1、兩年勞動效率提升方案第一部分：統計分析方法及相關說明 【統計周期】 2010、2011、2012、2013四年數據【統計范圍】 *公司在崗人數、產量、銷售收入、利潤總額（僅統計*公司，不包含子公司）【數據口徑】 人數以年末數為準，按照在哪里工作，納入哪里統計原則，例如公司外派人員，統計在各子公司。【分析結構】 基于統計結果進行勞動效率提升情況分析。 勞動效率：單位勞動投入的產出水平。它反映一定量勞動投入所得的有效成果數量。勞動效率的計算公式：勞動效率=產出成果數量/勞動者人數本次分析重點在分析在崗人數的變化，不涉及人均利潤、人均化產品等指標。 1、 人力資源現狀整體盤點崗位類型管理技術業務操作

2、合計人數323455197318比例10.06%10.69%17.3%60.69%100% 1、人員崗位分布 管理、技術業務、操作崗位人員比例大約1：2.8：6.2，一般制造型企業約為1:2:7，考慮公司不是傳統的密集型制造企業，該比例基本合理。 2、員工司齡司齡3年及以下3-55-88-1010-1515年以上人數724359332982比例22.64%13.52%18.55%10.38%9.12%25.79%根據上表，可以看出，公司司齡5年以下的員工接近40%，工作經驗相對缺乏，尤其是3年以下新近員工，占公司員工總數的1/5，經驗基礎較為薄弱，突發情況處理能力較差，很難形成真正戰斗力；另一

3、方面，5-10年工齡的員工比例不到30%，5-10年司齡員工是公司中堅力量，因為該部分員工業務水平、技能水平熟練，對公司情況了解，能夠有效解決一些難題，該部分員工比例偏低。3、文化程度學歷初中高中/中技/職高/大專本科研究生人數24151716210比例8%47%22%19%4% 根據統計可以看出，公司員工的文化水平整體偏低，高中及以下學歷占公司總人數的55%，受教育情況有待進一步提高。二、各崗位序列人員情況盤點分析1、管理人員管理隊伍優勢劣勢都較明顯，優勢是大部分管理人員從生產一線培養出來，能吃苦，生產經驗也較豐富；劣勢是管理知識和理念比較缺乏，管理能力一般，綜合性管理人員少，同時因為從一線

4、培養，往往只看部門利益，而忽視部門間的協同。所以下一步應當繼續加大對管理人員各種形式領導力的培訓力度，能提高管理人員的綜合素質。2、 技術、業務人員根據統計，公司技術業務共有89人,35歲以下有67人，本科以上學歷48人，其余也基本為大專及以上（具體見下圖）。技術業務人員的優勢是隊伍較為年輕，發展空間大。受教育程度相對較高，有一定的專業功底，可塑性較強。劣勢是技術人員經驗不足，實踐較少；同時研發創新經驗不豐富，缺乏拔尖人才和后備領軍人物；業務人員學習熱情不高。 員工忠誠度不夠，年輕員工在薪資分配、個人職業發展等方面不滿，思想不穩定，所以，在減員的同時，我們也要注意人才流失問題。完善技術業務人員

5、成長晉升路徑，以此為激勵，加強培訓，爭取提高技術業務人員的綜合能力。3、 操作人員操作人員同樣呈現年輕化，現場經驗和工作歷練相對不足，突發事件處理能力匱乏。同時，人才斷層現象也較為突出：近三年，僅操作崗就有20人內退，而新員工未能成長起來。另一方面，操作人員隊伍不穩定，由于現場環境較臟、收入不高，近幾年操作人員流動較大。保持員工隊伍穩定，提升員工操作技能，以提高勞動效率是近兩年人力資源工作的一個重點。3、 確定目標上級單位和公司領導提出，到2015年年末，公司人數減至300人。綜合辦公室/人力資源部經過討論，認為這一目標盡管有難度，但經過努力，應該可以實現。公司目前為318人，目標為300人，

6、需減員18人。2014、2015年公司內退人數分別為6、8人，共計14人，除去特殊情況，自然減員預計能夠達到11人左右，其余7個名額可以通過精簡崗位和提升技能水平來實現（具體見具體實施）。4、 整體思路和原則：以減員不減薪為原則，以培訓提升為主導，輔以精簡崗位和退出機制，實現勞動效率的提升。 五、具體實施1、 自然減員崗位原則上不予以補充，一次性離崗多人，可以采取“退二進一”的人員補充策略。自然減員主要包括離休（內退）、退休、退職和死亡的人員；除了包含上述人員外，還包含開除、除名、辭退、和解除勞動合同的人員。14年及15年公司內退人員共計14人，若堅守原則，預計可以減員11人左右。2、 新增崗

7、位的配置以內部挖潛為主，輔以部門間內部調劑。 部門出現新增崗位以及人員調動出現的崗位，主要以內部挖潛為主，嘉獎和鼓勵內部挖潛部門。3、 崗位優化、盤活資源，改造工作方式比如，我們往往認為維修量的增加，就必然要配置更多的維修人員，事實上，如果能夠找到降低檢修量的辦法，這會減少很多重復、無用的工作。綜合辦公室/人力資源部計劃到各部門學習觀察，和各部門積極配合，了解具體的工作方式，找出可以優化的地方。工作方式得到優化、規范，預計可以節省出2名工作人員。 4、加強對協力單位的管理，優化協力隊伍。2013年幾次面對面交流中，經常有員工反映協力隊伍的問題，做事拖延，以他們為中心。事實上公司正式員工和協力隊

8、伍息息相關，如果協力隊伍效率高，那么協力歸口部門的勞動效率也能得到較大提升。比如，檢修隊伍五冶，如果五冶能夠保證檢修質量和速度，那么設備部的效率也可以提升，同時避免一些重復工作；再如，如果寶吉勞務能夠提高發貨速度，注重打包質量，那么營銷部許多無謂的加班可以避免，許多退貨的情況也可避免，勞動效率也可以得到提升。加強協力單位的管理，綜合辦公室/人力資源部和各協力歸口部門積極配合，協力歸口部門加強對協力單位的要求，做好日常評價，綜合辦公室/人力資源部根據日常評價對協力單位進行考核，同時，加強協力供應商年度評審。協力隊伍能夠得著優化，那么協力歸口部門應當可以空出2-3名員工，營銷部至少可以保證正常安排

9、輪休、調班。 5、提高管理水平、技術業務水平、操作技能水平，積極組織培訓。 毫無疑問，要增加企業的勞動效率，提升員工們的技能，組織培訓是最為有效的也是最快實現的措施。第一，管理方面，定期開展管理講座、交流、溝通，共享相關信息，實施培訓交流常態化。及時提煉最佳實踐，適時進行經驗的推廣，促進知識經驗的共享，促進管理水平的整體提升；積極組織領導的外部培訓，提升管理者的綜合素質，提高管理能力，加強部門間的協作。管理者能力的提高，對勞動效率的提高有著巨大的間接作用。第二，操作隊伍方面，各部門操作崗位加強技能培訓，以“師帶徒”和外部培訓相結合的方法，努力實現一崗多能，大力推進“多能工”培養。“多能工”的培

10、養，不僅可以提高勞動效率，而且，可以適當減少替班的人員，當有病假或補休時，班組內部就可以很好的輪轉，無需替班調班來替補；與此同時，綜合辦公室/人力資源部和各部門也在積極，探索人員培養新方法，推進高技能人才培訓工作，內、外部培訓相結合，鼓勵技能人員參加職稱、本專業學歷進修，公司按制度規定報銷學費。第三，技術業務方面，組織提升技術業務水平的內外部培訓，提升業務水平，同時提倡部門內部的輪換學習，努力實現“A、B角補位制”。實現“A、B角補位”，當A休假時，B可臨時兼職A的主要工作，此時可在薪資上給予一定嘉獎。這樣，不僅避免了不必要的招人，同時，兼職員工的工作能力也能得到大幅提升。機關的“A、B角補位

11、”和操作隊伍的“多能工”類似，對于這些一崗多能的員工，綜合辦公室/人力資源部考慮采取一些激勵措施，鼓勵大家學習積極性。第四，選送優秀青年技術人員外派子公司鍛煉，選送技術業務骨干向公司總部、兄弟單位取經學習。許多同事將輪崗學習當成是任務，更有甚者當成“公費旅游”，事實上，外出學習應該是對渴望學習、渴望進步員工的鼓勵，所以，接下來，綜合辦公室/人力資源部對外出輪崗的人員會加強審核，避免學習機會的浪費。無論是管理的提升，還是技術業務水平或是操作技能的提升，都會極大提升勞動效率，預計可以空出3-4名員工。 6、提高人力資源配置效率，建立公司內循環及退出機制建立內循環及退出機制的具體措施是實施：建立“協解”、“人員儲備中心”等渠道。以“協解”、“人員儲備中心”的形式來拓寬人員流動渠道。公司人員只出不進或只進不出，都不合理，只有建立正常的進出機制，員工才能保持工作積極性，盡量減少“混日子”、“等退休”、“交社保”現象的出現。“協解”、“人員儲備中心”的實施，不僅每年可減少1-2名工作消極、績效評價差的員工，而且對勞動效率的提高也有著不可估量的作用。7、實施提升勞動效率激勵政策，擴大激勵范圍減員，很容易引起員工一些負面情緒，需要采取一些激勵措施