1、LVMH旗下的收縮型品牌品牌特點(diǎn)Emilio Pucci由意大利設(shè)計(jì)師Emilio Pucci于1951年創(chuàng)立。在60年代紅極一時(shí)，是以明亮繽紛的幾何印花設(shè)計(jì)，在時(shí)尚舞臺(tái)上大放光輝，從此在潮流界占有一席之地擅長(zhǎng)將鮮艷欲滴的明亮色彩、普普藝術(shù)氣味的印花圖紋中、柔軟輕飄的絲料質(zhì)材等設(shè)計(jì)元素交織融合。2000年P(guān)ucci家族被LVMH收入囊中。LVMH集團(tuán)大肆收購(gòu)了Emilio Pucci的股份，最終LVMH以67%的股權(quán)取得了絕對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。Kenzo1970年由日本設(shè)計(jì)師高田賢三創(chuàng)立。擅長(zhǎng)使用鮮艷活潑的虹彩色調(diào)，豐富的無(wú)所不在的花卉圖案，營(yíng)造絢麗的民族風(fēng)情，用料獨(dú)特。以極富想象力的搭配方式，舒適自

2、由的穿著感受，不受地域限制的國(guó)際化設(shè)計(jì)思路，以及作品中洋溢的輕松、歡快氣氛征服了世人，在70年代以驚人的速度開(kāi)展壯大。1995年將公司出售給LVMH集團(tuán)。陷入收縮的原因：Emilio Pucci1. 換designer，風(fēng)格變化，導(dǎo)致顧客流失。LVMH在短短幾年內(nèi)先后指派了3位創(chuàng)意總監(jiān)空降Emilio Pucci。在這些服裝的設(shè)計(jì)中，風(fēng)格產(chǎn)生了大幅度改變由嫵媚少女型變?yōu)橐靶匝龐?，集團(tuán)化的痕跡越來(lái)越重當(dāng)個(gè)性鮮明的原設(shè)計(jì)者被集團(tuán)的“空降兵所取代，那些所謂的華服配飾雖然精彩依舊，但卻喪失了最本質(zhì)最原始的精髓。而奢侈品牌的受眾群體比擬狹窄，顧客資產(chǎn)顯得尤其重要，一些頂級(jí)時(shí)尚品牌聲稱(chēng)其早期的成功就在于造

3、就了高度忠誠(chéng)的客戶(hù)他們平均每年要光臨9次，因此維護(hù)客戶(hù)品牌忠誠(chéng)度舉足輕重。變化后的風(fēng)格與品牌的現(xiàn)有顧客的偏好相悖，滿(mǎn)意度下降影響了忠誠(chéng)度，導(dǎo)致顧客大量流失。且新的風(fēng)格被指與另一奢侈品牌Balmain雷同，需花費(fèi)大量努力才能讓有這種風(fēng)格偏好的顧客脫離當(dāng)前的品牌Balmain轉(zhuǎn)為Pucci，導(dǎo)致其在中國(guó)大陸的銷(xiāo)量下滑。 2. 進(jìn)貨保守，未有效迎合中國(guó)市場(chǎng)在時(shí)尚業(yè)，中國(guó)處于“被占領(lǐng)的狀態(tài)，激發(fā)了中國(guó)消費(fèi)者有了根深蒂固的“必須擁有西方奢侈品來(lái)印證社會(huì)地位的價(jià)值觀?，F(xiàn)階段中國(guó)內(nèi)地奢侈品市場(chǎng)尚未成熟，心理因素依然在顧客價(jià)值中占統(tǒng)治地位，顧客希望利用奢侈品為標(biāo)簽展現(xiàn)財(cái)富和身份。故標(biāo)志明顯的LouisVuit

4、ton最早得到中國(guó)消費(fèi)者認(rèn)可。相反，Emilio Pucci在中國(guó)市場(chǎng)上的出貨一向保守，貨品上很少有張揚(yáng)的品牌標(biāo)記，沒(méi)有真正了解中國(guó)消費(fèi)者的購(gòu)置動(dòng)機(jī)和需求，未能迎合中國(guó)消費(fèi)者的偏好，限制了銷(xiāo)量。 轉(zhuǎn)型前轉(zhuǎn)型后Kenzo受眾面窄，定位為難 Kenzo的時(shí)裝風(fēng)格過(guò)于獨(dú)特，且價(jià)格昂貴，本身在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)已十分狹小。另外，其市場(chǎng)定位于富有且具有文藝氣質(zhì)的人群，給自己造成“有欲望購(gòu)置的消費(fèi)者無(wú)力購(gòu)置，有能力購(gòu)置的消費(fèi)者無(wú)心購(gòu)置的為難，需求非常有限。女裝男裝未完全撤出原因：1作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的側(cè)面部隊(duì)在LVMH品牌組合中充當(dāng)側(cè)面部隊(duì)，就其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的品牌保持一致的定位，從而確保更重要更有利可圖的旗艦品牌如LV能保

5、持理想的定位2仍有一定價(jià)值，照顧顧客感情現(xiàn)階段盡管銷(xiāo)量萎縮仍能吸引一定顧客，從而不需投入營(yíng)銷(xiāo)支持而維持獲利性，放棄這些品牌非但不一定會(huì)讓現(xiàn)有顧客轉(zhuǎn)向LVMH的其它品牌，還可能傷害顧客對(duì)整個(gè)集團(tuán)公司的感情，故LVMH暫時(shí)把這些品牌保存在品牌組合中可能更有利。           LVMH “兼而不并的多品牌擴(kuò)張策略L(fǎng)VMH迅速而成功的擴(kuò)張依賴(lài)于其對(duì)奢侈品精神內(nèi)涵的精確深刻的把握。LVMH集團(tuán)主席Bernard Arnault曾指出“Elegant& Practical(優(yōu)雅而務(wù)實(shí))崇尚并追

6、求生活品味的精神是對(duì)奢侈品實(shí)質(zhì)的最精準(zhǔn)的表達(dá)，以此為基準(zhǔn)，一切符合該定義的品牌都可以成為L(zhǎng)VMH精神代言及內(nèi)涵傳承的分支脈絡(luò)，因此LVMH在全球擴(kuò)張的過(guò)程中奉行“兼而不并的策略；其中“兼指LVMH將奢侈品的精神注入諸多品牌中，使其面對(duì)日益擴(kuò)大的“新奢侈品市場(chǎng)及追求趨優(yōu)消費(fèi)的消費(fèi)人群時(shí)，獲得了更多的開(kāi)展時(shí)機(jī)，“不并指LVMH保持下屬品牌自身的獨(dú)立以及品牌與品牌彼此間的獨(dú)立，品牌在市場(chǎng)和形象傳播策略上彼此獨(dú)立，而在全球擴(kuò)張和渠道運(yùn)營(yíng)上資源共享。LVMH整合所有可以利用的資源，采其所長(zhǎng)，從各個(gè)不同的角度來(lái)增強(qiáng)自身的獲利能力。       L

7、VMH集團(tuán)下屬各品牌保持與集團(tuán)間的獨(dú)立：LVMH對(duì)被并購(gòu)后的奢侈品品牌表現(xiàn)出充分的尊重，被并購(gòu)后的品牌公司根本保持其管理層人員結(jié)構(gòu)組成及經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)格，每年僅對(duì)LVMH的財(cái)務(wù)報(bào)表負(fù)責(zé)。 LVMH集團(tuán)下屬各品牌保持彼此間的獨(dú)立：品牌和品牌間幾乎不發(fā)生任何聯(lián)系，有些品牌甚至彼此在某一區(qū)域的特定市場(chǎng)中成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如Loewe 和Make Up for Ever在西班牙的彩妝市場(chǎng)上就有局部產(chǎn)品定位在相同25-35的年輕女性消費(fèi)群體。但這并不影響這兩家品牌運(yùn)用LVMH集團(tuán)在全球的資源和渠道進(jìn)行各自的品牌擴(kuò)張策略，同時(shí)為L(zhǎng)VMH的年報(bào)奉獻(xiàn)利潤(rùn)。LVMH旗下在中國(guó)市場(chǎng)采用收縮型戰(zhàn)略的品牌Emilio Puc

8、ci 和Kenzo品牌特點(diǎn)Emilio Pucci由意大利設(shè)計(jì)師Emilio Pucci于1951年創(chuàng)立。在60年代紅極一時(shí)，以明亮繽紛的幾何印花設(shè)計(jì)，在潮流界占有一席之地2000年被LVMH收購(gòu)。Kenzo1970年由日本設(shè)計(jì)師高田賢三創(chuàng)立。擅長(zhǎng)使用鮮艷活潑的虹彩色調(diào)，無(wú)所不在的花卉圖案，營(yíng)造絢麗的民族風(fēng)情，用料獨(dú)特。1995年將公司出售給LVMH集團(tuán)。陷入收縮的原因：Emilio Pucci1換designer，風(fēng)格變化，導(dǎo)致顧客流失。LVMH在短短幾年內(nèi)先后指派了3位創(chuàng)意總監(jiān)空降Emilio Pucci，使設(shè)計(jì)風(fēng)格從少女路線(xiàn)急速變?yōu)橐靶匝龐?。變化后的風(fēng)格與品牌的現(xiàn)有顧客的偏好相悖，導(dǎo)致顧

9、客大量流失。且轉(zhuǎn)型后的風(fēng)格被指與另一品牌Balmain雷同，但要吸引有這種風(fēng)格偏好的顧客轉(zhuǎn)而選擇Pucci相當(dāng)困難，導(dǎo)致其在中國(guó)大陸的銷(xiāo)量下滑。2進(jìn)貨保守，未有效迎合中國(guó)市場(chǎng)現(xiàn)階段中國(guó)內(nèi)地奢侈品市場(chǎng)尚未成熟，人們購(gòu)置奢侈品多是希望以此為標(biāo)簽展現(xiàn)財(cái)富和身份。故標(biāo)志明顯的LouisVuitton最早得到中國(guó)消費(fèi)者認(rèn)可。相反，Emilio Pucci在中國(guó)市場(chǎng)上的出貨一向保守，貨品上很少有張揚(yáng)的品牌標(biāo)記，未能迎合中國(guó)消費(fèi)者的偏好，限制了銷(xiāo)量。Kenzo受眾面窄，定位為難 Kenzo的時(shí)裝風(fēng)格過(guò)于獨(dú)特，且價(jià)格昂貴，本身在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)已十分狹小。另外，其市場(chǎng)定位于富有且具有文藝氣質(zhì)的人群，給自己造成“有欲望購(gòu)置的消費(fèi)者無(wú)力購(gòu)置，有能力購(gòu)置的消費(fèi)者無(wú)心購(gòu)置的為難，需求非常有限。未完全撤出原因：1作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的側(cè)面部隊(duì)在LVMH品牌組合中充當(dāng)側(cè)面部隊(duì)，就其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的品牌保持一致的定位，從而確保