1、匯報-企管診斷項目組報告資料 BCT企管診斷 項目組匯報資料項目組二零一三年九月二十七日匯報-企管診斷項目組報告資料項目組匯報資料提綱匯報提綱項目策劃項目實施綜合分析改進建議匯報-企管診斷項目組報告資料一、項目概述及策劃匯報-企管診斷項目組報告資料一、項目概述及策劃 項目各階段進度設定： 項目運作流程圖附后匯報-企管診斷項目組報告資料一、項目概述及策劃匯報-企管診斷項目組報告資料二、項目實施-調查訪談活動 二零一三年八月三十日至九月十三日，由陳廣榮、董曉丹、王曉良、張立君、史小鵬、袁麗娟、吳靜、崔健組成的項目小組，對公司全部部門級單位進行了調查問卷的發填收調查問卷的發填收，期間對各部門中層領導

2、和全部高管副職領導進行了面對面面對面的訪談的訪談。 本次調查訪談活動得到了各部門和各級領導的大力支持和配合，按計劃順利的啟動和結束。調查問卷的典型統計結典型統計結果果和訪談大致印象大致印象見后。 特別感謝信息部對調查問卷后期登錄統計分析的系統支持特別感謝信息部對調查問卷后期登錄統計分析的系統支持，這些支持大大提高了調查問卷后期工作的效率，還可以應用到以后類似的調查項目。匯報-企管診斷項目組報告資料三、調查問卷典型統計結果及分析 本次調查問卷(45份)覆蓋了88.2%的中高職領導 覆蓋了81.5%的職能管理人員(142份) 一線員工的抽樣覆蓋了所有的帶兵部門(78份) 共發出和收回265份有效調

3、查問卷。GALLUP Q12 調查得分調查得分全部人員75.8%中高職員78.3%職管人員74.9%一線工人76.0%部門最高分88.3%部門最低分68.3% ？ ！全球500強企業得分75%左右低于58%一般完不成年度指標短期內會有嚴重危機。匯報-企管診斷項目組報告資料三、調查問卷典型統計結果及分析關于蓋洛普關于蓋洛普(GALLUP)Q12，全部受訪人員中： 有54%的人員不認可1.Q4; 有44%的人員不認可1.Q11. 這表明公司對員工的職業這表明公司對員工的職業生涯規劃和實現缺少應有生涯規劃和實現缺少應有的關心和幫助！的關心和幫助！ 后附中高職、一般職員和一線工人的圖表。匯報-企管診斷

4、項目組報告資料三、調查問卷典型統計結果及分析匯報-企管診斷項目組報告資料三、調查問卷典型統計結果及分析匯報-企管診斷項目組報告資料三、調查問卷典型統計結果及分析問題問題公司對員工的職業生涯規劃和實現缺少應有的關心和幫助1Q121Q125W5WHY HY 原因原因 解析解析1 1ststW W以人為本的管理思想未根深蒂固以人為本的管理思想未根深蒂固相應相應糾預糾預 措施措施2 2ndndW W搬遷后工廠處于規范行為養成習搬遷后工廠處于規范行為養成習慣的管理階段，尚未到文化層面慣的管理階段，尚未到文化層面規章制度規章制度- -行為規范行為規范- -習慣養成習慣養成- -長期長期堅持堅持- -企業文

5、化，需要約企業文化，需要約2020年的時間年的時間3 3ththW W企業和員工在價值觀方面處于碰企業和員工在價值觀方面處于碰撞磨合和互相選擇的過程中撞磨合和互相選擇的過程中應在社會普世價值觀基礎上發展公司應在社會普世價值觀基礎上發展公司特色的價值觀，讓更多的人接受特色的價值觀，讓更多的人接受4 4ththW W企業和員工各自都面臨生存、成企業和員工各自都面臨生存、成長、發展的問題，無暇顧及長、發展的問題，無暇顧及在企業遇到重大變更時兼顧國家、企在企業遇到重大變更時兼顧國家、企業、員工三者利益。業、員工三者利益。5 5ththW W公司的愿景公司的愿景/ /規劃規劃/ /戰略戰略/ /目標尚目

6、標尚未有效構建，遠期的事沒有考慮未有效構建，遠期的事沒有考慮構建企業中長期規劃、制定企業發展構建企業中長期規劃、制定企業發展戰略、戰略、根源根源 問題問題企業和員工各自都面臨生存、成長、企業和員工各自都面臨生存、成長、發展的問題，無暇顧及發展的問題，無暇顧及關鍵關鍵措施措施在企業遇到重大變更時兼顧國家、企在企業遇到重大變更時兼顧國家、企業、員工三者利益。業、員工三者利益。公司的愿景公司的愿景/ /規劃規劃/ /戰略戰略/ /目標尚未有效目標尚未有效構建，遠期的事沒有考慮構建，遠期的事沒有考慮構建企業中長期規劃、制定企業發展構建企業中長期規劃、制定企業發展戰略、戰略、匯報-企管診斷項目組報告資料

7、三、調查問卷典型統計結果及分析關于組織機構關于組織機構，全部受訪人員中： 53%的人員不認可2.Q4; 48%的人員不反對2.Q8. 表明公司組織機構在運表明公司組織機構在運行中發生了一些問題！行中發生了一些問題！ 后附中高職、一般職員和一線工人的圖表。匯報-企管診斷項目組報告資料三、調查問卷典型統計結果及分析匯報-企管診斷項目組報告資料三、調查問卷典型統計結果及分析匯報-企管診斷項目組報告資料三、調查問卷典型統計結果及分析問題問題公司組織機構或運行發生了問題(溝通不暢/合作困難/效能效率低)2Q102Q105W5WHY HY 原因原因 解析解析1 1ststW W按流程更新的組織構架角色定位

8、按流程更新的組織構架角色定位欠清晰，仍有一些條塊分割捆綁欠清晰，仍有一些條塊分割捆綁相應相應糾預糾預 措施措施三種角色定位應清晰三種角色定位應清晰( (主業增值型、主業增值型、基礎支持支撐型、監督制約管控型基礎支持支撐型、監督制約管控型) )2 2ndndW W組織構架內涵變更后溝通不足，組織構架內涵變更后溝通不足，有限的有限的(HR)(HR)資源難以有效利用資源難以有效利用新組織機構的設計內涵應有充分的溝新組織機構的設計內涵應有充分的溝通通/ /培訓，避免資源緊張培訓，避免資源緊張/ /浪費并存浪費并存3 3ththW W新組織機構運行后的監督評估機新組織機構運行后的監督評估機制缺失，未能及

9、時發現調整問題制缺失，未能及時發現調整問題利用管理例會等形式要求所有部門定利用管理例會等形式要求所有部門定期述職和報告工作績效。期述職和報告工作績效。4 4ththW W新組織構架未作雙定基礎工作，新組織構架未作雙定基礎工作，也未要求定期述職和績效評估也未要求定期述職和績效評估責成職能部門開展雙定工作責成職能部門開展雙定工作( (定崗定定崗定編定員定額定責定薪定目標定考核編定員定額定責定薪定目標定考核) )5 5ththW W新組織構架缺乏配套的考核激勵新組織構架缺乏配套的考核激勵機制，造成慵懶淡漠機制，造成慵懶淡漠責成職能部門制定全覆蓋的考核激勵責成職能部門制定全覆蓋的考核激勵政策，獎勤罰懶

10、，調動積極性。政策，獎勤罰懶，調動積極性。根源根源 問題問題新組織構架未作雙定基礎工作，也未新組織構架未作雙定基礎工作，也未要求定期述職和績效評估要求定期述職和績效評估關鍵關鍵措施措施責成職能部門開展雙定工作責成職能部門開展雙定工作( (定崗定定崗定編定員定額定責定薪定目標定考核編定員定額定責定薪定目標定考核) )新組織構架缺乏配套的考核激勵機制，新組織構架缺乏配套的考核激勵機制，造成慵懶淡漠造成慵懶淡漠責成職能部門制定全覆蓋的考核激勵責成職能部門制定全覆蓋的考核激勵政策，獎勤罰懶，調動積極性。政策，獎勤罰懶，調動積極性。匯報-企管診斷項目組報告資料三、調查問卷典型統計結果及分析關于職能職責關

11、于職能職責，全部受訪人員中： 44%的人員不認可3.Q1; 50%的人員不反對3.Q6. 這表明公司這表明公司/部門的職能部門的職能職責不夠公開，內容偏職責不夠公開，內容偏離原則或失去重心。離原則或失去重心。 后附中高職、一般職員和一線工人的圖表。匯報-企管診斷項目組報告資料三、調查問卷典型統計結果及分析匯報-企管診斷項目組報告資料三、調查問卷典型統計結果及分析匯報-企管診斷項目組報告資料三、調查問卷典型統計結果及分析問題問題公司/部門的職能職責不夠公開，內容偏離原則或失去重心3Q123Q125W5WHY HY 原因原因 解析解析1 1ststW W對職能職責等基礎性管理工作的對職能職責等基礎

12、性管理工作的重要性缺乏認識，沒有認真對待重要性缺乏認識，沒有認真對待相應相應糾預糾預 措施措施公司及內部的組織構架公司及內部的組織構架/ /職能職責職能職責/ /崗崗職書等基礎管理工作應保持持續更新職書等基礎管理工作應保持持續更新2 2ndndW W對按流程角色定位職能職責欠缺對按流程角色定位職能職責欠缺理解，增支管三角色關系未理清理解，增支管三角色關系未理清重新識別公司級流程的重新識別公司級流程的“增值增值/ /支持支持/ /管控管控”類別，更新定位職能職責角色類別，更新定位職能職責角色3 3ththW W運作模式由兩級改為一級后未有運作模式由兩級改為一級后未有效識別流程的變更和角色的變更效

13、識別流程的變更和角色的變更重新構建公司重新構建公司/ /部門的運行流程，更部門的運行流程，更新各部門的流程角色和職能職責新各部門的流程角色和職能職責4 4ththW W公司的管理模式反復變更使管理公司的管理模式反復變更使管理人員對流程角色的變更厭倦麻木人員對流程角色的變更厭倦麻木5 5ththW W公司遠期管理模式的不確定性使公司遠期管理模式的不確定性使員工對基礎工作的熱情大大降溫員工對基礎工作的熱情大大降溫根源根源 問題問題對按流程角色定位職能職責欠缺理解，對按流程角色定位職能職責欠缺理解，增支管三角色關系未理清增支管三角色關系未理清關鍵關鍵措施措施重新識別公司級流程的重新識別公司級流程的“

14、增值增值/ /支持支持/ /管控管控”類別，更新定位職能職責角色類別，更新定位職能職責角色運作模式由兩級改為一級后未有效識運作模式由兩級改為一級后未有效識別流程的變更和角色的變更別流程的變更和角色的變更重新構建公司重新構建公司/ /部門的運行流程，更部門的運行流程，更新各部門的流程角色和職能職責新各部門的流程角色和職能職責匯報-企管診斷項目組報告資料三、調查問卷典型統計結果及分析關于流程運行關于流程運行，全部受訪人員中： 僅有48%的人員認可4.Q1; 僅有43%的人員認可4.Q2; 表明員工（特別是管理人表明員工（特別是管理人員）在崗位培訓時缺少員）在崗位培訓時缺少QMS的內容。的內容。 轉

15、下頁匯報-企管診斷項目組報告資料三、調查問卷典型統計結果及分析接上頁，關于流程運行，全部受訪人員中： 僅有40%的人員認可4.Q3； 有43%的人員不認可4.Q4； 流程式管理的應用要流程式管理的應用要求缺失求缺失 轉下頁匯報-企管診斷項目組報告資料三、調查問卷典型統計結果及分析接上頁，關于流程運行，全部受訪人員中： 有55%的人員不認可4.Q5； 僅有31%的人員不反對4.Q6； 流程式管理與現行日流程式管理與現行日常管理常管理“兩張皮兩張皮”。 轉下頁匯報-企管診斷項目組報告資料三、調查問卷典型統計結果及分析接上頁，關于流程運行，全部受訪人員中： 僅有41%的人員不反對4.Q7； 有33%

16、的人員不認可4.Q8； 各級人員的流程式管各級人員的流程式管理的意識或能力不足理的意識或能力不足。 轉下頁匯報-企管診斷項目組報告資料三、調查問卷典型統計結果及分析 與調查的其它課題比較，流程運行方面存在的問題很普遍很嚴重： 流程式管理的崗位培訓缺失，以管理人員更為嚴重； 流程式管理的日常應用缺失,未養成習慣； 日常管理存在著（習慣與流程）“兩張皮”； 各級人員的流程式管理的意識/能力欠缺。匯報-企管診斷項目組報告資料三、調查問卷典型統計結果及分析問題問題流程運行的培訓/應用/意識/能力缺失4Q105W5WHY HY 原因原因 解析解析1 1ststW W公司各級人員對管理流程化的趨公司各級人

17、員對管理流程化的趨勢沒有認識了解甚少勢沒有認識了解甚少相應相應糾預糾預 措施措施多學習多交流多學習多交流2 2ndndW W各級人員沒有在日常工作中應用各級人員沒有在日常工作中應用流程方法的壓力和動力流程方法的壓力和動力各級領導大力推動和要求在日常工作各級領導大力推動和要求在日常工作中按流程模式開展和運行。中按流程模式開展和運行。3 3ththW W特別是管理人員的基礎培訓太少特別是管理人員的基礎培訓太少流程化管理工具缺失流程化管理工具缺失如如PDCAPDCA循環等流程化管理模式應當作循環等流程化管理模式應當作為各級管理人員的應知應會內容為各級管理人員的應知應會內容4 4ththW W5 5t

18、hthW W根源根源 問題問題培訓少培訓少關鍵關鍵措施措施列入管理人員崗位應知應會培訓內容列入管理人員崗位應知應會培訓內容無推動無推動各級領導率先垂范推動應用各級領導率先垂范推動應用匯報-企管診斷項目組報告資料三、調查問卷典型統計結果及分析關于監督與制約關于監督與制約，全部受訪人員中： 有47%的人員完全認可5.Q1； 僅有47%的人員認可5.Q5； 表明監督與制約的執表明監督與制約的執行行/結果公示缺失。結果公示缺失。 轉下頁匯報-企管診斷項目組報告資料三、調查問卷典型統計結果及分析接上頁，關于監督制約，全部受訪人員中： 有71%的人員不反對5.Q6； 有62%的人員不反對5.Q7； 表明監

19、督與制約的氛表明監督與制約的氛圍很差圍很差。 轉下頁匯報-企管診斷項目組報告資料三、調查問卷典型統計結果及分析接上頁，關于監督制約，全部受訪人員中： 有61%的人員不反對5.Q8； 表明各級人員和部表明各級人員和部門的門的“自我監督、自我監督、自我審核、自我改自我審核、自我改善善”的能力嚴重不的能力嚴重不足。足。“分層審核”是汽車行業普遍流行的“自我監督、自我審核、自我改善”的好方法，顧客和第三方的現場審核也常常涉及這方面的工作，目前我公司常常被減分。匯報-企管診斷項目組報告資料三、調查問卷典型統計結果及分析問題問題內部監督與制約的氛圍/意識/能力缺失5Q105W5WHY HY 原因原因 解析

20、解析1 1ststW W公司普遍性公司普遍性/ /針對性監督與制約針對性監督與制約的機制不健全，僅存于例會匯報的機制不健全，僅存于例會匯報相應相應糾預糾預 措施措施構建內部監督與制約的機制構建內部監督與制約的機制2 2ndndW W對于工作流程中監督制約點的設對于工作流程中監督制約點的設計和執行計和執行/ /檢查檢查/ /改進等尚不清晰改進等尚不清晰在流程設計中明確監督與制約的節點在流程設計中明確監督與制約的節點和節點上的相關內容，防范相關風險和節點上的相關內容，防范相關風險3 3ththW W沒有利用公共資源開展普遍性監沒有利用公共資源開展普遍性監督與制約的想法和辦法督與制約的想法和辦法有效

21、利用公示欄有效利用公示欄/ /工作簡報工作簡報/ /管理例會管理例會等模式開展內部監督與制約等模式開展內部監督與制約4 4ththW W關于監督與制約的理論與實踐的關于監督與制約的理論與實踐的培訓太少培訓太少開展監督與制約的理論與實踐方面的開展監督與制約的理論與實踐方面的培訓增強這方面的意識培訓增強這方面的意識5 5ththW W根源根源 問題問題對于工作流程中監督制約點的設計和對于工作流程中監督制約點的設計和執行執行/ /檢查檢查/ /改進等尚不清晰改進等尚不清晰關鍵關鍵措施措施在流程設娿計中明確監督與制約的節在流程設娿計中明確監督與制約的節點和節點上的相關內容防范相關風險點和節點上的相關內

22、容防范相關風險關于監督與制約的理論與實踐的培訓關于監督與制約的理論與實踐的培訓太少太少開展監督與制約的理論與實踐方面的開展監督與制約的理論與實踐方面的培訓增強這方面的意識培訓增強這方面的意識匯報-企管診斷項目組報告資料三、調查問卷典型統計結果及分析關于考核激勵考核激勵，全部受訪人員中： 有60%的人員不反對6.Q2； 有60%的人員不認可6.Q9； 表明考核激勵的設計表明考核激勵的設計/執行執行/結果對員工的結果對員工的杠桿作用遠遠未達到杠桿作用遠遠未達到。匯報-企管診斷項目組報告資料三、調查問卷典型統計結果及分析中高職一般管理一線工人匯報-企管診斷項目組報告資料三、調查問卷典型統計結果及分析

23、一線工人一般干部中高職匯報-企管診斷項目組報告資料三、調查問卷典型統計結果及分析問題問題考核激勵的設計/執行/結果對員工的杠桿作用遠遠未達到6Q115W5WHY HY 原因原因 解析解析1 1ststW W考核激勵體系在設計和實施中與考核激勵體系在設計和實施中與公司的發展不匹配公司的發展不匹配相應相應糾預糾預 措施措施考核激勵體系應與時俱進與公司年度考核激勵體系應與時俱進與公司年度如無匹配如無匹配2 2ndndW W對考核激勵體系的職責不清晰對考核激勵體系的職責不清晰構建考核激勵體系和職能職責歸屬構建考核激勵體系和職能職責歸屬3 3ththW W對考核激勵對員工積極性的調節對考核激勵對員工積極

24、性的調節作用想法不少辦法不多作用想法不少辦法不多變想法為辦法抓落實重效果變想法為辦法抓落實重效果4 4ththW W公司的績效指標分解體系不健全公司的績效指標分解體系不健全考核體系無法跟進考核體系無法跟進從構建公司的從構建公司的KPIKPI分解指標入手，跟分解指標入手，跟進考核激勵辦法進考核激勵辦法5 5ththW W崗位指標識別不足考核激勵無法崗位指標識別不足考核激勵無法落實，以管理崗位尤甚。落實，以管理崗位尤甚。深入進行崗位分析深入進行崗位分析/ /識別崗位識別崗位KPIKPI，構，構建崗位基礎指標庫，配套考核跟進。建崗位基礎指標庫，配套考核跟進。根源根源 問題問題公司的績效指標分解體系不

25、健全考核公司的績效指標分解體系不健全考核體系無法跟進體系無法跟進關鍵關鍵措施措施從構建公司的從構建公司的KPIKPI分解指標入手，跟分解指標入手，跟進考核激勵辦法進考核激勵辦法崗位指標識別不足考核激勵無法落實，崗位指標識別不足考核激勵無法落實，以管理崗位尤甚。以管理崗位尤甚。深入進行崗位分析深入進行崗位分析/ /識別崗位識別崗位KPIKPI，構，構建崗位基礎指標庫，配套考核跟進。建崗位基礎指標庫，配套考核跟進。匯報-企管診斷項目組報告資料三、調查問卷典型統計結果及分析 以上是本次調查問卷的基本情況。其所反映的典型問題匯總如下： 一、員工敬業度 公司對員工的職業生涯規劃和實現缺少應有的關心和幫助

26、。 二、組織機構 公司的組織機構在運行中發生了一些問題。 三、職能職責 不夠公開，內容在一些原則問題上失重或偏心。 轉下頁匯報-企管診斷項目組報告資料三、調查問卷典型統計結果及分析 接上頁 四、流程運行 員工崗位培訓時缺少此項內容，管理人員尤甚； 日常工作中的應用要求缺失，或以“兩張皮”的形式存在，流程管理意識和能力嚴重不足。 五、監督與制約 公開度差，缺少內部監督與制約的氛圍，自我監督/審核/改善的能力嚴重缺失。 六、考核與激勵 考核激勵政策的設計/執行/結果對于調動員工的積極性大打折扣。匯報-企管診斷項目組報告資料三、調查問卷典型統計結果及分析 調查問卷典型問題的根源初探和糾預對策 公司對

27、員工的職業生涯規劃和實現缺少應有的關心和幫助 企業和員工各自都面臨生存、成長、發展企業和員工各自都面臨生存、成長、發展的問題，無暇顧及的問題，無暇顧及 公司的愿景公司的愿景/ /規劃規劃/ /戰略戰略/ /目標尚未有效構建，目標尚未有效構建，遠期的事沒有考慮遠期的事沒有考慮 在企業遇到重大變更時兼顧國家、企業、在企業遇到重大變更時兼顧國家、企業、員工三者利益員工三者利益 構建企業中長期規劃、制定企業發展戰略構建企業中長期規劃、制定企業發展戰略匯報-企管診斷項目組報告資料三、調查問卷典型統計結果及分析 公司組織機構或運行發生了問題(溝通不暢/合作困難/效能效率低) 新組織構架未作雙定基礎工作，也

28、未要求新組織構架未作雙定基礎工作，也未要求定期述職和績效評估定期述職和績效評估 新組織構架缺乏配套的考核激勵機制，造新組織構架缺乏配套的考核激勵機制，造成慵懶淡漠成慵懶淡漠 責成職能部門開展雙定工作責成職能部門開展雙定工作( (定崗定編定員定崗定編定員定額定責定薪定目標定考核定額定責定薪定目標定考核) ) 責成職能部門制定全覆蓋的考核激勵政策，責成職能部門制定全覆蓋的考核激勵政策，獎勤罰懶，調動積極性。獎勤罰懶，調動積極性。匯報-企管診斷項目組報告資料三、調查問卷典型統計結果及分析 公司/部門的職能職責不夠公開，內容偏離原則或失去重心 對按流程角色定位職能職責欠缺理解，增對按流程角色定位職能職

29、責欠缺理解，增支管三角色關系未理清支管三角色關系未理清 運作模式由兩級改為一級后未有效識別流運作模式由兩級改為一級后未有效識別流程的變更和角色的變更程的變更和角色的變更 重新識別公司級流程的重新識別公司級流程的“增值增值/ /支持支持/ /管控管控”類別，更新定位職能職責角色類別，更新定位職能職責角色 重新構建公司重新構建公司/ /部門的運行流程，更新各部部門的運行流程，更新各部門的流程角色和職能職責門的流程角色和職能職責匯報-企管診斷項目組報告資料三、調查問卷典型統計結果及分析 流程運行的培訓/應用/意識/能力缺失 有關流程的培訓太少 各級領導對流程化管控的推動太弱 將流程化管理模式列入管理

30、人員崗位應將流程化管理模式列入管理人員崗位應知應會培訓內容知應會培訓內容 各級領導率先垂范推動應用各級領導率先垂范推動應用匯報-企管診斷項目組報告資料三、調查問卷典型統計結果及分析 內部監督與制約的氛圍/意識/能力缺失 對于工作流程中監督制約點的設計和執行對于工作流程中監督制約點的設計和執行/ /檢查檢查/ /改進等尚不清晰改進等尚不清晰 關于監督與制約的理論與實踐的培訓太少關于監督與制約的理論與實踐的培訓太少 在流程設娿計中明確監督與制約的節點和在流程設娿計中明確監督與制約的節點和節點上的相關內容防范相關風險節點上的相關內容防范相關風險 開展監督與制約的理論與實踐方面的培訓開展監督與制約的理

31、論與實踐方面的培訓增強這方面的意識增強這方面的意識匯報-企管診斷項目組報告資料三、調查問卷典型統計結果及分析 考核激勵的設計/執行/結果對員工的杠桿作用遠遠未達到 公司的績效指標分解體系不健全考核體系公司的績效指標分解體系不健全考核體系無法跟進無法跟進 崗位指標識別不足考核激勵無法落實，以崗位指標識別不足考核激勵無法落實，以管理崗位尤甚管理崗位尤甚 從構建公司的從構建公司的KPIKPI分解指標入手，跟進考核分解指標入手，跟進考核激勵辦法激勵辦法 深入進行崗位分析深入進行崗位分析/ /識別崗位識別崗位KPIKPI，構建崗，構建崗位基礎指標庫，配套考核跟進位基礎指標庫，配套考核跟進匯報-企管診斷項

32、目組報告資料三、調查問卷典型統計結果及分析 從以上調查問卷反映出來的問題和分析出來的根源性原因來看，是不可能通過一次或幾次暴風驟雨、大刀闊斧式的機構改革就能糾正和預防的 建議以和風細雨、循序漸進的方式對暴露出的問題和分析出來的根源性原因進行持續的糾正和預防 在此期間著手對流程的識別和定位，成熟一個調整改造一個，避免整體工作失穩。匯報-企管診斷項目組報告資料四、中高職訪談大致印象 關于組織構架關于組織構架 絕大多數的中高職領導對目前公司組織構架表示認可，對于當前組織機構設置所要表達的管理意圖表示認同； 對于現組織機構運行兩年來個別部門顯現出的溝通不暢、合作困難、效能效率低下的個別現象，受訪領導大

33、多認為轉變思想、強化大局意識、才是解決機構運行問題的根本，特別是中高層主官的思想意識是機構運行好壞的關鍵。匯報-企管診斷項目組報告資料四、中高職訪談大致印象接上頁 項目組初診意見： 現版組織機構兩年來的運行表明，完全體現了當初“穩定優先”的設計原則，達到了穩定隊伍、穩定運營、穩定調整、穩定過渡的目標； 但穩定的同時也帶來了機構臃腫、運行低效、管理不作為、服務于主線/服務于大局的意識差/行動遲、等弊端。 上述弊端不是調機構能解決的，而是需要加強干部隊伍的思想教育和經常性的工作溝通來避免。匯報-企管診斷項目組報告資料四、中高職訪談大致印象 關于職能職責和流程運行關于職能職責和流程運行 受訪中高職領

34、導基本認可依據流程設計/運行來調整/劃分職能職責的模式； 對于因履行職能職責所需的各種資源（HR）不足造成流程運行低效、管理功效缺失、問題久拖不決、損失日積月累的情況，大多數受訪領導認為應從流程設計調整入手，解決職能職責問題，以提高運行效率、改善管理功效。匯報-企管診斷項目組報告資料四、中高職訪談大致印象接上頁 項目組初診意見 首先應樹立“顧客優先、主業優先”角色排序，即“各部門為供產銷主業服務”、“供產銷主業為顧客服務”的職能職責原則； 根據流程運行中所處的角色定位各部門各崗位的職能職責，并配置相應的資源； 當資源難以解決時，可適當調整流程角色，重新定位職能職責。如：設備系統、技術系統等。匯

35、報-企管診斷項目組報告資料四、中高職訪談大致印象 關于監督與制約關于監督與制約 項目組經過望(查詢公共信息平臺)、聞(中高職人員的面對面訪談)、問(調查問卷統計分析)、切(典型事件和案例的剖析)得出初診意見： 目前公司受意識和能力的限制，僅表現為對個別點線的監督。如：公司級KPI/產銷平衡的監督、財務/成本狀況的監督、SMS/QMS的監督等。 應當建立以按部門“崗位述職”和按系統“分層審核”為模式、以KPI&CSF為主線的監督與制約機制。 目前公司的現狀是：“崗位述職”很少、“分層審核”完全缺失、KPI&CSF的構建缺乏系統性。匯報-企管診斷項目組報告資料四、中高職訪談大致印象

36、 關于考核與激勵關于考核與激勵 目前公司僅存的績效考核項目只有安保的安全考核/質管的質量考核/營管的銷售承包兌現考核，覆蓋生產和銷售系統，其他部門基本考核缺失。 應當建立以KPI分解指標、CSF項目指標和部門職能崗位職責基礎指標相結合的考核體系。 在員工激勵內容上辦法單一渠道偏少是員工長期以來意見較大的問題。如：對有一技之長和業務骨干人員的保護性激勵辦法至今缺失。匯報-企管診斷項目組報告資料五、公共信息平臺的情況 受內外QMS審核的推動,公司各部門的組織構架、職能職責、崗位職責說明書基本上有一個雛形，但 八成以上部門嚴重缺失管理崗位SOP、管理流程圖、SWOT分析缺失嚴重、 三成部門沒有進行定

37、期評價、四成以上部門沒有年度計劃和內外考核政策。在管理構架/規章制度/職能職責/崗職書等基礎性工作上有一定的管理基礎。但在管理流程圖/管理崗位SOP/SWOT等管理方法上缺少框架性的管理支柱。特別是PDCA的管理原則在三成以上的部門表現為嚴重缺失。作為管理結果的年度KPI績效差強人意。匯報-企管診斷項目組報告資料五、公共信息平臺的情況 基于公司信息平臺的資料內容和典型案例分析，可見： 公司目前的整體管理基礎極其單薄脆弱，特別是各級管理人員的理論水平與實踐能力亟需提高 中高職領導應努力率先垂范并要求下屬提高職能職責范圍內的理論水平與實踐能力 這些也不是大張旗鼓的管理重組/流程再造就可以一蹴而就的

38、，需要日積月累的學習實踐。匯報-企管診斷項目組報告資料六、典型管理狀態和案例研討 一）、現場每天都有大量的長期懸而未決的質量問題，如混煉膠快檢合格率波動過大、物機性能檢測不達標、產品動平衡超標、外觀鼓包等，已嚴重影響成品質量和顧客的信心，但長期沒有公司級的質量攻關項目組來解決此類問題。匯報-企管診斷項目組報告資料六、典型管理狀態和案例研討 續一）、質管部幾次牽頭想解決此類問題，但沒有得到相關部門的支持和響應，問題仍在蔓延、損失仍在日積月累！ 車間技術人員雖有壓力和動力整改現場問題，但限于能力和權限有限，只能修修補補基本上沒有任何效果。匯報-企管診斷項目組報告資料六、典型管理狀態和案例研討 二）

39、、在顧客和銷售經理大喊“輪胎變形嚴重無法安裝使用”的同時，物流每天都在“因庫房資源不足”將大批的產品超高摞放，造成產品的嚴重變形無法正常銷售，積壓在庫房無人問津。 但在“庫房資源不足輪胎大批超高摞放重壓變形”的同時，大批的成品專用存放架荒廢在馬路邊風吹日曬雨淋，而每個成品架子需要幾千塊錢的購置費用。匯報-企管診斷項目組報告資料六、典型管理狀態和案例研討 三）、“以銷定產以產促銷”是公司一貫的經營原則。但在營銷系統沒有一套完整的顧客跟蹤市場分析系統，沒有公司級的市場定位和產品定位，使本來就能力不足的生產資源陷于頻繁調整之中，內部調整的工時占到總工時的16%以上。 全年的銷售業務指標沒有分解公示確

40、認在公司的目標體系內，產銷平衡率和生產執行率、銷售執行率的考核力度嚴重不足，導致產品超額壓庫，庫存質量損失加重。匯報-企管診斷項目組報告資料六、典型管理狀態和案例研討 四）、現公司的月度考核項目僅存于安保和質管兩個部門，考核體系限于嚴重缺失。 五）、公司的目標體系也僅見于公司KPI，未見到分解到各部門各崗位各月度的指標分解體系。 六）、部室管理人員與車間管理人員的薪酬結果相差太懸殊，部室管理人員的工作積極性難以調動，車間管理人員（非生產定崗人員）的薪酬失去制約。匯報-企管診斷項目組報告資料六、典型管理狀態和案例研討 七）、公司和各部門在內部公共信息平臺上缺失必須的管理基礎類信息資料，如：公司和

41、部門組織構架、公司和部門/崗位職能職責、崗位職責說明書、管理流程圖、管理崗位作業指導書（SOP）、管理工作年月度計劃、定期工作報告、SWOT報告、內外考核政策等。 管理基礎非常脆弱單薄，管理的PDCA循環的意識和應用及其欠缺。匯報-企管診斷項目組報告資料七、綜合分析與改進建議 從以上調查問卷數據分析/當面訪談印象/信息資料瀏覽感受/典型案例研討等四個方面的情況可見： 公司現有管理體系出色的實現了穩定隊伍、穩定運營、穩定調整、穩定過渡的目標，充分體現了“穩定優先”的原則 連續兩年來的KPI指標全面達成、主要運營管理工作順利實現的顯著成績表明，公司具有一定的管理基礎、員工隊伍(特別是領導班子)具有一定的管理能力，對于在大風大浪中求生存求穩定，具有較強的戰斗力。匯報-企管診斷項目組報告資料七、綜合分析與改進建議 隨著兩年來“穩定優先”帶來正效應的同時，員工中逐漸滋生了負能量產生了負效應。 如員工危機感淡漠、信念和斗志逐漸減退、