1、高冰鎳項(xiàng)目企業(yè)運(yùn)營管理目錄第一章 項(xiàng)目基本情況3一、 項(xiàng)目名稱及投資人3二、 結(jié)論分析3第二章 行業(yè)背景分析6第三章 監(jiān)督機(jī)構(gòu)8一、 有限責(zé)任公司的監(jiān)督機(jī)構(gòu)8二、 股份有限公司的監(jiān)督機(jī)構(gòu)9第四章 企業(yè)經(jīng)營決策12一、 企業(yè)經(jīng)營決策的概念和類型12二、 企業(yè)經(jīng)營決策的要素13第五章 市場營銷環(huán)境15一、 市場營銷環(huán)境分析15二、 市場營銷微觀環(huán)境16第六章 品牌管理19一、 品牌戰(zhàn)略19二、 品牌資產(chǎn)22第七章 生產(chǎn)計劃24一、 產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度的安排24二、 生產(chǎn)能力26第八章 企業(yè)采購管理與供應(yīng)物流管理31一、 企業(yè)供應(yīng)物流管理里31二、 企業(yè)采購管理33第九章 績效考核45一、 績效考核的內(nèi)容

2、和標(biāo)準(zhǔn)45二、 績效考核的含義與功能46第十章 籌資決策50一、 資本結(jié)構(gòu)決策50二、 杠桿理論51第十一章 國際直接投資與國際化經(jīng)營業(yè)務(wù)52一、 國際直接投資模式52二、 國際直接投資53第一章 項(xiàng)目基本情況一、 項(xiàng)目名稱及投資人（一）項(xiàng)目名稱高冰鎳項(xiàng)目（二）項(xiàng)目投資人xxx有限責(zé)任公司（三）建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xxx（以最終選址方案為準(zhǔn)）。二、 結(jié)論分析（一）項(xiàng)目選址本期項(xiàng)目選址位于xxx（以最終選址方案為準(zhǔn)），占地面積約89.00畝。（二）項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃12個月。（三）投資估算本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項(xiàng)目總投資53418.

3、29萬元，其中：建設(shè)投資40398.60萬元，占項(xiàng)目總投資的75.63%；建設(shè)期利息522.49萬元，占項(xiàng)目總投資的0.98%；流動資金12497.20萬元，占項(xiàng)目總投資的23.39%。（四）資金籌措項(xiàng)目總投資53418.29萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx有限責(zé)任公司計劃自籌資金（資本金）32092.18萬元。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，本期工程項(xiàng)目申請銀行借款總額21326.11萬元。（五）經(jīng)濟(jì)評價1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：109500.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：87375.95萬元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（NP）：16191.16萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：23.82

4、%。5、全部投資回收期（Pt）：5.35年（含建設(shè)期12個月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：40074.72萬元（產(chǎn)值）。（六）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積59333.00約89.00畝1.1總建筑面積115056.64容積率1.941.2基底面積37973.12建筑系數(shù)64.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝436.782總投資萬元53418.292.1建設(shè)投資萬元40398.602.1.1工程費(fèi)用萬元34683.962.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元4567.482.1.3預(yù)備費(fèi)萬元1147.162.2建設(shè)期利息萬元522.492.3流動資金萬元12497.2

5、03資金籌措萬元53418.293.1自籌資金萬元32092.183.2銀行貸款萬元21326.114營業(yè)收入萬元109500.00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元87375.95""6利潤總額萬元21588.21""7凈利潤萬元16191.16""8所得稅萬元5397.05""9增值稅萬元4465.29""10稅金及附加萬元535.84""11納稅總額萬元10398.18""12工業(yè)增加值萬元35150.38""13盈虧平衡點(diǎn)萬元4007

6、4.72產(chǎn)值14回收期年5.35含建設(shè)期12個月15財務(wù)內(nèi)部收益率23.82%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元27837.10所得稅后第二章 行業(yè)背景分析高冰鎳是鎳精礦經(jīng)電、轉(zhuǎn)爐初級冶煉而成的鎳、銅、鈷、鐵等金屬的硫化物共熔體。高冰鎳可用來制備硫化鎳、電解鎳、鎳鐵/含鎳生鐵等產(chǎn)品，硫酸鎳是鋰離子電池三元前驅(qū)體的核心組成部分之一，電解鎳可用來生產(chǎn)鎳合金，鎳鐵/含鎳生鐵可用于不銹鋼制造領(lǐng)域，除此之外，高冰鎳還可用來生產(chǎn)氧化鎳、鎳鹽以及用于電鍍等領(lǐng)域。硫酸鎳是高冰鎳的重要下游市場。中國以及全球電動汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，對動力電池需求旺盛，預(yù)計到2025年全球動力電池需求量將達(dá)到1000GWh左右，三元鋰電池是

7、重要組成部分，因此硫酸鎳需求旺盛。2011年以來，全球不銹鋼產(chǎn)量整體呈現(xiàn)不斷上升態(tài)勢，2020年受疫情影響有所下滑，2021年主產(chǎn)國中國疫情控制良好，預(yù)計全球不銹鋼產(chǎn)量將恢復(fù)增長。這些因素利好高冰鎳行業(yè)發(fā)展。從中國市場來看，2020年我國電動汽車產(chǎn)銷量恢復(fù)增長，動力電池需求旺盛，根據(jù)中國有色金屬工業(yè)協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，2020年，我國三元前驅(qū)體對鎳需求量達(dá)到12.9萬金屬噸。在電動汽車產(chǎn)業(yè)拉動下，我國硫酸鎳產(chǎn)量穩(wěn)定增長，2020年超過14萬金屬噸。預(yù)計2021年，我國電動汽車產(chǎn)量將超過300萬輛，動力電池產(chǎn)量將超過200GWh，高冰鎳需求依然旺盛。在需求拉動下，2020年4月之后，鎳價不斷上漲。青山

8、控股是我國大型不銹鋼生產(chǎn)企業(yè)，并布局鎳產(chǎn)業(yè)鏈，印尼鎳礦資源豐富，青山控股不斷加大投資。印尼鎳礦主要是紅土鎳礦，一般用來生產(chǎn)鎳鐵/含鎳生鐵，用于不銹鋼領(lǐng)域，高冰鎳一般以硫化鎳礦為原料進(jìn)行生產(chǎn)。2021年3月，青山控股宣布以紅土鎳礦為原料制備高冰鎳試產(chǎn)成功，10月起可批量供貨。受供應(yīng)量將大幅增長影響，鎳價下跌。預(yù)計2022年，青山控股可大量交付高冰鎳。此外，2021年11月，偉明集團(tuán)與Indigo公司簽訂戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，擬共同在印尼規(guī)劃投資開發(fā)建設(shè)年產(chǎn)4萬噸高冰鎳項(xiàng)目。由此來看，未來全球高冰鎳供應(yīng)量有望持續(xù)增長，下游電動汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，且若高冰鎳價格合適，在不銹鋼領(lǐng)域的需求將會上升，因此總的來

9、看，高冰鎳市場前景良好。從我國來看，我國鎳礦資源主要是硫化鎳礦，品味較高，但經(jīng)過大量開采之后，鎳資源短缺問題日益突出。全球范圍內(nèi)，紅土鎳礦儲量占比更大，開采成本低，但其鎳含量一般較低，冶煉成本高，不用于高冰鎳生產(chǎn)方面。隨著紅土鎳礦冶煉高冰鎳技術(shù)問世，未來印尼高冰鎳產(chǎn)量將大幅增長，我國高冰鎳進(jìn)口量或?qū)⒉粩嗌仙５谌?監(jiān)督機(jī)構(gòu)一、 有限責(zé)任公司的監(jiān)督機(jī)構(gòu)（一）有限責(zé)任公司監(jiān)事會的組成公司法規(guī)定，有限責(zé)任公司設(shè)監(jiān)事會，其成員不得少于3人。股東人數(shù)較少或者規(guī)模較小的有限責(zé)任公司，可以設(shè)1-2名監(jiān)事，不設(shè)監(jiān)事會。監(jiān)事會應(yīng)當(dāng)包括股東代表和適當(dāng)比例的公司職工代表，其中，職工代表的比例不得低于具體比例由公司

10、章程規(guī)定。監(jiān)事會中的職工代表由公司職工通過職工代表大會、職工大會或者其他形式民主選舉產(chǎn)生。監(jiān)事會設(shè)主席一人，由全體監(jiān)事過半數(shù)選舉產(chǎn)生。監(jiān)事會主席召集和主持監(jiān)事會會議。監(jiān)事會主席不能履行職務(wù)或者不履行職務(wù)的，由半數(shù)以上監(jiān)事共同推舉一名監(jiān)事召集和主持監(jiān)事會會議。董事、高級管理人員不得兼任監(jiān)事。監(jiān)事的任期每屆為3年。監(jiān)事任期屆滿，連選可以連任。監(jiān)事任期屆滿未及時改選，或者監(jiān)事在任期內(nèi)辭職導(dǎo)致監(jiān)事會成員低于法定人數(shù)的，在改選出的監(jiān)事就任前，原監(jiān)事仍應(yīng)當(dāng)依照法律、行政法規(guī)和公司章程的規(guī)定，履行監(jiān)事職務(wù)。（二）有限責(zé)任公司監(jiān)事會的性質(zhì)及職權(quán)監(jiān)事會是對董事、經(jīng)理執(zhí)行業(yè)務(wù)的情況進(jìn)行監(jiān)督的專門機(jī)構(gòu)。公司法規(guī)定，

11、有限責(zé)任公司監(jiān)事會與股份有限公司監(jiān)事會的職權(quán)相同，監(jiān)事會或不設(shè)監(jiān)事會的公司的監(jiān)事行使下列職權(quán)：檢查公司財務(wù)。對董事、高級管理人員執(zhí)行公司職務(wù)的行為進(jìn)行監(jiān)督，對違反法律行政法規(guī)、公司章程或者股東會決議的董事、高級管理人員提出罷免的建議。當(dāng)董事、高級管理人員的行為損害公司的利益時，要求董事、高級管理人員予以糾正。提議召開臨時股東會會議，在董事會不履行法律規(guī)定召集和主持股東會會議職責(zé)時召集和主持股東會會議。向股東會會議提出提案。（三）有限責(zé)任公司監(jiān)事會的議事規(guī)則監(jiān)事會每年度至少召開一次會議，監(jiān)事可以提議召開臨時監(jiān)事會會議。監(jiān)事會的議事方式和表決程序，法律有規(guī)定的除外，由公司章程規(guī)定。監(jiān)事會決議應(yīng)當(dāng)經(jīng)

12、半數(shù)以上監(jiān)事通過。監(jiān)事會應(yīng)當(dāng)對所議事項(xiàng)的決定做成會議記錄，出席會議的監(jiān)事應(yīng)當(dāng)在會議記錄上簽名。二、 股份有限公司的監(jiān)督機(jī)構(gòu)監(jiān)事會是股份有限公司依據(jù)法律或公司章程設(shè)立的，對公司的業(yè)務(wù)活動進(jìn)行監(jiān)督的機(jī)關(guān)，是公司法明確規(guī)定的公司必設(shè)機(jī)關(guān)。在決定監(jiān)事人數(shù)時，一般應(yīng)考慮到設(shè)立監(jiān)事會的目的在于牽制、監(jiān)督公司的業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)關(guān)。如果監(jiān)事會的人數(shù)眾多，力量強(qiáng)大，當(dāng)然有助于對公司董事和經(jīng)理的監(jiān)督，但監(jiān)督成本則會過高，從而危害公司和全體股東的利益；如果監(jiān)事會的成員太少，力量太弱，則根本起不到監(jiān)督作用，易使監(jiān)事會的設(shè)置流于形式，毫無意義。因此，監(jiān)事會的組成；既應(yīng)充分考慮設(shè)立監(jiān)事會的目的，也應(yīng)注意公司的運(yùn)營成本。公司法規(guī)

13、定，股份有限公司設(shè)立監(jiān)事會，其成員不得少于3人。監(jiān)事會的成員組成，因監(jiān)事會代表全體股東對公司的經(jīng)營管理進(jìn)行監(jiān)督，所以監(jiān)事會應(yīng)當(dāng)包括股東代表和適當(dāng)比例的公司職工代表，但董事、高級管理人員不得兼任監(jiān)事。公司法規(guī)定，監(jiān)事會應(yīng)當(dāng)包括股東代表和適當(dāng)比例的公司職工代表，其中職工代表的比例不得低于1、具體比例由公司章程規(guī)定。監(jiān)事會中的職工代表由公司職工通過職工代表大會、職工大會或者其他形式民主選舉產(chǎn)生。監(jiān)事會設(shè)主席一人，可以設(shè)副主席。監(jiān)事會主席和副主席由全體監(jiān)事過半數(shù)選舉產(chǎn)生。監(jiān)事會主席召集和主持監(jiān)事會會議；監(jiān)事會主席不能履行職務(wù)或者不履行職務(wù)的，由監(jiān)事會副主席召集和主持監(jiān)事會會議；監(jiān)事會副主席不能履行職務(wù)

14、或者不履行職務(wù)的，由半數(shù)以上監(jiān)事共同推舉一名監(jiān)事召集和主持監(jiān)事會會議。監(jiān)事任期的長短，應(yīng)服從于監(jiān)事功能的發(fā)揮。因監(jiān)事代表全體股東對董事、高級管理人員的管理行為實(shí)施監(jiān)督，所以監(jiān)事的任期應(yīng)較董事的任期稍長些，以利于監(jiān)事監(jiān)督董事會的換屆。但其任期也不宜過長，以不得少于高級管理人員的每屆任期為宜。監(jiān)事每屆的任期為3年。監(jiān)事任期屆滿，連選可以連任。監(jiān)事任期屆滿未及時改選，或者監(jiān)事在任期內(nèi)辭職導(dǎo)致監(jiān)事會成員低于法定人數(shù)的，在改選出的監(jiān)事就任前，原監(jiān)事仍應(yīng)當(dāng)依照法律、行政法規(guī)和公司章程的規(guī)定，履行監(jiān)事職務(wù)。（二）股份有限公司監(jiān)事會的議事規(guī)則監(jiān)事會會議分為定期會議和臨時會議。定期會議至少每6個月召開一次，臨時

15、監(jiān)事會會議可由監(jiān)事提議召開。監(jiān)事會決議應(yīng)經(jīng)半數(shù)以上監(jiān)事通過。監(jiān)事會應(yīng)當(dāng)對所議事項(xiàng)的決定制成會議記錄，出席會議的監(jiān)事應(yīng)當(dāng)在會議記錄上簽名。監(jiān)事會會議通過做出決議的方式進(jìn)行監(jiān)督，監(jiān)事會會議記錄是監(jiān)事會實(shí)施監(jiān)督的重要檔案資料，也是確認(rèn)監(jiān)事在監(jiān)事會上履行監(jiān)事義務(wù)的重要依據(jù)。另外，當(dāng)監(jiān)事違反監(jiān)督義務(wù)而承擔(dān)責(zé)任時，它具有證據(jù)的法律效力。因此，公司法規(guī)定監(jiān)事會會議記錄是非常必要的。第四章 企業(yè)經(jīng)營決策一、 企業(yè)經(jīng)營決策的概念和類型企業(yè)經(jīng)營決策是指企業(yè)通過內(nèi)部條件和外部環(huán)境的調(diào)查研究、綜合分析，運(yùn)用科學(xué)的方法選擇合理方案，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的整個過程。這一定義包含以下內(nèi)容：決策要有明確的目標(biāo)，沒有目標(biāo)就無從決策

16、。決策要有多個可行方案供選擇。決策是建立在調(diào)查研究、綜合分析、評價和選擇的基礎(chǔ)上的。經(jīng)營決策日益滲透到企業(yè)經(jīng)營的各個層次、各個環(huán)節(jié)，在指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營的實(shí)踐中發(fā)揮著重要的作用。對經(jīng)營決策進(jìn)行分類，是為了把握各種決策的共性和個性，正確地制定和實(shí)施決策。經(jīng)營決策從不同的角度分類，可分為不同的類型。從決策影響的時間長短分類，經(jīng)營決策可分為長期決策和短期決策；從決策的重要性分類，與企業(yè)戰(zhàn)略的層次相對應(yīng)，經(jīng)營決策可分為企業(yè)總體層經(jīng)營決策、業(yè)務(wù)層經(jīng)營決策和職能層經(jīng)營決策，這三個層次是從高到低、從宏觀到微觀的關(guān)系；從環(huán)境因素的可控程度分類，經(jīng)營決策可分為確定型決策、風(fēng)險型決策和不確定型決策；從決策目標(biāo)的層次性分

17、類，經(jīng)營決策可分為單目標(biāo)決策和多目標(biāo)決策。二、 企業(yè)經(jīng)營決策的要素（1）決策者。決策者是企業(yè)經(jīng)營決策的主體，是決策最基本的要素。決策者處在組織的中心，是系統(tǒng)中積極、能動，也是最為關(guān)鍵的因素，是決策系統(tǒng)的駕馭者和操縱者。決策者的素質(zhì)、能力、水平和經(jīng)驗(yàn)的狀況，以及決策者對經(jīng)營風(fēng)險的駕馭能力等，對決策的把握有著十分重要的作用。現(xiàn)代組織中決策的作用日益增大，因此，個人決策逐漸被群體決策所取代，集體決策或團(tuán)隊(duì)決策成為現(xiàn)代決策的主體。現(xiàn)代決策不僅以專業(yè)知識為基礎(chǔ)，以深入的調(diào)查研究為手段，還借助專家智囊提供咨詢服務(wù)，并大量運(yùn)用現(xiàn)代決策技術(shù)和方法。（2）決策目標(biāo)。企業(yè)經(jīng)營決策目標(biāo)是指決策所要達(dá)到的目的。決策目

18、標(biāo)的確立是科學(xué)決策的起點(diǎn)，它為決策指明了方向，為選擇行動方案提供了衡量標(biāo)準(zhǔn)，也為決策實(shí)施的控制提供了依據(jù)。（3）決策備選方案。當(dāng)面對特定的條件時，企業(yè)有可能會有多種方案供決策者選擇，構(gòu)成了決策的備選方案。對決策備選方案的選擇就是在現(xiàn)有條件下選擇最佳行動方案。備選方案的存在是決策的前提，也為決策者提供了充分發(fā)揮個人能力的空間，是決策者展示個人價值觀、經(jīng)驗(yàn)、分析能力和判斷技巧的平臺。（4）決策條件。決策條件是指決策過程中面臨的時空狀態(tài)，即決策環(huán)境。決策是否正確能否順利實(shí)施，它的影響效果如何，不僅取決于決策者和決策方案，而且直接取決于決策所處的環(huán)境和條件。決策條件包括各種資源的供給和限制、各種內(nèi)外部

19、因素的相互影響及制約，特別是時間的選擇。對決策條件進(jìn)行仔細(xì)認(rèn)真的調(diào)查和分析，不僅需要決策者充分依靠科學(xué)、完善的決策系統(tǒng)和決策程序，而且還需要借助現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)開展決策，才能最大限度地保證決策的正確可行。（5）決策結(jié)果。決策結(jié)果是指決策實(shí)施后所產(chǎn)生的效果和影響，這是決策系統(tǒng)的又一基本要素。在做出最終決策之前，對每一個備選方案的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行客觀、公正的預(yù)測和評價，既是保證決策科學(xué)化的重要前提，也是方案擇優(yōu)的最終依據(jù)之一。第五章 市場營銷環(huán)境一、 市場營銷環(huán)境分析市場營銷環(huán)境分析即監(jiān)測跟蹤市場營銷環(huán)境發(fā)展趨勢，發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會和威脅，從而調(diào)整營銷策略以適應(yīng)環(huán)境變化。環(huán)境發(fā)展趨勢基本上分為兩大類，一類是環(huán)境

20、威脅，另一類是市場機(jī)會。下面通過矩陣分析法詳細(xì)介紹。（1）環(huán)境威脅及環(huán)境威脅矩陣。環(huán)境威脅是指由于環(huán)境的變化形成或可能形成的對企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營的沖擊和挑戰(zhàn)。企業(yè)市場營銷管理者應(yīng)善于識別所面臨的威脅，主要從兩個方面考慮，一是環(huán)境威脅對企業(yè)的影響程度，二是出現(xiàn)環(huán)境威脅的可能性，即環(huán)境威脅矩陣。該注意觀察其發(fā)展變化，看它是否有向其他象限發(fā)展變化的可能。在第IV象限內(nèi)，環(huán)境威脅程度低，但出現(xiàn)的概率卻很大，對此企業(yè)也應(yīng)該予以重視，準(zhǔn)備相應(yīng)的對策措施。2）市場機(jī)會及市場機(jī)會矩陣。市場機(jī)會是指由于環(huán)境變化形成的對企業(yè)營銷管理富有吸引力的領(lǐng)域。分析市場機(jī)會主要有兩個方面，一是潛在機(jī)會的吸引力，二是機(jī)會出現(xiàn)的可能性

21、，即市場機(jī)會矩陣。（2）威脅一機(jī)會綜合分析。在一定條件下，環(huán)境威脅與市場機(jī)會是可以相互轉(zhuǎn)換的。企業(yè)可以運(yùn)用威脅一機(jī)會矩陣對所處的市場環(huán)境加以綜合分析和評價。1）理想業(yè)務(wù)，即高機(jī)會和低威脅的業(yè)務(wù)。在此條件下，利益大于危險，這是企業(yè)難得遇上的好環(huán)境，企業(yè)務(wù)必抓住機(jī)遇，不可錯失良機(jī)。2）冒險業(yè)務(wù)，即高機(jī)會和高威脅的業(yè)務(wù)。在此條件下，機(jī)會與危險同在，利益與風(fēng)險并存，企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行全面分析，慎重扶擇，爭取利益。3）成熟業(yè)務(wù)，即低機(jī)會和低威脅的業(yè)務(wù)。在此條件下，這是一種比較平穩(wěn)的環(huán)境，企業(yè)一方面按常規(guī)經(jīng)營取得平均利潤，另一方面也可以積蓄力量，為進(jìn)入理想環(huán)境做準(zhǔn)備。4）困難業(yè)務(wù)，即低機(jī)會和高威脅的業(yè)務(wù)。在此條

22、件下，企業(yè)處境十分困難，企業(yè)必須想方設(shè)法扭轉(zhuǎn)局面，說不定會“柳暗花明又一村”；如果無法扭轉(zhuǎn)局面，則果斷決策放棄，另謀發(fā)展。二、 市場營銷微觀環(huán)境企業(yè)內(nèi)部的微觀環(huán)境分為兩個層次。第一層次是高層管理部門。營銷部門必須在高層管理部門所規(guī)定的職權(quán)范圍內(nèi)做出決策，并且所制訂的計劃在實(shí)施前必須得到高層領(lǐng)導(dǎo)部門的批準(zhǔn)。第二層次是企業(yè)的其他職能部門。企業(yè)營銷部門的業(yè)務(wù)活動是和其他部門的業(yè)務(wù)活動息息相關(guān)的，營銷部門在制訂和執(zhí)行營銷計劃的過程中，必須與企業(yè)的其他職能部門相互配合，這樣才能取得預(yù)期的效果，（1）供應(yīng)商。供應(yīng)商是指向企業(yè)提供生產(chǎn)經(jīng)營所需資源的企業(yè)或個人。供應(yīng)商所提供的資源主要包括原材料、零部件、設(shè)備、

23、能源、勞務(wù)和資金等。供應(yīng)商對企業(yè)的營銷活動有著重大的影響。供應(yīng)商供貨的穩(wěn)定性與及時性、供貨的價格變動、供貨的質(zhì)量水平等都可能對企業(yè)營銷活動產(chǎn)生影響。（2）競爭者。在任何市場上，只要不是獨(dú)家經(jīng)營，便有競爭對手的存在。很多時候，即便是在某個市場上只有一家企業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)，沒有“顯在”的對手，也很難斷定在這個市場上就沒有潛在競爭的企業(yè)。（3）營銷渠道企業(yè)。營銷渠道企業(yè)是指協(xié)助企業(yè)推廣、銷售和分配產(chǎn)品給最終購買者的那些企業(yè)和個人，主要包括中間商、實(shí)體分配機(jī)構(gòu)、營銷服務(wù)機(jī)構(gòu)和金融機(jī)構(gòu)。（4）顧客。顧客對企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)是否認(rèn)可及認(rèn)可程度的高低，影響著企業(yè)營銷活動的績效大小。了解并滿足顧客的需求，是

24、企業(yè)營銷活動的核心。尤其應(yīng)關(guān)注消費(fèi)者群體的力量。消費(fèi)者群體的力量是指個體需要與動機(jī)的共同性和一致性在群體中的反映。這種共同性和一致性所感染的面越大，表現(xiàn)出的群體力量就越大。（5）公眾。公眾是指對企業(yè)營銷目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有現(xiàn)實(shí)或潛在影響的群體和個人，主要包括：企業(yè)的外部公眾，如媒介公眾、政府公眾、社團(tuán)公眾等；企業(yè)內(nèi)部公眾，即企業(yè)內(nèi)部的職工、股東及管理者等。第六章 品牌管理一、 品牌戰(zhàn)略（一）品牌戰(zhàn)略的內(nèi)容品牌戰(zhàn)略就是企業(yè)著力塑造品牌，將品牌作為核心競爭力，用品牌帶動企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略。品牌戰(zhàn)略的目的就是使產(chǎn)品或服務(wù)在所屬領(lǐng)域與眾不同，以此推動企業(yè)的發(fā)展。在科技高度發(fā)達(dá)、信息快速傳播的今天，產(chǎn)品、技術(shù)及

25、管理訣竅等容易被對手模仿，難以成為核心專長，而品牌一經(jīng)樹立，則不但有價值并且不可模仿。品牌戰(zhàn)略的內(nèi)容包括品牌化決策、品牌模式選擇、品牌識別界定、品牌延伸規(guī)劃、品牌管理規(guī)劃與品牌遠(yuǎn)景設(shè)立六個方面的內(nèi)容。（1）品牌化決策。品牌化決策是品牌的屬性問題。是選擇制造商品牌還是經(jīng)銷商品牌是自創(chuàng)品牌還是加盟品牌，在品牌創(chuàng)立之前就要解決好這個問題。不同的品牌經(jīng)營策略，預(yù)示著企業(yè)不同的發(fā)展道路，不同類別的品牌在不同行業(yè)與企業(yè)所處不同階段有其特定的適應(yīng)性。（2）品牌模式選擇。品牌模式選擇解決的是品牌的結(jié)構(gòu)問題，是選擇綜合性單一品牌還是多元化品牌，是聯(lián)合品牌還是主副品牌。品牌模式雖無好與壞之分，但卻有一定的行業(yè)適用

26、性與時間性。（3）品牌識別界定。品牌識別界定是確立品牌的內(nèi)涵，也就是企業(yè)希望消費(fèi)者認(rèn)同的品牌形象，它是品牌戰(zhàn)略的重心。它從品牌的理念識別、行為識別與符號識別三個方面規(guī)范品牌的思想行為、外表等內(nèi)外含義，其中包括以品牌的核心價值為中心的核心識別和由品牌承諾、品牌個性等元素組成的基本識別。（4）品牌延伸規(guī)劃。品牌延伸規(guī)劃是對品牌未來發(fā)展所適宜的事業(yè)領(lǐng)域的清晰界定，明確了未來品牌適合在哪些領(lǐng)域、行業(yè)發(fā)展與延伸，在降低延伸風(fēng)險、規(guī)避品牌稀釋的前提下，謀求品牌價值的最大化。（5）品牌管理規(guī)劃。品牌管理規(guī)劃是從組織機(jī)構(gòu)與管理機(jī)制上為品牌建設(shè)保駕護(hù)航。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)或品牌管理人員需要把握品牌管理的主要內(nèi)容和基本

27、決策，并根據(jù)企業(yè)、行業(yè)、產(chǎn)品等具體情況，設(shè)置合理的品牌管理組織機(jī)構(gòu)，對品牌進(jìn)行有效的管理。在國內(nèi)外企業(yè)中，有的推出“品牌管家”，有的設(shè)置“品牌經(jīng)理”等。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，決定建立何種形式的品牌管理組織。6）品牌遠(yuǎn)景設(shè)立。品牌遠(yuǎn)景設(shè)立是在上述規(guī)劃的基礎(chǔ)上為品牌的發(fā)展設(shè)立遠(yuǎn)景，并明確品牌發(fā)展各階段的目標(biāo)與衡量指標(biāo)。企業(yè)做大做強(qiáng)靠戰(zhàn)略，解決好戰(zhàn)略問題是品牌發(fā)展的基本條件。（二）品牌戰(zhàn)略的類型品牌戰(zhàn)略有不同的類型，主要包括單一品牌戰(zhàn)略、主副品牌戰(zhàn)略和多品牌戰(zhàn)略。（1）單一品牌戰(zhàn)略。單一品牌戰(zhàn)略又稱統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略，是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的所有產(chǎn)品都使用一個品牌。這樣在企業(yè)不同的產(chǎn)品之間形成了一種最強(qiáng)的品

28、牌結(jié)構(gòu)協(xié)同，使品牌資產(chǎn)在完整意義上得到了最充分的共享。單一品牌戰(zhàn)略包括三種類型：產(chǎn)品線單一品牌戰(zhàn)略，是指品牌擴(kuò)張時，使用單一品牌對企業(yè)同一產(chǎn)品線上的產(chǎn)品進(jìn)行擴(kuò)張。跨產(chǎn)品線單溫牌戰(zhàn)略，是指企業(yè)對具有相同質(zhì)量和能力的不同產(chǎn)品類別使用單頭品牌戰(zhàn)略。企形品牌戰(zhàn)略，是指企業(yè)對具有不同質(zhì)量和能力的不同產(chǎn)品類別使用單一品牌戰(zhàn)略。（2）主副品牌戰(zhàn)略。主副品牌戰(zhàn)略是以一個成功品牌作為主品牌，涵蓋企業(yè)的系列產(chǎn)品，同時又給不同產(chǎn)品起一個富有魅力的名字作為副品牌，以突出產(chǎn)品的個性形象。（3）多品牌戰(zhàn)略。一個企業(yè)同時經(jīng)營兩個以上相互獨(dú)立的品牌就是多品牌戰(zhàn)略，又稱獨(dú)立品牌戰(zhàn)略，為每一種產(chǎn)品冠以一個品牌名稱，或者給每一類產(chǎn)

29、品冠以一個品牌名稱。實(shí)行多品牌戰(zhàn)略的基本出發(fā)點(diǎn)就是找到不同的需求并給消費(fèi)者提供多樣的品牌，最終目的是用不同的品牌去占有不同的細(xì)分市場。這種品牌結(jié)構(gòu)使得品牌組合之間幾乎不存在任何品牌資產(chǎn)的關(guān)聯(lián)，每個品牌都在某個市場獨(dú)立施展自己最大的影響力。一個企業(yè)使用多種品牌不僅是區(qū)分其他的商品生產(chǎn)者，也包括區(qū)分自己的不同商品。二、 品牌資產(chǎn)大衛(wèi)艾克在綜合前人經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，于1991年提煉出品牌資產(chǎn)的“五星，概念模型，即品牌資產(chǎn)是由品牌知名度、品牌認(rèn)知度、品牌聯(lián)想度、品牌忠誠度和品牌其他資產(chǎn)五個部分組成。（1）品牌知名度。品牌知名度是指消費(fèi)者對一個品牌的記憶程度。品牌知名度可分為無知名度、提示知名度、未提示知名

30、度和頂端知名度四個階段。一般來說，新產(chǎn)品在上市之初，在消費(fèi)者心中處于無知名度的狀態(tài)；如果經(jīng)過一段時間的廣告等傳播溝通，品牌在部分消費(fèi)者心中有了模糊的印象，在提示之下能記憶起該品牌，即達(dá)到了提示知名度階段；下一個階段，在無提示的情況下，能主動記起該品牌，即達(dá)到了未提示知名度階段；當(dāng)品牌成長為強(qiáng)勢品牌，在市場上處于“領(lǐng)頭羊”位置時，消費(fèi)者會第一個脫口而出或購買時第一個提及該品牌，這時已達(dá)到品牌知名度的最佳狀態(tài)，即達(dá)到了頂端知名度階段。（2）品牌認(rèn)知度。品牌認(rèn)知度是指消費(fèi)者對某一品牌在品質(zhì)上的整體印象。它的內(nèi)涵包括功能、特點(diǎn)、可信賴度、耐用度、服務(wù)度、效用評價、商品品質(zhì)和外觀。它是品牌差異定位和品牌

31、延伸的基礎(chǔ)。研究表明，消費(fèi)者對品牌品質(zhì)的肯定，會給品牌帶來相當(dāng)高的市場占有率和良好的發(fā)展機(jī)會。（3）品牌聯(lián)想度。品牌聯(lián)想度是指通過品牌而產(chǎn)生的所有聯(lián)想，是對產(chǎn)品特征、消費(fèi)者利益、使用場合、產(chǎn)地、人物、個性等的人格化描述。這些聯(lián)想往往能組合出一些意義，形成品牌形象。它是經(jīng)過獨(dú)特的銷售主張傳播和品牌定位溝通的結(jié)果。它提供了購買的理由和品牌延伸的依據(jù)。（4）品牌忠誠度。品牌忠誠度是在購買決策中多次表現(xiàn)出來的對某個品牌有偏向性的（而非隨意的）行為反應(yīng)，也是消費(fèi)者對某種品牌的心理決策和評估過程。品牌忠誠度是品牌資產(chǎn)的核心，如果沒有品牌消費(fèi)者的忠誠，品牌不過是一個幾乎沒有價值的商標(biāo)或用于區(qū)別的符號。從品牌

32、忠誠營銷觀點(diǎn)來看，銷售并不是最終目標(biāo)，它只是消費(fèi)者建立持久有益的品牌關(guān)系的開始，也是建立品牌忠誠，把品牌購買者轉(zhuǎn)化為品牌忠誠者的機(jī)會。（5）品牌其他資產(chǎn)。品牌其他資產(chǎn)是指品牌有何商標(biāo)、專利等知識產(chǎn)權(quán)，如何保護(hù)這些知識產(chǎn)權(quán)，如何防止假冒產(chǎn)品，品牌制造者擁有哪些能帶來經(jīng)濟(jì)利益的資源，如客戶資源、管理制度、企業(yè)文化、企業(yè)形象等。第七章 生產(chǎn)計劃一、 產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度的安排生產(chǎn)計劃指標(biāo)確定后，需進(jìn)一步將全年的總產(chǎn)量指標(biāo)按品種、規(guī)格和數(shù)量安排到各季、月中去，制訂產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度計劃，以便合理分配并指導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)活動。產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度應(yīng)做到：保證交貨時期的需要、均衡出產(chǎn)、合理配置和充分利用企業(yè)資源。（一）大量大批生產(chǎn)

33、企業(yè)大量大批生產(chǎn)企業(yè)安排出產(chǎn)進(jìn)度的主要內(nèi)容是確定計劃年度內(nèi)各季、月的產(chǎn)量。（1）各期產(chǎn)量年均分配法。各期產(chǎn)量年均分配法也叫均勻分配法，即將全年計劃產(chǎn)量平均分配到各季、月。這種方法適用于社會對該產(chǎn)品需要比較穩(wěn)定的情況。（2）各期產(chǎn)量均勻增長分配法。將全年計劃產(chǎn)量均勻地安排到各季、月。這種方法適用于社會對該產(chǎn)品需要不斷增加的情況。（3）各期產(chǎn)量拋物線形增長分配法。將全年計劃產(chǎn)量按照開始增長較快、以后增長較慢的要求安排各月任務(wù)，使產(chǎn)量增長的曲線呈拋物線形狀。這種方法適用于新產(chǎn)品的開發(fā)，且對該產(chǎn)品的需求不斷增加的情況。（二）成批生產(chǎn)企業(yè)成批生產(chǎn)的產(chǎn)品，由于各批的數(shù)量大小不一，企業(yè)在計劃內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品種類

34、必然比較多，因此安排產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度更為復(fù)雜。通常方法如下。（1）將產(chǎn)量較大的產(chǎn)品，用“細(xì)水長流”的方式大致均勻地分配到各季、月生產(chǎn)。（2）將產(chǎn)量較少的產(chǎn)品，用集中生產(chǎn)方式參照用戶要求的交貨期和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)工藝的相似程度及設(shè)備負(fù)荷情況，安排當(dāng)月生產(chǎn)。集中生產(chǎn)可以減少生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備和生產(chǎn)作業(yè)準(zhǔn)備的工作量，擴(kuò)大批量，有利于建立生產(chǎn)秩序和均衡生產(chǎn)，但其可能與用戶要求的交貨期不完全一致。（3）安排老產(chǎn)品，要考慮新老產(chǎn)品的逐漸交替。（4）精密產(chǎn)品和一般產(chǎn)品、高檔產(chǎn)品和低檔產(chǎn)品也要很好地搭配，以充分利用企業(yè)各種設(shè)備和生產(chǎn)能力，為均衡生產(chǎn)創(chuàng)造條件。（三）單件小批生產(chǎn)企業(yè)這類企業(yè)的特點(diǎn)是產(chǎn)品品種多，產(chǎn)量少，同一種產(chǎn)品很

35、少重復(fù)生產(chǎn)。在編制年度生產(chǎn)計劃時，不可能知道全年具體的生產(chǎn)任務(wù)，因此生產(chǎn)任務(wù)應(yīng)靈活安排。單件小批生產(chǎn)任務(wù)時緊時松，設(shè)備負(fù)荷忙閑不均，安排生產(chǎn)進(jìn)度的出發(fā)點(diǎn)只能是盡量提高企業(yè)生產(chǎn)活動的經(jīng)濟(jì)效益。為此，這類企業(yè)安排進(jìn)度時應(yīng)注意到以下五點(diǎn)。（1）優(yōu)先安排延期罰款多的訂貨。（2）優(yōu)先安排國家重點(diǎn)項(xiàng)目的訂貨。（3）優(yōu)先安排生產(chǎn)周期長、工序多的訂貨。（4）優(yōu)先安排原材料價值和產(chǎn)值高的訂貨。（5）優(yōu)先安排交貨期緊的訂貨。二、 生產(chǎn)能力（一）生產(chǎn)能力的概念生產(chǎn)能力是生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部各種資源能力的綜合反映，直接關(guān)系著能否滿足市場需要，所以在制訂生產(chǎn)計劃前，必須了解企業(yè)的生產(chǎn)能力。企業(yè)的生產(chǎn)能力有廣義和狹義之分。廣義的

36、生產(chǎn)能力是指技術(shù)能力和管理能力的綜合。技術(shù)能力包括人的能力和生產(chǎn)設(shè)備、面積的能力。人的能力是指人員數(shù)量、實(shí)際工作時間、出勤率、技術(shù)水平、思想覺悟等因素的組合；生產(chǎn)設(shè)備、面積的能力是指生產(chǎn)設(shè)備、面積的數(shù)量、水平、開動率、完好率等因素的組合。管理能力包括管理人員的管理經(jīng)驗(yàn)寫成熟程度、應(yīng)用管理理論與方法的水平和提高效率的能力等。狹義的生產(chǎn)能力主要是指技術(shù)能力中生產(chǎn)設(shè)備、面積的數(shù)量和狀況等能力。一般所講的生產(chǎn)能力是指狹義的生產(chǎn)能力，即企業(yè)在一定時期內(nèi)，在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，全部生產(chǎn)性固定資產(chǎn)所能生產(chǎn)某種產(chǎn)品的最大數(shù)量或所能加工處理某種原材料的最大數(shù)量。生產(chǎn)能力是反映企業(yè)生產(chǎn)可能性的一個重要指標(biāo)，

37、包括三個方面的含義。（1）企業(yè)的生產(chǎn)能力是按照直接參加生產(chǎn)的固定資產(chǎn)來計算的。（2）生產(chǎn)能力必須和一定的技術(shù)組織條件相聯(lián)系。我們制訂的是年度生產(chǎn)計劃，必須以企業(yè)年度能夠擁有的技術(shù)組織條件為基礎(chǔ)，即計劃能力。生產(chǎn)能力可進(jìn)一步細(xì)分為單機(jī)（臺）生產(chǎn)能力、環(huán)節(jié)生產(chǎn)能力、綜合生產(chǎn)能力，單機(jī)（臺）生產(chǎn)能力影響環(huán)節(jié)生產(chǎn)能力，環(huán)節(jié)生產(chǎn)能力影響綜合生產(chǎn)能力。（3）生產(chǎn)能力反映的是一年內(nèi)的實(shí)物量。生產(chǎn)能力是針對生產(chǎn)一定種類產(chǎn)品或處理一定種類原料而言的。因而，生產(chǎn)能力必須以實(shí)物量作為計量單位。但是，由于不同企業(yè)產(chǎn)品的品種數(shù)量多寡不同，具體核算時又有以下幾種不同情況：單一品種的企業(yè)，可用具體產(chǎn)品作為生產(chǎn)能力的計算單位

38、，如飛機(jī)廠的飛機(jī)架數(shù)、啤酒廠的啤酒瓶數(shù)等。品種比較穩(wěn)定的多品種成批生產(chǎn)企業(yè)，則可用代表產(chǎn)品或假定產(chǎn)品作為計量單位。生產(chǎn)多變的多品種單件小批生產(chǎn)企業(yè)，則可采用能說明各種產(chǎn)品數(shù)量特征的某個重要技術(shù)參數(shù)作為計量單位，如大型汽輪機(jī)廠和大型發(fā)電廣用功率（千瓦）作為計量單位（二）生產(chǎn)能力的種類生產(chǎn)能力按其技術(shù)組織條件的不同司芬為設(shè)計生產(chǎn)能力、查定生產(chǎn)能力和計劃生產(chǎn)能力三種。（1）設(shè)計生產(chǎn)能力。設(shè)計生產(chǎn)能力是指企業(yè)在進(jìn)行基本建設(shè)時，在設(shè)計任務(wù)書和技術(shù)文件中所寫明的生產(chǎn)能力。它在企業(yè)投入生產(chǎn)一段時間后實(shí)現(xiàn)，在一定程度上決定了人們對企業(yè)生產(chǎn)能達(dá)到一定水平的期望，是企業(yè)在進(jìn)行基本建設(shè)時努力的目標(biāo)。（2）查定生產(chǎn)能

39、力。查定生產(chǎn)能力是指在企業(yè)沒有設(shè)計生產(chǎn)能力資料或設(shè)計生產(chǎn)能力資料可靠性低的情況下，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)組織條件和技術(shù)水平等因素，而重新審查核定的生產(chǎn)能力。它為研究企業(yè)當(dāng)前生產(chǎn)運(yùn)作問題和今后的發(fā)展戰(zhàn)略提供了依據(jù)。（3）計劃生產(chǎn)能力。計劃生產(chǎn)能力也稱現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)能力，是企業(yè)在計劃期內(nèi)根據(jù)現(xiàn)有生產(chǎn)組織條件和技術(shù)水平等因素能夠?qū)崿F(xiàn)的生產(chǎn)能力。它直接決定了近期生產(chǎn)計劃的編制。上述三種生產(chǎn)能力適用情況不同。在企業(yè)確定生產(chǎn)規(guī)模，編制長遠(yuǎn)規(guī)劃和確定擴(kuò)建、改建方案，采取重大技術(shù)措施時，以設(shè)計生產(chǎn)能力或查定生產(chǎn)能力為依據(jù)；在編制企業(yè)年度、季度計劃時，以計劃生產(chǎn)能力為依據(jù)。（三）影響企業(yè)生產(chǎn)能力的因素影響企業(yè)生產(chǎn)能力的因素

40、有很多，主要有以下三個。（1）固定資產(chǎn)的數(shù)量。固定資產(chǎn)的數(shù)量是指計劃期內(nèi)用于生產(chǎn)的全部機(jī)器設(shè)備的數(shù)量廠房和其他生產(chǎn)性建筑的面積。設(shè)備的數(shù)量應(yīng)包括正在運(yùn)轉(zhuǎn)的和正在檢修、安裝或準(zhǔn)備檢修的設(shè)備，也包括因暫時沒有任務(wù)而停用的設(shè)備，但不包括已報廢的、不配套的、封存待調(diào)的設(shè)備和企業(yè)備用的設(shè)備。生產(chǎn)性建筑面積中包括企業(yè)廠房和其他生產(chǎn)用建筑物的面積，一切非生產(chǎn)用的房屋面積和場地面積均不應(yīng)列入。（2）固定資產(chǎn)的工作時間。固定資產(chǎn)的工作時間是指按照企業(yè)現(xiàn)行工作制度計算的機(jī)器設(shè)備的全部有效工作時間和生產(chǎn)面積的全部有效利用時間。固定資產(chǎn)的有效正作時間同企業(yè)現(xiàn)行制度、規(guī)定的工作班次、輪班工作時間、全年工作日數(shù)、設(shè)備計劃

41、修理時間有關(guān)。生產(chǎn)面積的有效利用時間，一般不存在停工修理時間，可直接根據(jù)企業(yè)是連續(xù)生產(chǎn)還是間斷生產(chǎn)的不同要求，分別按日歷數(shù)或制度工作日數(shù)確定。（3）固定資產(chǎn)的生產(chǎn)效率。固定資產(chǎn)的生產(chǎn)效率是指單位機(jī)器設(shè)備的產(chǎn)量定額或單位產(chǎn)品的臺時定額，單位時間、單位面積的產(chǎn)量定額或單位產(chǎn)品生產(chǎn)面積占用額。（四）生產(chǎn)能力的核算企業(yè)生產(chǎn)能力的核算，是根據(jù)影響生產(chǎn)能力的三個主要因素，在查清和采取措施的基礎(chǔ)上，首先計算設(shè)備組的生產(chǎn)能力，平衡后確定小組、工段、車間的生產(chǎn)能力，然后各車間再進(jìn)行平衡，確定企業(yè)的生產(chǎn)能力。具體核算時，應(yīng)根據(jù)企業(yè)或企業(yè)內(nèi)部各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的不同生產(chǎn)特點(diǎn)而采取不同的方法。企業(yè)生產(chǎn)能力的核算依據(jù)企業(yè)的產(chǎn)品

42、品種、生產(chǎn)專業(yè)化而不同。對于品種單批量大的企業(yè)，生產(chǎn)能力常用產(chǎn)品的實(shí)物量表示，通常可以直接按設(shè)備組生產(chǎn)能力、作業(yè)場地生產(chǎn)能力的計算公式計算，對于流水線生產(chǎn)則可以依據(jù)節(jié)拍進(jìn)行計算。第八章 企業(yè)采購管理與供應(yīng)物流管理一、 企業(yè)供應(yīng)物流管理里（一）企業(yè)供應(yīng)物流管理的概念企業(yè)供應(yīng)物流管理是企業(yè)物流活動的起始階段。作為企業(yè)生產(chǎn)之前的準(zhǔn)備工作和輔助作業(yè)活動，它是指企業(yè)生產(chǎn)所需的一切物料（如原材料、燃料、備品備件、輔助材料等）在供應(yīng)企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)之間流動的一系列物流及管理活動。供應(yīng)物流管理的運(yùn)作安排需要根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)計劃，使物流運(yùn)作與企業(yè)生產(chǎn)緊密銜接并實(shí)現(xiàn)操作上的一致性，從而保證企業(yè)生產(chǎn)活動的連貫性和持續(xù)性

43、。供應(yīng)物流是企業(yè)物流系統(tǒng)中獨(dú)立性相對較強(qiáng)的子系統(tǒng)，與企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、回收系統(tǒng)，以及企業(yè)外部的資源市場、運(yùn)輸市場、其他企業(yè)的供應(yīng)物流系統(tǒng)等有著密切的聯(lián)系。（二）企業(yè)供應(yīng)物流管理的基本任務(wù)及流程1、企業(yè)供應(yīng)物流管理的基本任務(wù)企業(yè)的生產(chǎn)過程同時也是物質(zhì)資料的消費(fèi)過程。企業(yè)只有不斷投入必要的生產(chǎn)要素，才能順利進(jìn)行生產(chǎn)并保證其經(jīng)濟(jì)活動最終目的的實(shí)現(xiàn)。同時，企業(yè)供應(yīng)物流管理的基本任務(wù)是保證適時、適量，以及齊備成套、經(jīng)濟(jì)合理地供應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需要的各種物資，并且通過供應(yīng)物流活動的科學(xué)組織與管理和運(yùn)用現(xiàn)代暢流技術(shù)，促進(jìn)物料的合理使用，加速資金周轉(zhuǎn)，降低產(chǎn)品成本，使企業(yè)獲得較好的經(jīng)濟(jì)效益。2、企業(yè)供

44、應(yīng)物流管理的基本流程不同的企業(yè)、不同的生產(chǎn)工藝、不同的生產(chǎn)組織模式、不同的供應(yīng)環(huán)節(jié)和不同的物流供應(yīng)鏈，使得企業(yè)供應(yīng)物流過程有所區(qū)別，即出現(xiàn)許多不同的模式。盡管不同的模式在某些環(huán)節(jié)上有著各自的特點(diǎn)，但基本流程是相同的，一般由以下三個階段組成。（1）取得資源。取得資源是完成所有供應(yīng)活動的前提條件。而取得什么樣的資源是由核心生產(chǎn)過程提出來的，同時也要按照供應(yīng)物流可以承受的技術(shù)條件和成本條件來進(jìn)行決策。通過采購、交換等方式獲得企業(yè)所需的物料，是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)物流正常運(yùn)轉(zhuǎn)的前提條件。在這一階段里采購是企業(yè)生產(chǎn)正常運(yùn)行的前提條件。（2）組織到廠物流。取得的資源必須經(jīng)過物流才能到達(dá)企業(yè)。這個階段的主要工作是運(yùn)輸，

45、企業(yè)需要確定供應(yīng)物流過程中運(yùn)輸活動的執(zhí)行方式。選擇適當(dāng)?shù)倪\(yùn)輸模式是指選擇適當(dāng)?shù)倪\(yùn)輸方式、運(yùn)輸路線和運(yùn)輸時間，安排生產(chǎn)物料的運(yùn)輸，以便協(xié)調(diào)企業(yè)物流活動與外部物流活動的銜接，從而保證供應(yīng)物流的順利進(jìn)行。（3）組織廠內(nèi)物流。資源到達(dá)企業(yè)以后，經(jīng)過企業(yè)物料供應(yīng)部門人員的確認(rèn)，在廠區(qū)內(nèi)繼續(xù)流動，最后到達(dá)車間或生產(chǎn)線的物流過程，稱作企業(yè)內(nèi)部物流。一般該階段的物流活動由企業(yè)自己完成，但也有部分企業(yè)采取部分物流業(yè)務(wù)外包的形式開展物流活動。企業(yè)利用自身的物流服務(wù)，重點(diǎn)在于對物料進(jìn)行廠內(nèi)的庫存管理和搬運(yùn)。二、 企業(yè)采購管理（一）企業(yè)采購管理的含義和特征1、企業(yè)采購管理的含義企業(yè)采購管理是指為保障企業(yè)物資供應(yīng)而對企

46、業(yè)采購活動進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的管理活動。采購管理和采購是既有聯(lián)系又有區(qū)別的兩個概念。采購是指具體的采購業(yè)務(wù)活動，是一種作業(yè)活動，是由一般的采購員來承擔(dān)的工作；而采購管理則是由企業(yè)的采購主管承擔(dān)的對所有和采購有關(guān)的業(yè)務(wù)進(jìn)行的協(xié)調(diào)工作，通過調(diào)動整個企業(yè)的相關(guān)資源，來完成對整個企業(yè)的物資供應(yīng)。2、企業(yè)采購管理的特征1）企業(yè)采購管理是從資源市場獲取資源的過程。資源市場是指經(jīng)過買家認(rèn)可的采購資源，由一些供應(yīng)商組成。企業(yè)采購管理對于生產(chǎn)和生活的意義在于能提供滿足生產(chǎn)或生活需求而自己缺乏的資源。資源可以是有形的物品，也可以是無形的服務(wù)。因而企業(yè)采購管理可分為有形采購和無形采購。在有形采購沖；僅用于生

47、產(chǎn)目的采購，稱之為物料采購，如計算材生產(chǎn)采購電阻泡容等原料。在無形采購中，僅用于服務(wù)、維護(hù)、保養(yǎng)等內(nèi)容，如買斷兩年的電梯設(shè)備保養(yǎng)服務(wù)等。（1）企業(yè)采購管理是信息流、商流和物流相結(jié)合的過程。企業(yè)采購管理的基本作用，就是將資源從供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到用戶的過程。在這個過程中：一是要實(shí)現(xiàn)對資源市場所需資源信息達(dá)行收集、傳遞和加工處理，這個過程就是信息流過程，主要是獲得有用的資源信息；二是要實(shí)現(xiàn)將資源的所有權(quán)或使用權(quán)從供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到用戶，這個過程是一個商流過程，主要通過商品交易、等價的交換和租賃等多種方式來實(shí)現(xiàn)；三是要實(shí)現(xiàn)將資源的物質(zhì)實(shí)體從供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到用戶，這是一個物流過程，主要通過一些物流手段如運(yùn)輸、儲存、包裝

48、、裝卸、流通等來實(shí)現(xiàn)，使商品實(shí)實(shí)在在地到達(dá)用戶手中。可以明確，采購過程必須由信息流、商流和物流三者結(jié)合起來才能完成。因此，采購過程實(shí)際上是信息流、商流和物流相結(jié)合的過程（2）企業(yè)采購管理是一種經(jīng)濟(jì)活動。企業(yè)采購管理是企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的主要組成部分。經(jīng)濟(jì)活動就是按照一定的經(jīng)濟(jì)規(guī)律追求經(jīng)濟(jì)效益的活動。在整個采購活動中，一方面，通過采購獲取了資源，保證了企業(yè)正常生產(chǎn)的順利進(jìn)行，這是采購的效益；另一方面，費(fèi)用在采購過程中也會發(fā)生，這就是采購成本。要追求采購經(jīng)濟(jì)效益的最大化，就要不斷降低采購成本，以最小的成本去獲取最大的效益。要做到這一點(diǎn)，其中有一個必備因素，即科學(xué)采購，它是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益最大化的基本利潤

49、源泉。（二）企業(yè)采購的功能（1）企業(yè)采購的生產(chǎn)成本控制功能。雖然在現(xiàn)代企業(yè)的產(chǎn)品成本中，各類企業(yè)采購的原材料及零部件成本占企業(yè)生產(chǎn)總成本的比例不同，但采購成本是企業(yè)成本控制的主體和核心。控制采購的原材料及零部件成本是企業(yè)成本控制最有價值的部分，所以說企業(yè)采購具有企業(yè)生產(chǎn)成本控制功能。（2）企業(yè)采購的生產(chǎn)供應(yīng)控制功能。穩(wěn)定的供應(yīng)才有穩(wěn)定的生產(chǎn)。在商品生產(chǎn)和交換的整體供應(yīng)鏈中，每個企業(yè)既是顧客也是供應(yīng)商。為了滿足顧客越來越高的需求，企業(yè)力求以最低的成本將高質(zhì)量的產(chǎn)品以最快的速度供應(yīng)到市場上去，以獲取最大的利潤，這就要求企業(yè)按庫存生產(chǎn)，隨時滿足顧客的需求。但是庫存的增加必然會使企業(yè)的費(fèi)用相對增加，也

50、會增加企業(yè)的風(fēng)險。同時，激烈的市場競爭迫使企業(yè)必須按訂單進(jìn)行生產(chǎn)，這樣就出現(xiàn)了矛盾。企業(yè)要解決這一矛盾只有將供應(yīng)商納入自身供應(yīng)鏈中流動，從而可以將顧客所希望的庫存成品向前推移為半成品，進(jìn)而推移為原材料，這樣既可以減少整個供應(yīng)鏈的物料及資金負(fù)擔(dān)，又可以及時將原材料、半成品轉(zhuǎn)換成最終產(chǎn)品以滿足客戶的需求。（3）企業(yè)采購的產(chǎn)品質(zhì)量控制功能。質(zhì)量是產(chǎn)品的生命。采購物料不只是價格問題，更多的是質(zhì)量水平、質(zhì)量保證能力、產(chǎn)品服務(wù)水平、綜合實(shí)力等。有些東西買起來可能很便宜，但卻需要經(jīng)常維修、時常不能正常工作，這就大大增加了使用成本。如果買的是假冒偽劣商品，就會遭受更大的損失。一般企業(yè)都根據(jù)質(zhì)量控制的時序?qū)⑵鋭?/p>

51、分為采購品質(zhì)量控制、過程質(zhì)量控制及產(chǎn)品質(zhì)量控制。（4）企業(yè)采購的促進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)功能。產(chǎn)品開發(fā)與采購密切相關(guān)，沒有采購支持的產(chǎn)品開發(fā)方案的成功率將大打折扣。隨著科技的進(jìn)步，產(chǎn)品的開發(fā)周期極大地縮短，商品開發(fā)同步工程應(yīng)運(yùn)而生。通過采購讓供應(yīng)商參與到企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)中來，不僅可以利用供應(yīng)商的專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢縮短產(chǎn)品開發(fā)時間，節(jié)省產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用及產(chǎn)品制造成本，還可以更好地滿足產(chǎn)品功能性的需要，提高產(chǎn)品在整個市場上的競爭力。企業(yè)采購不但能降低所采購的物資或服務(wù)的價格，而且能夠通過很多方式增加企業(yè)的價值。這些方式主要有改進(jìn)庫存管理、穩(wěn)步推進(jìn)與主要供應(yīng)商的關(guān)系、密切了解并反饋供應(yīng)市場的變化趨勢。因此，加強(qiáng)采購管理對

52、提升企業(yè)核心競爭力也具有十分重要的作用。（三）企業(yè)采購管理的目標(biāo)和原則1、企業(yè)采購管理的目標(biāo)企業(yè)采購管理的總目標(biāo)可用一句話表述：以最低的總成本提供滿足企業(yè)需要的物料和服務(wù)。可以把這個總目標(biāo)具體分解為以下六個基本目標(biāo)。（1）確保生產(chǎn)經(jīng)營的物資需要。企業(yè)采購管理最基本的目標(biāo)是為企業(yè)提供所需的物料和服務(wù)，以便使整個組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)。最初的采購部門就是為此目標(biāo)而設(shè)立的。原材料和零部件的缺貨會使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中斷，造成無法實(shí)現(xiàn)向顧客做出的交貨承諾，同時，停工待料時不可避免的固定成本開支又使得企業(yè)運(yùn)營成本增加。因此，一旦原材料缺貨，企業(yè)將蒙受極大的損失。（2）降低存貨投資和存貨損失。保證物料供應(yīng)不間斷的一個有

53、效方法是保持大量庫存。而保持庫存不僅要占用大量資金，使這些資金不能再用于其他方面，而且還有可能出現(xiàn)庫存物品的變質(zhì)；損耗及折價損失。所以要在保證生產(chǎn)不間斷的前提下，盡可能降低庫存水平，力求使存貨投資和存貨損失降到最低限度。（3）保證并提高采購物品的質(zhì)量。為了生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，每一種物料的投入都要達(dá)到一定的質(zhì)量要求，否則最終產(chǎn)品或服務(wù)將達(dá)不到期望的要求，或是其生產(chǎn)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過可以接受的程度。而糾正低質(zhì)量物料投入生產(chǎn)所產(chǎn)生的內(nèi)部成本的數(shù)額可能是巨大的。這里面不僅僅包括對質(zhì)量不合格產(chǎn)品的返工、維修費(fèi)用，花費(fèi)在低質(zhì)量材料上的各項(xiàng)生產(chǎn)加工費(fèi)用，更嚴(yán)重的是企業(yè)信譽(yù)降低，最終導(dǎo)致市場份額降低。（4）發(fā)現(xiàn)和發(fā)

54、展有競爭力的供應(yīng)商。采購部門必須有能力找到或發(fā)展供應(yīng)商，分析供應(yīng)商的能力，從中選擇合適的供應(yīng)商并且?guī)Z其一起努力對流程進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)。（5）改善企業(yè)內(nèi)部與外部的工作關(guān)系。在一個企業(yè)當(dāng)中，如果沒有其他部門和個人的合作，采購經(jīng)理的工作不可能圓滿完成。如果沒有物料使用部門和生產(chǎn)部門提供物料需求信息沒有工程技術(shù)和生產(chǎn)部門提供質(zhì)量要求、沒有財務(wù)部門提供采購資金、沒有供應(yīng)商提供相應(yīng)的物料，采購部問不可能很好地完成采購任務(wù)。因此，采購經(jīng)理的重要職責(zé)之一就是與企業(yè)其他職能部門以及供應(yīng)商建立良好的工作關(guān)系。（6）有效降低采購成本。采購部門在正常運(yùn)作中也要占用各種資源，消耗各種成本，如員工工資、辦公、差旅、電話、郵

55、資等及其他必需的管理費(fèi)用支出。采購部門應(yīng)該在有效完成采購任務(wù)的前提下；盡可能采用先進(jìn)的管理方法，并用系統(tǒng)的觀點(diǎn)去統(tǒng)籌、優(yōu)化、協(xié)調(diào)各個采購環(huán)節(jié)，確保經(jīng)濟(jì)而高效地完成采購任務(wù)，確保整個采購過程各個環(huán)節(jié)的總費(fèi)用最低。2、企業(yè)采購管理的原則。根據(jù)企業(yè)采購管理最低的總成本提供滿足其需要的物料和服務(wù)這一總體目標(biāo)，對采購工作應(yīng)以以下五個“適當(dāng)”作為管理的基本原則，即在適當(dāng)?shù)臅r間，以適當(dāng)?shù)膬r格從適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)采購適當(dāng)?shù)臄?shù)量和適當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)的物料與服務(wù)。（1）適當(dāng)?shù)臄?shù)量。一般情況下，采購量越大，價格越便宜，但并不是采購量越多越好。資金周轉(zhuǎn)率、倉庫儲存成本都直接影響采購成本，應(yīng)根據(jù)資金周轉(zhuǎn)率、儲存成本、物料需求計劃等綜合

56、計算出最經(jīng)濟(jì)的采購量。采購量的大小決定生產(chǎn)與銷售的銜接和資金的調(diào)度。物品采購量過大，造成過高的存貨儲備成本與資金占壓；物品采購量過小，則采購成本提高。因此，適當(dāng)?shù)牟少徚渴欠浅１匾摹＃?）適當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)。除非企業(yè)為創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，不惜代價爭取品質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)地位，否則采購物品的品質(zhì)應(yīng)以適合、可用為原則，因?yàn)樽罴训钠焚|(zhì)未必是最適合的品質(zhì)，品質(zhì)過好甚至?xí)斐墒褂蒙系睦щy或重大浪費(fèi)。所以從采購的立場看，通常是要求“最適”的品質(zhì)，而不是“最好”的品質(zhì)。應(yīng)該針對產(chǎn)品的需求情況、廠商的技術(shù)能力，根據(jù)價值工程的原理做出合理選擇，絕對不能脫離實(shí)際的需求而盲目追求最佳的品質(zhì)。（3）適當(dāng)?shù)臅r間。企業(yè)采購管理要遵循適時原則。現(xiàn)

57、代企業(yè)競爭非常激烈，時間就是金錢。該進(jìn)的物，不及時購進(jìn)，會造成停工待料、增加管理費(fèi)用、影響銷售和信譽(yù)；如采購太早又會造成因物品囤積而占壓資金、浪費(fèi)場地，甚至?xí)斐晌锲返淖冑|(zhì)。所以必須依據(jù)生產(chǎn)需求計劃確定采購計劃，按采購計劃適時地進(jìn)料，既能使生產(chǎn)、銷售順暢，又可以節(jié)約成本，提高市場競爭力。（4）適當(dāng)?shù)膬r格。從降低產(chǎn)銷成本的目的來看，適當(dāng)?shù)膬r格應(yīng)是最好的選擇。若盲目追求價廉，勢必會以犧牲品質(zhì)為代價或傷害與供應(yīng)商的關(guān)系，甚至造成交貨期延遲、交貨數(shù)量不足。而且有時為了更好銜接企業(yè)產(chǎn)銷活動，必須犧牲降低成本的目標(biāo)。例如，為盡快提供生產(chǎn)所需的物品，無暇與供應(yīng)商慢慢議價，肯定會使采購成本偏高；或是當(dāng)原材料來源有限，為保持足夠的數(shù)量以供生產(chǎn)所需時，也必將促使存貨成本上漲，使產(chǎn)銷成本無法下降。反之，為使產(chǎn)銷成本降低，耗時費(fèi)事的議價可能延緩交貨時間；而過低的采購價格，也會影響供應(yīng)商的積極性和交貨數(shù)量。總之，降低價格一定要在滿足物品質(zhì)量的前提下進(jìn)行，在品質(zhì)與價格之間抉擇時，必須結(jié)合成本、效益的關(guān)系加以考慮。就長期穩(wěn)定的供需關(guān)系而言，追求公平、合適的價格才是正確的做法。（5）適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)。供應(yīng)商離自己公司越近，運(yùn)輸費(fèi)越低湖機(jī)動性越高