1、1 / 21施振榮的宏碁之道宏碁，一個在幾乎沒有品牌的環境中成長起來的世界名 牌；一個世界上股權最分散的上市公司；一個像賣漢堡 包一樣賣電腦的 IT 名門； 一個像小公司一樣迅捷抓住 互聯網的大企業。施振榮，一個從賣鴨蛋中悟出經營之道的臺灣人； 一個提倡下級面試上司的主管；一個自視為 伙計 的老 總；一個從寬容與分享中收獲的中國企業家。您，假如想當 現代企業老總 ，請看宏碁施振 榮的思路。 胡泳范海燕無品牌的臺灣出了個宏碁同為島嶼之地， 日本擁有許多在世界上如雷貫耳的 品牌，從日立、松下，到東芝、豐田。而中國臺灣地區 卻以加工大本營著稱，默默無聞的工人大量生產零部件 乃至整機，最終卻頂著不人的

2、牌子出售。假如為臺灣的 制造能力打分，大約可得 7095 分；研究開發能力次 之，介于 3070 分；行銷能力也許只有 530 分。因 此，大量生產的產品沒有有效行銷，只能靠殺價競爭， 更無法擺脫低品質形象。在國際上甚至有 臺灣制造 代 表殺價三成的 慣例 。2 / 21只是，請世人注意，臺灣現在有了一個響徹全球的 聞名品牌，它確實是宏碁電腦（ Acer ）。亞洲商業周 刊發表亞洲企業評價報告，評選宏碁為最受推崇的亞 洲籍高科技公司，超越索尼、東芝與松下。 Acer 集團 目前是臺灣第一大資訊公司和最大的自創品牌廠商， 同 時也是全球第三大 PC制造廠商。1999 年，宏碁的營業 額達到 85

3、 億美元，利潤是75 億臺幣。 2000 年，宏碁 集團將向年收入 100 億美元的里程碑邁進。推動這一切的是現年 56 歲的施振榮，宏碁的創始 人，一個信奉挑戰哲學的企業首腦。財寶稱他 集 優秀的工程師、傳統的中國生意人、先鋒派經理與國際 企業家于一身，有遠大的志向和寬敞的視野 。賣鴨蛋的啟發 像許多首領人物一樣， 施振榮的青年時代充滿坎 坷。父親在他 3 歲時就因病去世，留下他和母親相依為 命。為了謀生，母親賣鴨蛋、文具，織毛衣，甚至一度 擺起檳榔攤。施振榮成功后，不止一次提到他童年時賣 鴨蛋的經驗。他曾經幫著媽媽在店里同時賣鴨蛋和文具。鴨蛋 3 元 1斤，只能賺 3 角，差不多是 10%

4、的利潤，而且容 易變質，沒有及時賣出就會壞掉，造成經濟上的損失。 文具的利潤高，做 10 元的生意至少能夠賺 4 元，利潤 超過 40%，而且文具擺3 / 21著可不能壞。看起來賣文具比 賣鴨蛋好。但事實上，施振榮講述經驗講，賣鴨蛋遠比 賣文具賺得多。鴨蛋利潤薄，但最多兩天就周轉一次；文具利潤高，但有時半年一年都賣不掉，不但積壓成本，利潤更 早被利息吃光了。鴨蛋利薄，然而多銷，因此利潤遠遠 大于周轉慢的文具。施振榮后來將賣鴨蛋的經驗運用到 宏，建立了 薄利多銷模式，即產品售價定得比同行 低，盡管利潤低，但客戶量增加，資金周轉快，庫存少，經營成本大為降低，實際獲利大于同業。幫媽媽做生意的另一點收

5、獲是提高了施振榮的計算 能力。他的理科成績一直專門好，1964 年考取了臺灣 交通大學電子工程系，并在 1971 年獲得碩士學位。畢 業后他先后在兩家電子公司工作，取得多方面的經營礪 煉。在創立宏碁之前，施振榮已是一名優秀的技術人員，他發明了臺灣第一臺桌上型電子計算器、第一臺掌 上型電子計算器以及世界上第一支電子表筆。宏碁什么緣故叫 Acer1976 年，施振榮與一些朋友以 35000 美元起家創 辦了宏碁公司。公司最初投資在微處理芯片上。施振榮 是最早看出微處理器進展潛力的技術人員之一。他也果 真在一場新的產業革命中扮演了重要角色。Acer 取自英文單詞尖銳 （ acute ） 和銳利 （

6、s harp ）4 / 21的拉丁詞根 , 有 積極、有活力 之意，還隱含著 王牌 的意思，代表 優秀和杰出 ，而且不重名，在法 律上能夠得到保障。事實印證了他的遠見。 Acer 出來 后一炮打響，專門快走紅市場，并連續多年蟬聯國際知 名度最高的臺灣品牌電腦。宏碁也曾面臨危機 依照美國某評估公司的數據，宏碁在 1994 年的品 牌價值已達 1.8 億美元，是當時臺灣價值最高的品牌。 然而，在輝煌的背后，施振榮也曾帶領宏碁走過一段困 難的歲月。1988 年 11 月，宏碁在臺灣上市。但此后，由于成 長過快，國際化的步伐太大，連續兩個會計年度的運營 表現不佳，1991 年出現創業以來首次財務赤字，

7、虧損 6 億元。施振榮明白，假如不對宏碁實施改造工程，公司的 前途堪憂。他分析，導致宏碁體質弱化的病因有五種： 資金太多引起的 大頭癥 ；組織大而無當造成的 肥胖 癥 ；缺乏憂患意識的 安樂癥 ；反應遲鈍的 恐龍癥 ；責權不分的 大鍋飯心態 。必須查找這些病癥的解 決方法。富于想象的 三大贏 策略 這時，美國哈佛商業評論的一篇重要文章吸引 了施振榮的注意，對他正在進行中的改5 / 21革產生了重要阻 礙。這是一篇評論世界個人電腦產業進展趨勢的文章， 指出由于科技和交通的發達，以后能接著保持競爭力、 主宰市場的將是不制造電腦的電腦公司和不制造半導體 的半導體公司。那個看似荒謬的預言，實際上預示著

8、產 銷分工、海外組裝的方向。實際上，有成就的老總都專門注意學習，尤其 是趨勢 、動向 性文章。施振榮看到：采納臺灣主板的兼容電腦廠商，全世 界到處林立，但廠商品質參差，沒有品牌形象可言，就 看起來遍布全球的中國餐館，盡管經濟實惠，但卻缺乏 企業化經營一樣。而麥當勞卻以簡單的菜單、統一的品 牌、企業化經營雄霸一方。麥當勞在世界各地販賣的漢堡和其他食物并不是從美國總公司出貨，而是在各地采 購原料，由當地職員依照麥當勞嚴格規定的食譜烹調而 成。它這種當地組裝的做法，并沒有阻礙規定的口 味，反而因為食物新奇而大受歡迎。宏碁什么緣故不能販賣新奇的電腦？施振榮想。他提出快餐店產銷模式:專門簡單，我們確實

9、是要像麥當勞一樣，在當地采購，在當地組裝，讓消費 者買到功能新奇、品質一致的宏碁電腦。在此理念下，宏碁由系統進展模式轉為零件進展模式。從1992年下半年起，宏碁已極少出口全系統的產品，除了電腦 外殼6 / 21海運外，顯示器、鍵盤等可能從宏基在海外的工廠 出貨，軟硬驅動器由供應商從世界各地工廠就近支援宏 基分散世界各地的 34 個組裝據點，主機板等附加價值 較高的零件則依訂單的規格隨時從臺灣空運到據點。施振榮講：往常宏碁什么都做，現在宏碁什么都 賣。什么都做，小量多樣，經營效率陷入惡性循環；什 么都賣，讓自己跟自己競爭，經營效率走上良性循環。 快餐店經營模式讓宏脫胎換骨，從往常賺勞力鈔票為主，

10、改為現在賺腦力鈔票為主。宏碁現在賺的要緊是大 量生產、行銷和形象的附加價值。施振榮最引人注目的地點是他的想象力。他的目標 是建立一種全新的跨國公司，這一目標將通過 三大贏 的策略來實現，即用以改造流程的 快餐店模式 、用以 改造組織的 主從架構 和在新的經營學下產生的 全球 品牌，結合地緣 。主從架構 策略是從電腦網絡的觀念引申而來的。 進入 90 年代，電腦的進展趨勢已由大型主機、小型機 轉變為個人電腦，客戶服務器模式開始出現。 1993 年，施振榮借用那個新興的電腦架構，著手建筑宏碁的 新型組織。簡單地講，主從架構是指許多能夠獨立作業的 主（client ）和功能更強的 從 （server

11、 ）緊密結合的網 絡系統。用于宏碁的運營上，施振榮把分散的關系企業 和子公司7 / 21全都當成主從架構中的 主 ，要求它們自行決 策，獨立經營；企業總部則扮演 從 的角色，退居第二 線，不再對子公司和關系企業發號施令，只在它們有所 求時，出面發揮協調功能。與此并行不悖的第三項策略 全球品牌，結合地緣 國際化模式是 1992 年施振榮投資墨西哥時首次提出 的，核心是 當地股權過半 ，即海外子公司把大部分股 權分配給當地人，并由當地人經營。1994 年，世界經理人文摘首先大幅報道這一 模式，指出宏碁已替亞洲企業開發出有不于日本、美國 和歐洲廠商的第四種國際化模式。同年，哈佛大學把施 振榮改造宏碁的經驗編成教材，評宏碁為 企業國際化 治理的杰出個案 。1996 年，他被美國商業周刊選為全世界 2 5 位最佳企業總裁之一。曾為挽救宏碁心力交瘁而昏倒 在住宅電梯里的施振榮終于能夠欣慰地笑了。 尊重人 的企業文化 施振榮不愿將他的企業改造歸類為西洋的或是中國 的治理模式。 或許你能夠講它是中西和璧的 他講， 我們在講究效率和責任之外，加入了對人性的尊重。 施振榮認為股權分散、結合地緣，能使每位主管都 覺得和公司的利益休戚與共， 主從架構讓每個人都能做 主，又不能躲避責任。 宏碁的治理模式鼓舞了人性中 善的部分，8 / 21圍堵惡的部分，因此能夠成功。 施振榮將創業分為對事的