1、國開網企業集團財務管理形考作業1 參考答案一、單項選擇題（每小題1 分，共 10 分）1 、某一行業（或企業）的不良業績及風險能被其他行業（或企業）的良好業績所抵消，使得企業集團總體業績處于平穩狀態，從而規避風險。這一屬性符合企業集團產生理論解釋的（b. 資產組合與風險分散理論）。2 、當投資企業直接或通過子公司間接地擁有被投資企業20%以上但低于50% 的表決權資本時，會計意義的控制權為（d. 重大影響）。3 、當投資企業擁有被投資企業有表決權的資本比例超過50%以上時，母公司對被投資企業擁有的控制權為（d. 絕對控股）。4、金融控股型企業集團特別強調母公司的（c. 財務功能）。5、在企業集

2、團組建中，（a. 資本優勢）是企業集團成立的前提。6 、從企業集團發展歷程看，處于初創期且規模相對較小的企業集團，或者業務單一型企業集團主要適合于（d. U 型結構）的組織結構。7 、在 H 型組織結構中，集團總部作為母公司，利用(a. 股權關系)以出資者身份行使對子公司的管理權。8、在集團治理框架中，最高權力機關是（d. 集團股東大會）。9、以下特點中，屬于分權式財務管理體制優點的是（ c. 使總部財務集中精力于戰略規劃與重大財務決策）。10 、 (a. 事業部財務機構) 具有雙重身份,是強化事業部管理與控制的核心部門。二、多項選擇題11 、當前，企業集團組建與運行的主要方式有（a. 并購b

3、. 重組 e. 投資）。12 、在企業集團的存在與發展中，主流的解釋性理論有（資產組合與風險分散理論、交易成本理論）。13 、集團公司是企業集團內眾多企業之一，常被稱為（c. 控股公司d. 母公司e. 集團總部）。14 、從母公司角度，金融控股型企業集團的優勢主要體現在（ a. 收益相對較高b. 風險分散c. 資本控制資源能力放大）。15 、相關多元化企業集團的“相關性”是謀求這類集團競爭優勢的根本，主要表現為（a. 降低成本b. 優勢轉換c. 共享品牌）等方面。16 、影響企業集團組織結構選擇的最主要因素有(a. 公司戰略d. 公司環境)。117 、一般情況下，集團總部功能定位主要體現為（a

4、. 資本運營和產權管理功能b.財務控制和管理功能c. 戰略決策和管理功能e. 人力資源管理功能）。18 、 N 型組織也稱網絡型組織，它是繼U 型、 H 型、 M 型之后的一種新型的企業組織模式。其主要特點有（a. 對市場的快速反應能力b. 良好的創新環境和獨特的創新過程c. 密集的橫向交往和溝通d. 組織原則分散化e. 較大的靈活性）。19 、企業集團總會計師作為企業集團經營團隊的重要成員，受國資委或集團董事會的直接聘任，履行(a. 重大財務事項監管b.財務管理與監督d. 財會內控機制建設e. 企業會計基礎管理)等職責。20 、出于對財務總監責任定位不同，財務總監委派制可分為（c. 監控型財

5、務總監制d. 混合型財務總監制e. 決策型財務總監制）等類型。三、判斷題（每小題1 分，共10 分）21 、以目前對企業集團的認識，“產權”應成為維系企業集團的紐帶。對22 、企業集團是由母公司、子公司和其他成員企業等法人組成的企業群體，但“企業集團”本身并不具有法人資格。對23 、交易成本理論認為，“市場”與“企業”是相同并可相互替代或互補的機制。錯24 、從母公司的角度，金融控股型企業集團的優勢之一是具有高杠桿性。錯25 、產業型企業集團在選擇成員企業時，主要依據母公司戰略定位、產業布局等因素。 對26 、企業集團 U 型組織結構也稱“一元結構”,產生于現代企業的早期階段，是現代企業最基本

6、的一種組織形式。對27 、企業集團分權式財務管理體制的優點之一是可以在一定程度上鼓勵子公司追求自身利益。 錯28 、大多數情況下，企業集團縱向財務組織由“總部財務組織子公司（或事業部）財務組織孫公司（或工廠）財務組織”等層級構成。對29 、集團的經營者（含總會計師）可以在股東大會授權之下行使決策權。錯30 、子公司財務部是否單獨設置，取決于集團規模、業務復雜程度及管理跨度等。對四、理論要點題（每小題5 分，共 20 分）31 、請對金融控股型企業集團進行優劣分析。金融控股型企業集團的優勢主要體現在：(1) 資本控制資源能力的放大。即母公司用較小的資本控制著較大的資產資源，并保持對下屬公司的控制

7、權。2(2) 收益相對較高。母公司收益主要來自于資本利得和分紅收益，且以前者為主。(3) 風險分散。母公司與子公司、子公司之間等的業務關系相對獨立，因此某一經營實體的經營虧損并不會影響其他經營實體的業務經營和盈利能力，因此企業集團的整體風險可以被合理分散。金融控股型企業集團的劣勢也非常明顯，主要表現在：(1) 稅負較重。與單一法人的大型企業組織相比，母公司收益來自子公司、孫公司等的稅后利潤分配，從而存在雙重或多重納稅情形，且難以抵免。另外，由于各子公司法人獨立，納稅分散，一方虧損也不能為另一方的收益所抵減，與大型企業組織內的合并納稅相比，其凈納稅額要高。(2) 高杠桿性。金融控股型集團公司一般

8、資本實力雄厚，但大多存在高額負債傾向，“高杠桿性”及高風險是這類集團的一大特點。(3) “金字塔”風險。由于集團控股所呈現的金字塔結構，當塔基企業（多為實體性經營企業） 收益較高時，處于金字塔頂端的母公司，其資本回報率會因財務杠桿作用而被放大；但當塔基企業出現虧損時，出于同樣的“杠桿性”會使母公司資本回報率因此銳減。因此，母公司的分紅收益具有很強的波動性，這一波動性即“金字塔”風險。32 、企業集團組建所需有的優勢有哪些？一般認為，企業集團組建所需的組建優勢有：（ 1 ）資本及融資優勢如果母公司沒有資本優勢，組建企業集團也就成為一句空話。資本優勢不是單純表現為母公司現存賬面的資本實力 （存量資

9、本實力），更重要的是其潛在的通過市場進行資本融通的能力 （未來資本實力）。因此，判斷母公司資本優勢主要考慮以下兩點：第一，母公司自身的存量資本實力，即賬面所體現的存量資本有多少。賬面所體現的存量資本并不完全體現在財務數字上，而且還表現在其實質質量上（母公司資產質量）。第二，母公司未來融資能力。首先需要厘清的是，“融資”與“籌資”是兩個不完全等同的概念，融資概念相對更寬泛。融資是指通過資產轉換、融通而達到取得資金的目的。如應收賬款貼現是一種融資行為，但它不屬于籌資；同樣，集團內部資產整合及資產盤活，也可視為一種融資行為。可見，融資既包括對外籌資行為，也包括內部資源的融通與盤活。母公司未來融資能力

10、既體現為對外籌資能力，也包含內部融資能力。提高母公司的未來融資能力，既是母公司成立集團初衷，也是母公司有能力吸引其他企業并入集團的前提，這兩者互為因果。（ 2 ）產品設計、生產、服務或營銷網絡等方面的資源優勢對于產業型企業集團而言，集團總部的產品研發、設計、采購、生產、營銷網絡等能力，是做強、做大企業集團的根本保證。母公司只有具備上述各項中的獨特優3勢，方可與被并入企業形成互補，從而形成真正意義上的企業集團。如母公司具有很強的產品研發、設計能力，就能占據產業鏈中最有價值的產業活動，并將產品生產、營銷或服務等業務“分包” 給各子公司、孫公司等，從而打通產業鏈，形成對子公司、孫公司等的業務控制力。

11、（ 3 ）管理能力與管理優勢管理能力是指母公司對企業集團成員單位的組織、協調、領導、控制等能力。母公司只有自身練就了很強的管理能力，并逐漸形成一套有效的管理控制體系才有可能開展并購并“輸出管理”。從我國企業集團發展的實踐看，一些母公司管理能力強的企業集團其集團化優勢發揮得較為明顯，而對于那些母公司自身管理不強的企業集團，集團化后不僅不能發揮其集匿資源整合和業務協同優勢，反而可能將母公司自身資源消耗殆盡企業集團名存實亡。當然，企業集團組建中母公司的優勢和能力并不僅是上述中的某一方面，而是一種復合能力和優勢。其中，資本優勢是企業集團成立的前提，資源優勢是企業集團發展的根本，管理優勢則是企業集團健康

12、發展的保障。33 、企業集團組織結構有哪些類型？各有什么優缺點？企業集團組織結構大體分為三種類型：U 型結構（“總公司分公司”型）、 H 型結構（“母公司子公司”型）和M 型結構（“母公司 事業部 工廠”型）。優劣分U 型結構H 型結構M 型結構析總部管理所有業務；產品或業務領域明總部管理費用較簡化控制機制；確；低；優點明確的責任分工；便于衡量各分部績可彌補虧損子公司職能部門垂直管理。效；損失；利于集團總部關注總部風險分散；戰略；總部可自由運營子總部強化集中服公司；務。便于實施分權管理。總部管理層負擔重；各分部間存在利益不能有效地利用總容易忽視戰略問題；沖突；部資源和技能幫助各成缺點難以處理多

13、元化業管理成本、協調成員企業；務；本高；業務缺乏協同性；職能部門的協作比較分部規模可能太大難以集中控制。4困難。而不利于控制。34 、分析企業集團財務管理體制的類型及優缺點。答：企業集團財務管理體制是指依據集團戰略、集團組織結構及其責任定位等，對集團內部各級財務組織就權利、責任等進行劃分的一種制度安排，集團財務管理體制的核心問題是如何配置財務管理權限，其中又以分配總部與子公司之間的財權為主要內容。一般認為，企業集團財務管理體制按其集權化的程度可分為集權式財務管理體制、分權式財務管理體制和混合制式財務管理體制。(1) 集權式財務管理體制。優點主要有：第一，集團總部統一決策，有利于規范各成員企業的

14、行動，促使集團整體政策目標的貫徹與實現。第二，最大限度地發揮企業集團財務資源優勢，優化財務資源配置，“集中財力辦大事” （如實行資金集中管理、統一授信管理等） ，降低融資成本，實現企業集團整體財務目標。第三，有利于發揮總部財務決策與管控能力，降低集團下屬成員單位的財務風險、經營風險。缺點主要有：第一，決策風險。集權制依賴于總部決策與管控能力，依賴于其所擁有的決策與管控信息，而如果不具備這些條件，將導致企業集團重大財務決策失誤。第二，不利于發揮下屬成員單位財務管理的積極性。第三，降低應變能力。由于總部并不直接面對市場，其決策依賴于內部信息傳遞，而真正面對市場并具應變能力的下屬成員單位并不擁有決策

15、權，因此也有可能造成集團因市場應變力、靈活性差等而貽誤市場機會。(2) 分權式財務管理體制。優點主要是：第一，有利于調動下屬成員單位的管理積極性。第二，具有較強的市場應對能力和管理彈性。第三，總部財務集中精力于戰略規劃與重大財務決策，從而擺脫了日常管控等具體管理事務。缺點主要有：第一，不能有效地集中資源進行集團內部整合，從而失去了集團財務整合優勢。第二，職能失調，即在一定程度上鼓勵子公司追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益。第三，管理弱化，從而潛在產生集團與子公司層面的經營風險和財務風險。(3) 混合式財務管理體制。這一體制試圖調和“集權”與“分權”兩極，即努力通過必要的集權與適度分權 （授

16、權）等來發揮總部財務戰略、財務決策和財務監控功能，同時激發子公司的積極性和創造性，控制經營風險與財務風險。企業集團財務管理實踐證明，大多數情況下，混合式財務管理體制是一種相對可行的財務管理體制，但如何把握“權力劃分”的度，則取決于集團戰略、總部管理能力、公司內部信息結構與傳遞速度等一系列因素，但有一點是明確的，即從總部擁有子公司控制權這一“產權”源頭出發，集團內部子公司（或事業部）的財務管理權力都應被視為總部產權延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。5五、從以下兩個方面寫兩篇不低于800 字的分析短文。（每小題20 分， 40 分）1.產業型多元化企業集團。2.集團總部管理定位。產業型多元化

17、企業集團第一、專業化經營突顯了內部資本市場中的信息優勢、資源配置優勢。內部資本市場相對于外部資本市場具有信息優勢，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產業，所涉及的行業和領域均以化工有關，十分注重專業化經營，由于云天化是全國化工行業的龍頭企業，經過幾十年的發展，在化工行業有相當豐富的經驗，也具有十分明顯的信息優勢，在對某個投資項目做出決策時，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例，云天化國際化工股份有限公司 （簡稱云天化國際）是云天化集團有限責任公司的控股子公司，對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責任公司、云南

18、江川天湖化工有限公司、云南云峰化學工業有限公司等五家大型磷復肥企業進行內部整合重組而設立的股份有限公司，在云天化集團內部資本市場中，通過資源的重新配置與整合，一方面發揮了內部資本市場的信息優勢；一方面也充分體現了內部資本市場在資源配置中的優勢，使優勢資源集中，整合重組后的云天化國際總資產已達77億元，凈資產 24 億元，擁有高濃度磷復肥420 萬噸的年生產能力，可實現銷售收入近l00 億元。已形成的高濃度磷復肥產能居中國之首，亞洲第一，世界第三，形成了國內一流、國際知名的、具備規模生產各類高濃度磷復肥和專用復合肥的大型磷化工企業。第二、內部資本市場上公允的關聯交易。對云天化集團公司與其下屬上市

19、子公司之間的關聯交易分析可以看出，云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關聯交易無論是產品銷售還是提供勞務、出租資產都是公允的，都是按照市場規則進行交易，并且予以充分披露。這和曾經的民企代表德隆集團的內部資本市場形成強烈對比，在德隆的內部資本市場上存在著大量的非公允關聯交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達50179 萬元，內部資本市場的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內部資本市場無法發揮其應有的作用，導致內部資本市場的低效率，最終導致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。集團總部管理定位集團作為一個經濟求利的經營單位，要找準其“賣點”。對此有這樣幾個基本觀點：（ 1）集團總部應該是也

20、必須是整個集團資本經營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經營權力是集團總部作為出資人的基本權力。所以神馬集團把母公司定位于集團的資本運營中心，設立資本運營管理委員會和資本運營管理部，統籌負責集團的資本運營活動的具體操作及管理工作。在集權管理思想下，集團下屬子公司只能定位于商品經營的利潤中心。（ 2）集團總部是否涉及商品經營，在理論上有兩種模式：沒有商品經營的單純控股型集團和擁有商品經營業務的混合型集團。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發權力，和母公司設立代銷公司（分公司） ，統一負責集團主導產品國內商場銷售業務，集團其它產品的國內市場銷6售業務由其各子公司自行負

21、責。母公司建立了集團內部優先交易機制，并設有經營辦公室，由經營辦公室統一負責協調集團成員企業之間的內部交易。這種營銷體制勢必造成集團關聯交易復雜化，給集團對子公司的業績評價造成麻煩。但是應該肯定的是這種體制夯實了總部對子公司的控制力度，提高了集團整體市場營銷的效率，降低廣告和營銷費用是有效果的。所以這種營銷體制是集團規模效益的體制保障，而且使集團總部控制力落到實處。當然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經營的“度”和著眼點，始終牢記總部的性質和定位，切忌本末倒置。集團之所以稱為集團是因為有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨立法人，都有法人財產權的獨立運作權力。從集團總部擁有下屬子公司

22、的股權比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團對不同產權關系與結構的子公司擁有不同程度的控制權，由此也決定了這種控制權的實現方式。具體來說，集團總部對參股子公司采用集權體制，對其戰略、經營、財務運作直接“指手劃腳”是不符合 公司法 的。對于非全資控股子公司的管理照例也應該通過子公司的董事會來進行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實現其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結算中心等機構對非全資控股子公司的現金流量采取收支兩條線的管理辦法，勢必會導致小股東的不滿。企業集團財務管理作業2 - 本部分內容針對課程第3-4 章一、單項選擇題（每

23、小題1 分，共 10 分）1企業集團戰略管理具有長期性，會隨環境因素的重大改變而進行戰略調整，表明其具有（動態性)的特點2. 相對單一組織內各部門間的職能管理，集團戰略管理最大特點就是強調（A. 整合管理）。3. 企業集團財務戰略含義，不包括下列（D.企業日常財務工作）項內容。4. （ C. 擴張型投資戰略 ）也成為積極型投資戰略，是一種典型的投資拉動式增長策略。5. 低杠桿化、杠桿結構長期化屬于（D. 保守型）融資戰略。6.（ A. 財務風險）是審慎性調查中需要重點考慮的風險。7. 在投資項目的決策分析過程中，評估項目的現金流量是最重要也是最困難的環節之一。該現金流量是指（D. 增量現金流量

24、）8. 并購時，對目標公司價值評估中實際使用的是目標公司的（B. 股權價值）。9. 在合并情況下，由于目標公司不復存在，通常采用合并后企業集團的（A. 加權資本成本）作為折現率。10. 并購支付方式中，（ D 賣方融資方式）通常用于目標公司獲利不佳，急于脫手的情況下。在中國海油總部戰略的案例中，（ A 低成本戰略）是該集團各業務線的核心競爭戰略。（ B 回收期法）經常被用于項目初選及財務評價。管理層收購中多采用（C 杠桿收購方式 ）進行。7二、多項選擇題（每小題2 分，共 20 分）1.企業集團戰略是實現企業集團目標的根本，它有助于（A. 明確未來發展方向B. 明確戰略目標及實現路徑C. 強化

25、溝通D. 資源整合E. 規避經營風險）。2. 相對單一組織內各部門的職能管理，企業集團戰略管理具有（A. 全局性C. 動態性E. 高層導向）等特征。3. 制定企業集團財務戰略時，下列屬于內部因素的有（ B. 集團整體戰略C. 集團財務能力E. 行業、產品生命周期）。4.在財務管理實踐中，企業集團集團財務理念主要有（ B. 協同效應最大化的價值理念 C. 可持續發展的增長理念D.數據化的管理文化）5 根據集團戰略及相應組織架構，企業集團管控主要有（A. 戰略規劃型B. 戰略控制型D. 財務控制型）等基本模式。6. 集團投資戰略有兩層涵義，一是從導向層面理解；二是從操作層面理解。下列內容從操作層面

26、理解的有（ A.企業集團投資規模B.項目新建或外部并購E.集團資本支出預算）。7.專業化投資戰略的優點主要有（ A.有利于在集中的專業做精做細C.有利于在自己擅長的領域創新D.有利于提高管理水平）。8.多元化投資戰略的優點主要有（A. 有利于分散經營風險C. 有利于降低交易費用D. 有利于企業集團內部協作，提高效率E. 有利于構建內部資本市場，提高資本配置效率）。9. 財務風險是審慎性調查中需要重點考慮的風險。財務風險所涉及的核心問題包括（ABCDE ）。 A. 資產質量風險B. 資產的權屬風險C. 債務風險D. 凈資產的權益風險E. 財務收支虛假風險10. 并購時，目標公司價值評估模式中市場

27、比較法的第一步是選擇可比公司，而可比公司一般要求滿足（ABCDE ）等條件。A. 行業相同B. 規模相近C. 財務杠桿相當D. 經營風險類似E. 具有活躍交易企業集團戰略層次包括（ADE）等級次。A. 集團整體戰略D. 職能戰略E. 經營單位級戰略企業集團財務戰略主要包括（AD）等方面。A. 投資戰略D. 融資戰略一般認為，新設投資項目主要圈定在（ABCDE）方面。A. 新產品開發項目B. 在新的地區的業務擴張C. 提高和保持市場份額的重要開支D. 延長公司業務或產品生命期限的支出E. 提高生產力和改善產品質量的支出三、判斷題（每小題1 分，共10 分）1. 企業集團戰略管理以企業集團全局為管

28、理對象，追求集團整體效益。這符合企業集團戰略管理的高層導向的特點。（×）2. 可持續增長率表明，任何企業的發展速度都不是任意而定，集團發展速度受制于現有資產的周轉能力。（）3. 財務戰略與經營戰略之間存在“天然”互補性，經營上的高風險性要求財務上的此杠桿化。 （ ）4. 利潤留存有顯性的支付成本，但無有機會成本。（× ）85. 在企業集團管控模式中，最集權、組織與管理成本最昂貴的是戰略規劃型。（ ）6任何一個集團的投資戰略及業務方向選擇，都是企業集團戰略規劃的核心。（）7. 企業集團投資方式中的新設投資方式，具有可控性強、形成生產能力并進入市場較快等優點。（×）8

29、. 從企業集團戰略管理角度，任何企業集團的投資決策權都集中于集團總部。（× ）9. 當并購目標確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施并購決策最為關鍵的一環。（）10.對于巨額并購的交易，現金支付的比率一般都比較高。（× ）企業集團戰略是實現企業集團目標的根本。（ ）融資方式大體分為“股權融資”和“內源融資”兩類。（× ）在企業集團管控模式的財務管控型下，戰略制定責任和權利全部由上級部門擔當（×）雖然是企業集團，但項目財務可行性評價方法與單一企業的項目平均方法是一樣的。（ ）.測算目標公司的增量現金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來說，在收購

30、的情況下宜采用倒擠法。（×）四、理論要點題1. 簡述企業集團財務戰略的含義。答：在企業集團戰略管理中，財務戰略既體現為整個企業集團的財務管理風格或者說是財務文化，如財務穩健主義或財務激進主義，財務管理“數據”化和財務管理“非數據”化等；也體現為集團總部、集團下屬各經營單位等為實現集團戰略目標而部署的各種具體財務安排和運作策略，包括投資與并購、融資安排與資本結構、財務資源優化配置與整合、股利政策等。2. 詳細說明企業集團投資方式的選擇。答：投資方式是指企業集團及其成員企業實現資源配置，投資并形成經營能力的具體方式，企業集團投資方式大體分為“新設”和“并購”兩種模式。“新設”是設集團總部

31、或下屬公司通過在原有組織的基礎上直接追加投資以增加新生產線或者投資于新設機構，以實現企業集團的經濟增長。“并購”是指集團或下屬子公司等作為并購方對被并企業的股權或資產等進行兼并和收購。簡述企業集團戰略管理的過程。答：企業集團戰略管理作為一個動態過程主要包括：戰略分析、戰略選擇與評價、戰略實施與控制三個階段。對比說明并購支付方式的種類。答一、現金支付方式，用現金支付并購價款，是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些現金拮據的目標公司歡迎。二、股票對價方式 股票對價方式即企業集團通過增發新股換取目標公司的股權，這種方式可以避免企業集團現金的大量流出，從而在并購后能夠保持良好的現金支付能力，減少財務風險。

32、 三、杠桿收購方式杠桿收購是指企業集團通過借款的方式購習目標公司的股權，取得控制權后，再以目標公司未來創造的現金流量償付借款。四、賣方融資方式賣方9融資是指作為并購公司的企業集團暫不向目標公司所有者的負債，承諾在未來的時期內分期、分批支付并購價款的方式。五、計算及案例分析題1. 案例分析題（ 20 分） 資料：華潤（集團）有限公司（以下簡稱“華潤集團”）是一個多元化大型企業集團，它直接隸屬于國資委。作為我國最早開展對外貿易的窗口企業，多年來該集團在戰略、組織管理等各方面實施了一系列改革舉措。具體而言，華潤的“6S”構成如下：要求：（ 1）華潤集團的公司戰略及經營戰略是什么？你如何看待其戰略定位

33、？（ 2）什么是利潤中心？華潤集團為什么要將利潤中心過度到戰略經營單位（ SBU）？ （ 3）華潤集團管理控制工具是“ 6S”，你是如何看待這“ 6S”之間的關系的？答（ 1）企業集團戰略是指在分析集團內外環境因素的基礎上，設定企業集團發展目標并規劃其實現路徑。企業集團戰略是實現企業集團目標的根本。華潤集團的公司戰略是“集團多元化、利潤中心專業化”。在經營戰略規劃上，華潤集團明確“有限度多元化”的發展思路，將業務進行重組，分為五個部分。華潤集團的戰略定位是正確的，也是成功的。華潤集團的并購活動相當頻繁，涉及領域廣，動用資金大，但始終沒有發生重大投資失誤，得益于其戰略引領下有計劃、有目的、有組織

34、的并購和整合行動。規劃戰略之初，華潤集團就明確了戰略指導思想：第一，發展戰略上采取有限度多元化、利潤中心專業化發展的方針；第二、發展區域選擇上，采用立足香港地區、面向內地發展的方針；第三，發展目標選擇上，采取做行業而非僅做業務的方針；第四，從實際情況出發，確定行業選擇標準；第五，在發展方式上，采取收購兼并、快速切入、快速擴張的方針。（ 2）利潤中心是指既對成本承擔責任，又對收入和利潤承擔責任的企業所屬單位。戰略經營單位代表一種單一的事業或相關的事業組合，每一個戰略經營單位應當有自己獨特的使命和競爭對手，這使得每一個戰略經營單位有自己獨立于企業的其他事業單位的戰略。戰略經營單位是一個企業值得專門

35、為其制定經營戰略的最小經營管理單位。一個戰略經營單位有時是企業的一個部門，或者一個部門中的某類產品，甚至是某種產品；有時可能包括幾個部門、幾類產品。利潤中心強調的是責任，一般考核的是企業傳統的業務或行業。戰略經營單位強調的是戰略，一般經營的是企業的新業務或新行業，是企業今后發展的重點和方向。戰略經營單位的優點是保證在集團公司中某一產品不被銷售量大、利潤玉山的產品擠掉，還可以使負責經營某一產品或產品系列的經理和職工集中注意力和精力，是提高集團公司經營能力的好方法。將利潤中心過渡到戰略經營單位，是華潤集團強化經營戰略的具體策略。（ 3）“ 6S”管理體系實際上是華潤集團基于其組織背景而設計和實施的

36、一種管理控制系統，是將集團內部多元化的業務及資產劃分為責任單位并作為利潤中心進行專業化管理的一種體系。這一體系具體包括利潤中心編碼體系、管理報告體系、預算體系、評價體系、審計體系、經理人考核體系六個部分。“6S”管理體系強調戰略導向。這一體系以戰略為起點、涵蓋戰略制定、戰略實施與控制和戰略評價等整個戰略管理過程。編碼體系負責構建確定戰略目標，預算體系負責落實和分解戰略目標，管10理報告體系和審計體系負責分析和監控戰略實施，評價體系和經理人考核體系負責引導和推進戰略實施。“ 6S”管理體系的 6 個“ S”實際上是與管理控制系統的四個子系統分別相對應的，編碼體系和預算體系屬于戰略計劃子系統的一部

37、分，管理報告體系和審計體系共同組成了信息與溝通子系統，評價體系和經理人考核體系則分別對應業績評價子系統和繳勵子系統。2. 計算題（10 分）假定某企業集團持有其子公司60%的股份，該子公司的資產總額為1000 萬元，其資產收益率（也稱投資報酬率，定義為息稅前利潤與總資產的比率）為20%，負債的利率為 10%，所得稅率為30%。假定該子公司的負債與權益的比例有兩種情況：一是保守型 30:70 ，二是激進型 70:30. 對于這兩種不同的資本結構與負債規模，請分部計算母公司對于子公司投資的資本報酬率，并分析二者的權益情況。答：列表計算如下：金額單位：萬元項目行號保守型戰略激進進行戰略息稅前利潤 （

38、資產總額 * 資產收益率）利息（資產總額* 負債比例 * 負債利率）稅前利潤（息稅前利潤-利息）所得稅 （稅前利潤 * 所得稅率）稅后利潤 (稅前利潤 -所得稅）稅后凈利中母公司收益（稅后利潤 * 母公司持股比例）母公司對子公司的投資額（資產總額 * 持股比例* 權益比例）母公司投資回報率（稅后凈利中母公司收益 /母公司對子公司的投資額 *100% ）11000*20%=2001000*20%=20021000*30%*10%=301000*70%*10%=703=1-2200-30=170200-70=1304=3* 稅率170*30%=51130*30%=395=3-4170-51=119

39、130-39=916=5* 股比119*60%=71.491*60%=54.671000*60%*70%=4201000*60%*30%=1808=6/7*100%71.4/420*100%=17%54.6/180*100%=0.33%由上表的計算結果可以看出： 由于不同的資本結構與負債規模，子公司對母公司的貢獻程度也不同，激進型的資本結構對母公司的貢獻更高。所以，對于市場相對穩固的子公司，可以有效地利用財務杠桿，這樣，較高的債務率意味著對母公司較高的權益回報。3. 計算題2009 年底， K 公司擬對L 公司實施收購。根據分析預測，并購整合后的K公司未來5 年的現金流量分別為-4000 萬元

40、、 2000 萬元、 6000 萬元、 8000 萬元、 9000萬元， 5 年后的現金流量將穩定在6000 萬元左右；又根據推測，如果不對L 公司實施并購的話，未來5 年 K 公司的現金流量將分別為2000 萬元、 2500 萬元、 4000 萬元、 500011萬元、 5200 萬元， 5 年后的現金流量將穩定在4600 萬元左右。并購整合后的預測資本成本率為8%。 L 公司目前賬面資產總額為6500 萬元，賬面債務為3000 萬元。要求：采用現金流量折現模式對L 公司的股權價值進行估算。附 : 復利現值系數表n123458%0.930.860. 790. 740.68解： 2010 年至

41、 2014 年 L 公司的增量自由現金流量分別為：-6000（ -4000-2000）；-500 （ 2000-2500 ）； 2000 （ 6000-4000）； 3000（ 8000-5000 ）； 3800（ 9000-5200）；2015 年及其以后的增量自由現金流量恒值為1400 （ 6000-4600）萬元。2010 至 2014 年 L 公司預計現金流量的現值和=-6000(1+8%)-1+(-500)(1+8%)-2+2000(1+8%)-3 +3000(1+8%)-4+ 3800(1+8%)-5=-6000 × 0.93-500× 0.86+2000

42、15; 0.79+3000× 0.74+3800× 0.68=-5580-430+1580+2220+2584=374（萬元）2015 年及其以后L 公司預計現金流量的現值和=1400/8%× (1+8%)-5=17500× 0.68=11900（萬元）L 公司預計整體價值=374+11900=12274（萬元）L 公司預計股權價值=12274-3000=9274（萬元）“整合后的K公司=（ -4000 ） / （ 1+5%）1+2000/(1+5%)2+6000/(1+5%)3+8000/(1+5%)4+9000/(1+5%)5=16760萬元。明確預

43、測期后現金流量現職=6000/5% × (1+5%)-5=93600 萬元。預計股權價值=16760+93600+6500-3000=113860萬元。不整合的K 公司 =2000/（ 1+8%）1+28 、 500/(1+8%)2+4000/(1+8%)3+5000/(1+8%)4+5200/(1+8%)5=15942萬元。明確預測期后現金流量現職=4600/8% × (1+8%)-5=39100 萬元 預計股權價值=15942+39100=55042萬元。L 公司的股權價值=113860-55042=58818萬元。企業集團財務管理作業3一、單項選擇題1. 財務上假定，

44、滿足資金缺口的籌資方式依次是（內部留存、借款和增資）。2.下列交易中，不屬于內部資本市場交易中的集團內部交易的是（內外部資本市場的互補交易）。3.企業集團設立財務公司應當具備的條件之一，申請前一年，按規定并表核算的成員單位資產總額不低于50 億元人民幣，凈資產率不低于（30%）。4. 新業務拓展、 信息系統建設與業務發展不匹配等產生的風險屬于財務公司風險中的（戰略風險）。5.在企業集團股利分配決策權限的界定中，（母公司股東大會）負責審批股利政策。6.（預算組織）不屬于預算管理的環節。7.預算管理強調過程控制，同時重視結果考核， 這就是預算管理的 （全程性）。8.（產品產量）屬于預算監控指標中的

45、非財務性關鍵業績。129.企業集團預算考核原則中, （分級考核原則）原則是指應根據集團戰略要求和目標導向，針對下屬成員企業的差異化要求等，設置不同的指標體系或不同等級的目標值等進行考核。P14610. 企業集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預算指標的選擇。“做大”導向下，預算指標會側重（D.營業收入）。依據財務上的假定，滿足資金缺口的籌資方式依次為（ A內部留存、借款和增資）。下列行為中，屬于內部融資方式的是( D 計提折舊).企業集團預算考核原則中的（B 總體優化原則）原則，是指對下屬成員單位的預算考核， 不僅要考核其預算目標的完成情況，還要視其對集團總體預算目標甚至于集團戰略的“

46、貢獻”程度，進行綜合考核。二、多項選擇題1. 不管集團財務管理體制是以集權為主還是以分權為主，在具體到集團融資這一重大決策事項時，都應遵循（A.統一規劃D.重點決策E.授權管理）等基本原則。2. 授權管理是指總部對成員企業融資決策與具體融資過程等，根據三權分離的風險控制原則，明確不同管理主體的權責。其中的“三權”指的是（B. 決策權D. 執行權E.監督權）。3.企業集團資金集中管理模式有多種，主要包括（A. 總部財務統收統支模式B.總部結算中心模式C. 內部銀行模式D. 總部財務備用金撥付模式E.財務公司模式）。4. 短期融資券籌資的優點有（D. 融資成本較低 B. 籌資金額較大 E發行手續簡

47、單）。 P1205.財務公司作為非銀行金融機構，其風險大體來自于（A.戰略風險B.信用風險D. 市場風險E.操作風險）。6. 預算管理具有（ A. 戰略性 C. 機制性 D. 全程性 E. 全員性）等基本特征。7. 預算管理的環節一般包括（A. 預算編制 B. 預算執行 D. 預算調整 E. 預算考核）。8集團下屬成員單位預算包括（A.業務經營預算B.資本支出預算C.現金流預算 D.財務報表預算）。9. 企業集團的預算編制大綱中的主要規范和確定事項有（ A. 預算導向與集團戰略的關系 B. 年度預算指標C. 預算編制的基本假設D. 關鍵預算指標目標值E. 年度預算編制的內容與格式）等。P139

48、10.市場為基礎的內部轉移價格基本類型有（C. 協議價格法D.市場價格法）。P149下列行為中，屬于直接融資方式的有（A. 發行優先股C. 發行債券D. 發行短期融資券E. 發行普通股）。分拆上市對完善集團治理、提升集團融資能力等具有重要作用。具體表現在 （B. 解決投資不足的問題C. 形成對子公司管理層的有效激勵和約束D. 提高集團融資能力 E. 使母、子公司的價值得到正確評判）。預算監控指標中的財務性關鍵業績指標有（A. 收入C. 產品單位成本D. 資產周轉率 ）。13企業集團預算考核應遵循的原則有（ABCDE）。 A. 可控性原則B. 分級考核原則C. 例外原則D. 公平公正原則E. 總

49、體優化原則全面預算中的財務預算包括（B. 現金流預算C. 資產負債表預算D. 費用預算）等內容。三、判斷題1. 融資戰略是企業為滿足投資所需資本而制定的未來籌資規劃及相關制度安排。( )2. 由于內部資本市場的存在，企業集團外部融資需要量完全等同于集團下屬各單一企業外部融資需要量的簡單加總。( X )P1033. 企業集團內部融資是指集團通過內部資金管理平臺（結算中心或財務公司等）而形成的集團內部成員單位間的資金融通。( )4. 股利政策屬于集團重大財務決策。因此，股利類型、分配比率、支付方式等財務決策權都應高度集中于集團總部。( )5. 企業集團成立的財務公司，其服務對象既可以為企業集團內部成員企業服務，也可以向社會提供金融服務。( X )6.企業集團總預算具有事先規劃和事后匯總的雙重作用。（）7. 集團預算工作組成員一般由總部經營團隊、集團總部相關職能機構負責人及下屬主要子公司總經理等組成。作為