1、CMC.泓域咨詢/員工培訓電競椅公司員工培訓xxx（集團）有限公司目錄第一章 宏觀環境分析3第二章 公司概況7一、 公司基本信息7二、 公司主要財務數據7第三章 行業背景分析9第四章 項目簡介11一、 項目名稱及項目單位11二、 項目建設地點11三、 建設規模11四、 項目建設進度11五、 建設投資估算11六、 項目主要技術經濟指標12第五章 績效管理14一、 基于不同維度的績效考評指標設計14二、 績效目標設置的原則17三、 企業員工績效申訴的處理20四、 績效考評的程序與流程設計22第一章 宏觀環境分析按照“點-軸”與“增長極”相結合的區域經濟發展模式，依托高速鐵路、高速公路和水運通道，以

2、大中城市為支撐，加快形成“一圈、八極、四帶、兩廊”的區域經濟增長極發展格局。（一）著力推進黔中核心經濟圈建設遵循區域經濟發展規律，重點打造以貴陽城區為中心，周邊息烽、開陽、甕安、福泉、都勻、西秀、惠水、長順、普定、織金、黔西等高速公路沿線城市為節點的1小時黔中核心經濟圈，使之成為帶動黔中經濟區發展的主引擎。進一步做大貴陽中心城市，加快貴安新區建設，把貴陽-貴安建設成為帶動區域發展的核心增長極，著力推進圈內其他城市發展。統籌區域交通、水利等重大基礎設施建設，推進產業分工合作，加快重點產業園區建設，推動產業集群發展，構建貴陽-安順、貴陽-都勻、貴陽-息烽-開陽-甕安-福泉城市帶、產業帶；建立完善貴

3、安新區、雙龍航空港經濟區等開發建設的體制機制，為創新跨區域經濟區開發合作機制探索有益模式和經驗，推動黔中核心經濟圈率先發展。（二）加快培育區域性中心城市增長極加快培育遵義、六盤水、安順、畢節、銅仁、興義、凱里和都勻8個城市增長極，做大中心城市，完善城鎮功能，加強中心城市與周邊重點城鎮交通快速聯結，打破行政區劃，推動產業分工協作，促進區域資源要素自由流動優化配置，增強城市增長極的發展動力，推進區域一體化發展。加快構建形成以遵義市中心城區為核心，遵義、仁懷、桐梓、綏陽、湄潭等縣(市)城區為支撐的城市增長極；以六盤水市中心城區為核心，六枝、盤縣、水城等縣(區)城區為支撐的城市增長極；以安順市中心城區

4、為核心，平壩、普定、鎮寧等縣(區)城區為支撐的城市增長極；以畢節市中心城區為核心，大方、納雍、赫章等縣城區為支撐的城市增長極；以銅仁市中心城區為核心，江口、松桃、玉屏等縣城區為支撐的城市增長極；以興義中心城市為核心，興仁、安龍、貞豐等縣城區為支撐的城市增長極；以凱里中心城市為核心，黃平、臺江、雷山、麻江等縣城區為支撐的城市增長極；以都勻中心城市為核心，福泉、貴定、平塘、三都等縣(市)城區為支撐的城市增長極。（三）加快推動高鐵經濟帶發展依托貴陽-廣州、貴陽-長沙、貴陽-昆明、貴陽-重慶、貴陽-成都高速鐵路主軸及沿線城市，重點推進貴廣、長貴昆、渝黔、成貴4條高鐵經濟帶建設。大力推進貴廣高鐵經濟帶建

5、設，加快推進綜合交通網、特色產業帶、生態旅游帶和新型城鎮帶“一網三帶”建設，建設一批承接產業轉移示范基地，推動沿線重點城鎮加快發展，打造成為與珠三角區域合作發展的重要載體。大力推進長貴昆高鐵經濟帶建設，加快推進高鐵沿線綜合交通大通道建設，加快發展資源精深加工產業，推進特色農業發展，打造旅游精品路線，加快沿線重點城市發展，構建形成特色產業帶和城鎮帶，實現東融長株潭和長三角、西連滇中經濟區合作發展。積極推進渝黔高鐵經濟帶建設，加強高鐵沿線交通網絡建設，加快經濟帶內城市間產業分工合作，打造高鐵沿線無障礙物流“綠色通道”。積極推進成貴高鐵經濟帶建設，推進高鐵沿線交通及配套服務設施建設，加快裝備制造業發

6、展，推動能源電力等傳統工業轉型升級，做大特色農業，提升文化旅游業，加快物流園區建設，壯大沿線重點城市規模。（四）積極推進烏江和南北盤江-紅水河經濟走廊建設推進烏江經濟走廊建設，加快建設以烏江黃金水道為重點的綜合交通網絡，積極打造優質白酒、優質茶葉、煤磷化工、特色裝備等沿江特色產業帶和“烏江千里畫廊”精品旅游線路，構建沿江宜居綠色城鎮帶，打造烏江綠色生態廊道，筑牢長江上游生態安全屏障，努力構建暢通、綠色、開放、繁榮的烏江經濟走廊，加快培育全省經濟發展新的增長極。推進南北盤江-紅水河經濟走廊建設，著力加強連接珠江-西江流域地區綜合交通大通道建設，著力發展壯大沿江能源化工、特色食品、生態畜牧業、特色

7、民族文化旅游等特色產業，積極承接產業轉移，加快建設優質農產品供應基地和生態旅游目的地，推進沿江特色城鎮建設，構筑珠江上游生態安全屏障，加快培育全省經濟增長新的支撐帶。第二章 公司概況一、 公司基本信息1、公司名稱：xxx（集團）有限公司2、法定代表人：董xx3、注冊資本：1240萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2014-9-107、營業期限：2014-9-10至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx9、經營范圍：從事電競椅相關業務（企業依法自主選擇經營項目，開展經營活動；依法須經批準的項目，經相關部門批準后依批準的內容開展經

8、營活動；不得從事本市產業政策禁止和限制類項目的經營活動。）二、 公司主要財務數據表格題目公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額11700.199360.158775.14負債總額4678.813743.053509.11股東權益合計7021.385617.105266.03表格題目公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入26672.0821337.6620004.06營業利潤5086.654069.323814.99利潤總額4784.013827.213588.01凈利潤3588.012798.652583.37歸屬

9、于母公司所有者的凈利潤3588.012798.652583.37第三章 行業背景分析自2018年雅加達亞運會中電子競技首次被列為表演項目，以及后續2018、2019年英雄聯盟世界賽中中國隊伍奪冠，電子競技徹底出圈，衍生出電競酒店、電競椅、電競直播等產業，電競市場規?？焖贁U增，在2020年達到千億元。電競周邊作為電競產業最為直觀的受益項目，近幾年市場規模持續攀升，尤其是電競椅行業得到快速發展。電競椅指的是電子競技運動中使用的座椅，該產品涉及符合人體力學，提升用戶的體驗和舒適度。由于電競椅舒適度較高，且對于人體健康有極大輔助作用，因此逐漸普及到日常生活中，應用需求持續攀升。受益于電競熱的爆發，以及

10、居家辦公的普及，電競椅市場需求攀升，在2021年天貓“雙11”期間，電競椅成交額同比增長超過300%。具體來看，AutoFull銷售額均同比增長了200%以上。電競椅是電競產業鏈中細分領域，行業發展主要受到電競產業帶動。目前我國已經進入“電競元年”時期，國內電競用戶規模不斷增長，在2020年達到5億人。電競用戶的增長，也推動電競市場規模不斷增長，在2020年達到1500億元左右，預計到2020年將達到2102億元。而在全球范圍內，電競仍舊處于火熱狀態，預計到2023年全球電競用戶將達到21億，屆時中國將成為全球最大的電競國家，因此未來國內電競椅市場發展空間廣闊。在2020-2021年電競椅行業

11、得到快速發展，除了受到電競產業影響以外，也受到疫情帶來的發展機遇。在2020年疫情席卷全球，居家辦公成為普遍現象，因此帶動電競椅需求持續攀升，國內電競椅出口海外，加拿大、美國、日本和歐洲成為主要出口國家。由于電競椅市場火熱，吸引眾多投資者入內，當前電競椅相關企業數量已經超過百家。目前國內市場認可度較高的電競椅品牌有阿卡丁、傲風、迪銳克斯等，除了以上專業品牌以外，西昊、八九間等專攻辦公座椅的品牌也紛紛布局電競椅市場。受益于電競產業的火熱，以及疫情居家辦公雙重利好推動下，電競椅行業近兩年得到快速發展，市場需求持續攀升。目前我國電競用戶規模仍處于增長趨勢，未來在電競酒店帶動下，電競椅市場普及度不斷提

12、升，需求呈現增長態勢。在生產方面，目前電競椅行業企業眾多，但頭部品牌格局凸顯，新進入品牌需要創新發展。第四章 項目簡介一、 項目名稱及項目單位項目名稱：電競椅公司項目單位：xxx（集團）有限公司二、 項目建設地點本期項目選址位于xxx，占地面積約88.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。三、 建設規模該項目總占地面積58667.00（折合約88.00畝），預計場區規劃總建筑面積93697.23。其中：主體工程55460.04，倉儲工程15178.32，行政辦公及生活服務設施9470.66，公共工程13588.21。四、

13、 項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況，xxx（集團）有限公司將項目工程的建設周期確定為12個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。五、 建設投資估算（一）項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資33530.40萬元，其中：建設投資26537.05萬元，占項目總投資的79.14%；建設期利息367.41萬元，占項目總投資的1.10%；流動資金6625.94萬元，占項目總投資的19.76%。（二）建設投資構成本期項目建設投資26537.05萬元，包括工程費用、工程建設其他費用

14、和預備費，其中：工程費用23480.48萬元，工程建設其他費用2527.58萬元，預備費528.99萬元。六、 項目主要技術經濟指標（一）財務效益分析根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業收入65700.00萬元，綜合總成本費用53568.56萬元，納稅總額5959.18萬元，凈利潤8856.96萬元，財務內部收益率19.55%，財務凈現值11253.98萬元，全部投資回收期5.78年。（二）主要數據及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積58667.00約88.00畝1.1總建筑面積93697.23容積率1.601.2基底面積32853.52建筑系數56.00%1.3投資強

15、度萬元/畝290.792總投資萬元33530.402.1建設投資萬元26537.052.1.1工程費用萬元23480.482.1.2工程建設其他費用萬元2527.582.1.3預備費萬元528.992.2建設期利息萬元367.412.3流動資金萬元6625.943資金籌措萬元33530.403.1自籌資金萬元18534.133.2銀行貸款萬元14996.274營業收入萬元65700.00正常運營年份5總成本費用萬元53568.56""6利潤總額萬元11809.28""7凈利潤萬元8856.96""8所得稅萬元2952.32"

16、"9增值稅萬元2684.70""10稅金及附加萬元322.16""11納稅總額萬元5959.18""12工業增加值萬元20852.62""13盈虧平衡點萬元27250.55產值14回收期年5.78含建設期12個月15財務內部收益率19.55%所得稅后16財務凈現值萬元11253.98所得稅后第五章 績效管理一、 基于不同維度的績效考評指標設計根據績效的內容，可以將績效考核指標分為能力指標、態度指標和業績指標，不同指標的來源和設計方法有所區別，在實際設計過程中需要對其進行系統把握。（一）工作業績指標設計根據

17、指標的來源及重要性程度，可以將業績類績效指標劃分為關鍵績效指標和崗位職責指標兩種類型，可以采用不同的方法進行設計。1、關鍵績效指標設計。關鍵績效指標來自組織戰略和經營規劃；是對企業發展具有重要影響的指標。這類指標的設計需要有高層管理者的參與根據組織戰略逐級制定。常見的關鍵績效指標設計方法有目標管理、標桿管理、KPI和平衡計分卡。（1）目標管理。目標管理（ManagementByObjectives，MBO）是195年由美國著名的管理學家彼得德魯克在管理的實踐一書中提出的德魯克認為，企業的目的和任務都必須轉化為目標，而企業目標只有通過分解變成每個更小的目標后才能夠實現。并不是有了工作才有目標，而

18、是有了目標之后，根據目標確定每個人的工作。這種方法并沒有明確指出如何設計指標，而是提供了指標設計的思路，強調指標或目標的設計需要上下級共同協商制定，并且通過由上至下的目標體系進行管理和監控。（2）標桿管理。標桿管理（Benchmarking）又稱基準管理，起源于20世紀70年代末。首先開辟標桿管理先河的是施樂公司，后由美國生產力與質量中心進行了系統化和規范化總結。具體而言，標桿管理是通過不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，構建績效考評指標體系的過程。通過標桿管理，企業能夠明確產品服務或流程方面的最高標準，然后進行必要的改進來達到這些標準。（3）KPI

19、，KPI即關鍵績效指標（KeyPerformanceIndicator）它不同于指標的概念，是專指一種關鍵績效指標的設計方法。該方法起源于20世紀80年代，至今在各類組織中的應用仍十分廣泛。具體而言，KPI是企業根據宏觀戰略目標提出具有可操作性的戰術目標，并將其轉化為若干個考評指標，然后借用這些指標，從事前、事中和事后多個維度，對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、監測和反饋。從其名稱和定義中可以看出，“關鍵二字是KPI的核心，也是指標體系選擇和確立的基礎。（4）平衡計分卡。平衡計分卡（BalancedScoreCard，BSC）是由羅伯特卡普蘭與戴維諾頓于20世紀90年代共同提出的，其基本思想

20、是通過一個包含財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個層面的框架，將組織戰略利用目標組合的形式予以逐層描述，繼而將目標轉化為具體的、相互平衡的績效考評指標體系，并對這些指標的實現狀況進行監控，從而為企業戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎。因此，發展到今天，平衡計分卡已經成為一套“描述戰略、衡量戰略、管理戰略”的完整體系，被很多大中型企業應用。上述幾種關鍵績效指標的設計方法思路各異。目標管理理解起來比較簡單，即將戰略目標轉化成一系列的績效目標作為考評的依據，但對于如何走行轉化并沒有方法上的指導；標桿管理是在學習標桿企業先進標準的基礎上，通過考評和監控達到自我提升的目的；KPI是抓住關鍵，從組織戰

21、略出發，逐步明確關鍵績效領域、關鍵績效要素，最終確立關鍵績效指標，思路更加清晰，指標體系更加系統；平衡計分卡則不僅是一種績效指標設計方法，更是一項戰略管理工具，通過四個層面的目標將戰略逐層描述，然后轉北為可操作的績效指標體系，達到戰略衡量和監控的目的，但是這種方法在理解和操作上都比較復雜，對管理環境的要求也較高。總之，幾種方法各有利弊，并無絕對的優劣之分，并且在現實的管理實踐中日趨呈現出融合應用之勢。2、崗位職責指標設計。崗位職責指標主要是指根據部門和崗位工作說明書中的“崗位職責、工作內容”歸納提煉而成的指標。工作說明書是通過工作崗位調查與分析而獲得的有關部門及其崗位的各種相關信息，它反映了企

22、業組織發展對該部門及其崗位的要求。如果崗位職責指標的內容與KPI指標的內容有相同、重疊的地方，則應該劃入KPI的范圍。工作說明書是組織對各類崗位的性質和特征（識別信息）、工作任務職責權限、崗位關系、勞動條件和環境，以及本崗位人員任職的資格條件等事務所作的統一規定。由于工作說明書所說明的對象不同，可以具體分為崗位工作說明書（即以崗位為對象所編寫的工作說明書）、部門工作說明書（即以某一部門或單位為對象編寫的工作說明書）。例如，根據某機場客服部接待室主任的崗位說明書中“崗位職責”部分內容，可以歸納出該崗位的職責主要包括本部門制度建設、外部關系協調、顧客信息收集、本部門計劃制訂、員工思想管理等，對應設

23、定相應的考評指標，可以包括部門制度健全度、外部關系和諧度、顧客信息全面和準確度、工作計劃落實及時率以及員工滿意度等具體指標。二、 績效目標設置的原則績效目標簡單地講就是績效指標與績效標準的綜合形式，即組織希望員工各項指標達到的預期程度。為了確?？冃繕饲袑嵱行?，在績效目標設計時需要把握好SMART原則。（一）明確具體的（Specific）明確具體，是指績效目標應該盡可能明細化、具體化?？冃繕藢T工的工作具有引導作用，組織只有將對員工的績效要求表達得明確而具體，才能夠更好地激發員工實現這一目標，并能夠引導員工全面地實現管理者的績效期望。（二）可衡量的（Measurable）設定績效目標是為了能

24、夠根據計劃控制員工的行為，因此，目標必須可以衡量才能夠對員工的行為進行有效反饋?？珊饬?，就是可以將員工實際的績效表現與績效目標相比較，也就是說績效目標應該提供一種可供比較的標準，如客戶經理的績效目標為“24小時內答復投訴問題”而不是“提高客戶滿意度”?？冃繕说目珊饬刻卣髋c績效標準和績效評價指標的可衡量特征是密切相關的，這三者的可衡量特征決定了績效評價和反饋在績效管理中的可能性。需要指出的是，可衡量并不一定要絕對的量化。（三）有行為導向的（Acion-oriented）績效目標應該能夠引導員工的行為，因此目標應具有行為導向的特征。這實際上是要求績效目標不應該僅僅是一個能夠衡量的最終結果，還應該

25、包含對員工在實現該績效結果的過程中應有的行為約束。舉例來說，我們不僅要對營銷人員提出“本月合同額達到.水平”的目標，還應該在目標中包含諸如“發展新客戶合同2項以上”等對行為進行引導的內容。（四）切實可行的（Realistic）之所以要針對員工個人的實際情況制定績效目標，就是要向員工提出一個切實可行的工作方向和目標，以激發員工更好地實現管理者對他的期望。實際上，目標切實可行并不僅僅強調不應該制定過高的不切實際的目標，還強調應該根據員工的工作潛力制定具有一定挑戰性但是通過努力可以實現的目標。過高的目標會使員工失去信心、失去動力，而太低的目標則無法使員工發揮應有的水平。切實可行是在這兩者之間尋找到一

26、個最好的平衡點，找到一個員工通過努力可以達到的可行的績效水平。（五）受時間和資源限制的（Timeandresourceconstrained）績效目標應帶有時限要求和資源限制，如“在A時間內，投入不超過10000元使s指標增長30%”，而不是“在一定時間內，在合理投入的情況下使S指標增長30%”。這種時間和資源限制實際上是對目標實現方式的一種引導。對于被授予權限較大的員工來說，制定他們的績效目標時行為引導可能會較少一點，但時間和資源的限制是在任何情況下都是必不可少的。不論是時間或資源的限制，都有一個程度的問題。在目標一定的情況下，這一程度應該根據管理者的要求和員工的工作能力等方面的情況確定。另

27、外，我們往往會根據需要制定分階段的分目標。不論是整個績效計劃中的總目標還是分階段的分目標，每一個目標都應受到時間和資源的限制。三、 企業員工績效申訴的處理（一）績效申訴的管理機構一般來說，企業績效考評機構一般由績效管理委員會和績效管理日常管理小組組成。前者主要負責績效管理體系的總體設計和重大事項的管理，是績效考評的領導機構，主要由企業高層和相關部門負責人組成；后者是績效考評的執行機構，負責績效考評的具體工作，一般設在人力資源部。績效申訴處理一般是由上述兩個機構負責，后者主要是負責初次績效申訴的處理前者主要負責初次申訴無法解決的問題或重大績效申訴事件的處理在大中型企業中，為了提高績效考評的科學性

28、、準確性和公平公正性，一般應設立兩個專門委員會，即績效考評結果評審委員會與員工績效考評申訴委員會，后者主要負責接受和處理員工績效考評的申訴。（二）績效申訴受理內容績效申訴受理的內容主要包括兩個部分：一是結果方面的，如果員工對于自身的績效結果無法認同，或發現績效考評數據不準確，可以向人力資源部門提出申訴，并闡明申訴理由；二是程序方面的，如果員工認為考評者在進行績效考評時違反了相關的程序和政策，或存在失職行為，也可以進行績效申訴，要求人力資源部門進行處理。（三）績效申訴處理流程為了保證績效申訴切實有效，企業一般為員工提供兩次申訴機會，具體的申訴處理流程如下。1、初次申訴處理。被考評者如果對績效考評

29、結果存有異議，應首先通過與直接上級溝通的方式謀求解決。如果解決不了，員工有權在得知考評結果后一定期限內向人力資源部提出申訴，超過期限則不予受理。2、人力資源部在接到員工的申訴后，需在一定期限內作出答復。人力資源部經理根據了解到的實際情況和公司制度，出具第三方解決意見，與考評者面談并解釋原因，在員工申訴表上簽署意見。如果員工的申訴成立，確需改正申訴者的績效考評結果，人力資源部應當與被考評者的上級協商，報績效管理委員會批準后，調整被考評者的績效考評結果。3、二次申訴處理。如果員工對首次處理意見不服，還有權在接到首次處理意見后的一定期限內向公司的績效管理委員會再次進行申訴，超過期限則不予受理；績效管

30、理委員會在接到員工的申訴后，需在一定期限內作出裁決。四、 績效考評的程序與流程設計（一）績效考評的程序績效考評的程序主要有“自上而下”和“自下而上”兩種?！白陨隙隆敝饕窍却_定上級部門的績效結果，然后對員工的績效進行評價；而“自下而上”則是先對員工績效進行評價，然后匯總形成部門乃至整個企業的績效結果?？冃Э荚u的程序可以采用兩種方法進行設計。1、“自上而下”的績效考評。組織會根據一些組織原則劃分成若干層次和數量的群體，群體又由具體的員工組成。對應不同層面的工作活動主體，相應也就產生不同層面的績效。各個層面之間的績效并不是孤立存在的，而是相互關聯的一個完整的績效系統，因此組織績效、群體績效以及個

31、人績效之間具有相互牽引、相互支持的作用?；诖耍谠u價一個員工的績效優劣與否時，必須要考慮其所在群體乃至更高層級的績效結果，包括以下具體程序。（1）對單位績效進行考評?！白陨隙隆钡姆椒ㄊ紫刃枰獙M織或群體績效進行定位，由于組織或群體的績效范圍比較廣，為了有效進行衡量，需要對關鍵績效指標進行甄選，選擇最關鍵、最核心的指標進行評價。就某種程度而言，單位的績效就是單位主管領導的業績，因為領導必須對本單位的績效負責，這也是績效體系設計的一般做法，稍有差別的是有時還要對領導的能力和態度指標進行評價，這些績效內容與單位績效是有區別的。（2）對單位內部員工進行考評。最理想的情況是，每個員工都有一套科學的、

32、客觀的考評指標體系，這樣可以有效反映其績效水平，但現實中很難做到如此精確，特別是對職能部門的員工而言，因此很多單位就由主管領導對所有的員工進行評價，這種方式的前提假設是領導清楚每個員工的績效，在缺乏客觀指標的情況下，評價起來相對準確。無論用哪種方式，都需要對每個員工的績效進行打分，或排列出相對名次，形成個體的績效結果。（3）對員工績效進行調整。組織是一個整體，但各個內部單位之間的情況有所差異，因此在各單位員工績效得分形成之后就進行總體排名或比較難免存在問題，這就需要將個體績效與單位績效聯系起來，對個體績效進行調整。一般而言，調整的方式有兩種：一是利用難度系數進行調整，即根據不同部門的工作難易程度賦以不同的難度系數。例如，工作較難完成的系數為工作難易程度一般的系數為1.而工作較容易完成的系數為8員工績效評價完成后乘以相應單位的難度系數，即形成了其最終績效結果，二是根據部門績效結果進行調整，對員工績效評價時，可能有的部門領導比較嚴格，員工總體得分都比較低，而有的部門領導比較寬松，員工總體得分都比較高，但實際上前面部門的績效更好一些，如果不進行調整難免出現問題，這就需要根據部門績效結果對員工績效結果進行修正，以確?？冃?/p>