1、醫院薪酬管理體系設計、醫院薪酬體系設計的思路二、一般薪酬的內容構成薪酬=經濟薪酬+非經濟薪酬=（直接薪酬+間接薪酬+非貨幣性經濟薪酬）+非經濟薪酬=（固定薪酬+可變薪酬）+ （法定福利+彈性福利）+非貨幣性經濟薪酬+非經濟薪酬（一）經濟薪酬經濟薪酬包括工資、獎金、福利、津貼、期權以及各種間接貨幣形式支付的福利等。經 濟薪酬可進一步劃分為：直接薪酬、間接薪酬和非貨幣性薪酬。1直接薪酬通常是指直接以現金形式支付的薪酬，包括基本工資、加班及假日補貼、績效 獎金、長期激勵（如利潤分紅、公司股票購買權或股票期權）等。直接薪酬可進一步分為固 定薪酬、可變薪酬。（1）固定薪酬指員工因完成工作而得到周期性發放

2、的經濟性報酬，其數額相對固定。醫院可根據組織中的各職位確定相對價值，結合同行業的市場水平并根據員工的技術水平、所付出的努力程度、工作的復雜程度、完成工作所承擔的責任和工作環境等因素來確定固定工資 的金額。如基本薪酬、崗位工資、任職標準工資、技能工資、技術等級薪酬、責任薪酬、年 功工資（主要是隨工齡每年遞增的工資）等等，都可歸入固定薪酬的范疇。（2）可變薪酬是指員工因達到某一既定的工作目標而得到的獎勵，其實質就是將薪酬與績效緊密結合，這要求醫院必須具備完善的、 相應的績效考核體系。 可變薪酬可分為短期可變 薪酬和長期可變薪酬，如月/年度績效薪酬、業績薪酬、獎金、獎勵、補助薪酬、特殊薪酬、 效益分

3、成、股權或期權等等。2、間接薪酬指醫院為員工提供的福利與津貼，多以實物或服務的形式支付，如養老金、醫 療保險、帶薪休假、各種服務、額外津貼（如住房津貼、交通津貼）等。間接薪酬可分為法 定福利和彈性福利。（1 ）法定福利法定福利是指法律法規規定的醫院必須為員工提供的具體配套福利，用以保障或改善員工的安全和健康、維持家庭收入和幫助家庭度過難關。（2 ）彈性福利醫院可根據自身的實際情況額外提供一套非法定福利方案，作為對國家社會福利保障項目的必要補充，稱之為彈性福利。如：保障計劃（包括補充退休金計劃、健康保障計劃等），非工作時間報酬（指為員工提供帶薪假期）以及醫院為員工及其家庭提供的補助（包括培訓費報

4、銷、支付交通費用或提供班車、住房福利、飲食福利和彈性工作制等）。3、非貨幣性薪酬通常是員工所渴望的東西”的集合，如：良好的工作氛圍、舒適的工作環境、引人注目的頭銜、良好的人際關系、上級的贊美和肯定等。醫院塑造良好的工作氛圍、工作關系及體現醫院的認可和尊重等的常用形式有：舉辦娛樂活動增進感情、旅游獎勵、各種榮譽獎等。（二）非經濟薪酬非經濟薪酬是指員工從自身工作中得到的報酬（或稱心理收入）。員工由于努力工作而受到表揚、晉升與重視，從而產生了工作榮譽感、成就感、責任感、勝任感、富有價值的貢獻和社會影響力等，并獲得了社會的尊重與職業發展機會。企業可以通過工作設計、寬帶薪酬制度及組織扁平化等來讓員工從工

5、作本身得到最大的滿足。三、現代醫院薪酬體系設計的原則在建立醫院薪酬系統時，一般應遵循以下原則：（一）為了提高醫院的競爭能力，在確定薪酬支付結構和水平時，必須參照整個醫院行業的勞動力市場的薪酬水平。（二）要根據不同崗位的責任、技術勞動的復雜和承擔風險的程度、工作量大小等不同情況，將管理要素、技術要素、責任要素一并納入分配因素確定崗位工資，按崗定酬。（三）向關鍵崗位和優秀人才傾斜，充分體現一流人才一流服務一流業績一流報酬的薪酬分 配思想。（四）在薪酬分配中要遵循成本補償、效率優先與兼顧公平相結合，短期利益與長遠利益相結合、工資增長與勞動生產率增長相協調以及貨幣工資與實際工資相符等原則。也可以簡單地

6、說，醫院的薪酬系統建設要體現競爭性、激勵性、經濟性和合法性。四、醫院薪酬體系設計的步驟醫院在設計薪酬體系時，首先通過對醫院戰略的分析來制定薪酬策略，綜合考慮醫院因素（戰略目標、績效、文化）、員工自身因素（包括個人資歷、工作經驗、個人潛力等） 、崗位因素 以及同行業人員市場價格等多種因素，運用所有各種可能的薪酬元素一一固定薪酬、可變薪酬、間接薪酬、彈性福利與非經濟薪酬等來使醫院的薪酬對內具有公平性，對外具有競爭性，發揮薪酬對于醫院發展戰略的支持功效。要設計一個戰略導向的全面的薪酬系統，一般要經歷幾個關鍵步驟，見下表。幾個關鍵步驟詳細說明如下：（一）從戰略角度來確定醫院薪酬策略醫院必須從戰略的角度

7、 （包括醫院核心價值觀及醫院發展目標等）進行分析，對薪酬進行定位，制定出薪酬政策并對薪酬模式、薪酬結構、薪酬水平及薪酬形式做出選擇。醫院制訂的薪酬政策主要涉及到醫院薪酬成本與預算控制方式及醫院的薪酬制度、薪酬規定和員工的薪酬水平是否保密的問題。醫院可選擇的薪酬模式有以職位或崗位為中心、 以能力為中心及以技能為中心三種模式； 薪 酬結構策略有高彈性、高穩定及調和型模式；薪酬水平策略包括市場領先策略、 市場跟隨策 略、成本導向策略或混合薪酬策略； 薪酬形式策略是指員工所得的總薪酬的組成部分。具體實施中究竟選擇哪種策略模式，醫院應具體情況具體分析。（二）職位分析與職位評價職位分析主要是進行工作的重新

8、設計，消除不必要的職位， 制定崗位規范，形成組織結構圖與崗位說明書。職位評價（職位評估）重在解決薪酬的對內公平性問題。它有兩個目的，一是比較醫院內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估 標準，消除不同醫院間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保崗位工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時又以崗位說明書為依據。評價崗位的相對價值大多采用點值因素法，即依據評價要素確定其點數，然后加以匯總，再根據總點數確定崗位等級。（三）確定薪酬結構與水平薪酬結構是指醫院內各項工作的勞動

9、價值或重要性與其所對應的應付工資之間的關系。薪酬結構設計就是把醫院各項工作勞動價值或重要性的順序、等級、分數或象征性的貨幣值轉換成實際的工資值，使醫院內所有工作的薪酬都按同一的貢獻律原則定薪，從而保證了醫院薪酬體系的內在公平性。然后將眾多類型的薪酬歸并組合成若干個等級，形成一個薪酬等級系 列，進而確定醫院內每一個職務具體的薪酬范圍。薪酬水平是指醫院中各職位、各部門以及整個醫院的平均薪酬水平，它決定了醫院薪酬的外部競爭性。在當前的經濟形勢及市場環境下，薪酬水平應更多的關注職位與職位之間或者不同醫院中同類工作之間的薪酬平均水平，而不是整個醫院平均水平的對比。（四）市場薪酬調查市場薪酬調查的目的是為

10、了參照本地區、本行業的薪酬狀況，制定和調整醫院的薪酬水平與結構，使之具有市場競爭力，保證醫院薪酬體系的外在公平性。薪資調查的主要內容：薪酬政策、薪酬水平、保險福利、薪酬增長率、組織結構與崗位設置等。（五）可變薪酬設計可變薪酬可分為短期激勵計劃和長期激勵計劃。短期激勵計劃有：利潤分享計劃、收益分享計劃、風險分享計劃等；長期激勵計劃主要有：員工持股計劃、股票期權計劃等。目前醫院 在員工持股計劃、股票期權計劃等長期激勵方面，尚未有比較成形的操作方案及成功案例， 在操作過程中可更多的參考國內知名企業的成功經驗，同時考慮國家衛生系統及本地區有無相關的政策作指導，還要結合本地區、本醫院的實際情況。（六）福

11、利品種設計現行的福利產品多是國家法令強制施行的福利，基本上是法定福利。隨著時代的發展，員工需求將愈多元化，不同員工會有不同的需求和愛好，人力資源部門就要加大彈性福利產品的開發，提供多樣化的福利產品，提高員工的福利選擇權，使福利的效用最大化，增強員工對 醫院的向心力。在實際工作中，福利的水平與福利的形態都產生激勵作用，同時彈性福利非常強調 員工參與”的過程，希望從別人的角度來了解他人的需要。（七）評估非貨幣性經濟薪酬與非經濟薪酬非貨幣性經濟薪酬與非經濟薪酬都是屬于非貨幣性的報酬，它們是員工從工作環境、工作氛圍、工作中人際關系以及從工作本身所獲得的心理收入。對醫院員工，醫院除給予較好的薪酬待遇外，

12、還要強調和突出人本管理”從關心人，理解人，尊重人的角度，多考慮員工從工作中獲得的心理收入。這樣才能發揮薪酬的整體作用，從而獲得員工對醫院的忠誠。1醫院通過工作豐富化、崗位輪換、工作擴大化等使工作更富吸引力與趣味性，如：安排醫生多開設健康講座；到基層、社區醫院開專家門診；住院醫師與門診醫師的崗位輪班；外聘為醫科大學、中醫學院的兼職教授等。2、醫院為員工提供在職培訓和學習的機會，如：選派有潛力的醫生到大醫院進修；建立先 進的醫院圖書館、電教室供員工使用；開設全科門診，擴大專科醫生的知識面。3、醫院在工作中適當授權，賦予員工較大的責任及參與決策的機會，如：通過建立科室責任制，自由組合醫療團隊等方法來

13、擴大醫生的工作自主權；成立績效考核委員會、藥械采購委員會、醫院決策委員會等賦予員工參與決策的機會。（八）薪酬體系的整體評估與控制在建立了薪酬體系之后，必須繼續對其進行管理以確保其有效性。在薪酬制度的執行過程中，醫院管理者要根據員工工作的行為和取得的實際效益，對薪酬制度進行評價，同時還要根據不斷變化的客觀環境及時的調整薪酬政策，使薪酬戰略與醫院的整體發展戰略趨于一致。醫院薪資制度一經建立，如何投入正常運作并對之實行適當的監督、評價、修正和控制等管理，使其發揮應有的功能，是一個相當復雜的問題，也是一項長期的工作。醫院的競爭歸根到底是人才的競爭，一個醫院需要有競爭力的薪酬來吸引人才與留住人才，否則員

14、工就可能去其他醫院尋找發展機會，而人才的獲得遠比醫療設備的購買、資金的投入更艱難。因此科學合理的全面薪酬體系是醫院進行人力資源管理的一個非常重要的工具。五、醫院薪酬結構的幾種常用模式說明（一）薪酬=單一固定數額或協議薪酬適用于外聘的名譽教授、專家、本院內退或退休后仍參與本院一定工作的高級人員等。（二）薪酬=基本薪酬+任職標準工資+崗位工資+津貼、補貼+福利+月/年度績效薪酬+獎金+ 年功工資可適用于各職能部門的部門經理及管理人員。（三）薪酬=基本薪酬+崗位工資+技能工資+津貼、補貼+福利+月/年度績效薪酬+獎金+年功 工資可適用于各診療科室及輔助診療科室的醫療人員、醫技人員以及醫護人員。（四）

15、薪酬=基本薪酬+技術等級薪酬+責任薪酬+業績薪酬（+補助薪酬+特殊薪酬）+津貼、 補貼+福利+年功工資可適用于各診療科室及輔助診療科室的科主任、醫師、護士長等（五）薪酬=基本薪酬+責任薪酬+短期獎金或獎勵+效益分成（+股權或期權）+津貼、補貼+ 福利專門適用于院長、副院長等高層管理者。（六）薪酬=基本薪酬+崗位工資+月度獎金（+津貼、補貼+福利）使用于來本院實習生、臨時工及新近試用期內的員工等。（七）有關概念說明1基本薪酬是為保障各階層員工基本生活需求而設定，其數額與員工所處等級直接關連。2、任職標準工資是指根據崗位說明書中的任職資格，包括年齡、學歷、經驗、職稱、能力 要求等，確定的工資標準。

16、3、崗位工資是根據崗位或職務的重要性、復雜程度、工作強度、工作責任和承擔的風險來確定工資標準，它以崗位測評的分值大小進行劃分，分值大的崗位工資高， 分值小的崗位工資低。4、技能工資是根據員工實際的業務水平和工作技能及工作成績，經考核后確定的工資。技 能工資可以分成初級、中級、高級三檔，每檔再分若干個等級。5、技術等級薪酬主要以技術職稱、履職年限和工齡為依據。6、責任薪酬主要以擔任該職務或崗位所承擔的責任和風險為依據。7、 業績薪酬主要綜合考慮工作量的大小（如日門診病人數）、工作效率與質量、經濟效益， 重點是考核經濟指標。8、補助薪酬，比如承擔科研項目 施行重大醫療技術項目等所得補償收入。9、特

17、殊薪酬是指經嚴格考核、群眾評議等給予特殊人才的薪酬。10、 月/年度績效薪酬是指以工作效率與質量、工作量的大小為考核內容，依據月/年度的評 價等級綜合確定的工資標準。11、 年功工資是根據職工逐步積累的貢獻來確定的工資，是工齡工資的依據。 在設立年功工 資時，可依據員工的工作時間、任職年限及本院工作年限的長短等來進行考慮， 區分為本院 工作年功與工作年功。12、短期獎金或獎勵、效益分成、股權或期權等屬于短期和長期激勵的形式，可依據本院實際經營情況、本院的規章制度及國家有關規定來確定，。13、津貼、補貼：（1）崗位津貼：對要求具備一定的專業技能、負有較大工作責任或工作條件較為艱苦的崗位，經醫院核

18、定的作業崗位、工作可享有崗位津貼；（2 ）職務津貼：職務津貼為鼓勵各階層管理人員行使管理職能，負起管理責任而設置（3 ）技能津貼：技能津貼的設置與考核對在某一技術領域具有較深入的研究，能發揚開拓 創新精神，為醫院作出貢獻的人員進行鼓勵。（4 ）住房補貼：對無自用房而須租憑房屋的員工所做的補貼；（5）通信補貼：對需在醫院以外利用通信工具辦事的員工所給予的補貼。（6）交通補貼：對員工到醫院上班須利用公共交通工具時，所給予的補貼。（7）伙食補貼。14、福利：社保、傷病補助等福利待遇根據國家及本院相關規定執行。另外，除法定福利外，醫院可根據實際情況提供一套非法定福利方案，作為對國家社會福利保障項目的必

19、要補充。六、點值法確定固定薪酬的薪酬體系設計目前在薪酬體系設計中廣泛運用的點值法，就是打亂工作崗位的界限，確定與工作有關的各種因素，從中選出關鍵因素，并對關鍵因素進行分解，細化為各類小因素，然后賦予各小因素一定的點數，然后對每個工作崗位進行分析，將相近的或相類似的崗位合并歸類，確定出關鍵工作崗位，通過關鍵工作崗位上獲得的點數來決定其相對價值，從而確定每個關鍵工作崗位的工資，與關鍵工作崗位相近或性類似的其他工作崗位工資可依據關鍵工作崗位的工資 標準來確定，從而制定出整個醫院各工作崗位的薪資結構。具體步驟如下：（1 ）根據工作說明書，確定與工作有關的各種因素。（2）對上述因素進行分析歸類，確定出關

20、鍵因素指標。目前比較常用的關鍵因素指標主要 包括學歷及知識、經驗、積極性和創新性、能力、責任、風險、體力及精力、保密性等，醫 院科根據實際情況從中進行選擇，但一般不能低于四個關鍵因素指標。（3 ）給每個關鍵因素指標分配點值。一般總點值在1500-2500之間，每個關鍵因素指標點數可以均分，也可以等比分，或根據關鍵因素的重要程度給于不同的點值。（4） 確定關鍵因素內的子因素（有的關鍵因素可以不分解出子因素）并分配點值。如學歷及知識”中的子因素為教育程度、技術職稱等級、知識的全面與專業性；而經驗” 體力及精力”等可視實際情況選擇分解或不分解。點值分配同樣采取均分或等比分，或根據各子因素的重要程度給

21、于不同的點值。（5）確定每個子因素的等級及標準描述，即為評價指標。一般是把每個子因素分為五個等級，分別為：1級，2級，3級，4級和5級。如：教育程度5級為碩士研究生以上，教育程度 4 級為大學本科生，教育程度 3級為大學專科生，教育程度 2級為中專生或高中生，教育程度 1 級為初中生及初中以下。（5）為每個子因素指標的等級分配指標點值。點值分配一般采取均分或等比分。（6）對工作崗位進行分析歸類，確定出關鍵崗位。（7）組成崗位評估小組，根據評價指標對上述關鍵崗位進行測評，求出崗位的總點值。（8 ）以崗位點值作為橫坐標，以醫院行業的市場價格（或本醫院的工資）作為縱坐標，利用回歸擬合得到回歸擬合線（

22、成為薪酬政策線）以及R2，同時得到回歸直線方程 Y=a+ R2X, 一般的R2大于或等于0.85，但不能超過1。若小于0.85，則返回上一步重新測評。這里可能 存在的原因有：評價指標過少、點值分配不當、測評過程中的主觀影響、崗位的了解程度不 夠等。（9）根據測評總點值初步分成若干區間（即分為 N級）。一般來講，低端崗位差異小，可 用細密分級；高端崗位差異大，可用稀疏分級。一種是根據相近點值數與同一等級，利用自然斷點來劃分崗位等級；另外一種是可利用崗位測評得出的最低點值和最高點值，根據高級跨度是低級跨度的1.2倍求出，公式如下：最低點值+X+1.2X+1.2N -1X=最高點值（10）求出各級的

23、中點值。以落在該等級內的崗位的平均點值為中點值。（11）人為設定級差。級差可分為等值級差和不等值級差。級差比率的公式如下：級差比率=（本級的中點值-低一級的中點值）/低一級的中點值等值級差比率的公式為：N級的中點值=第一級的中點值* （1+X） N-1等值級差比率的值可作為不等級差比率的一個參考標準。一般來講，不等級差比率低端崗位為10-15%，中端崗位為20-25%，高端崗位為30-40%。（12 ）根據設定的級差（或根據級差比率），求出均勻化的中點值。（13） 利用回歸直線方程 Y=a+ R2X，將步驟（12）的中點值帶入方程，求得經過平滑處理 后的各崗位等級所對應的薪酬區間的中值。（14） 對中值進行適當的調整。因為中點值的取得是根據過去或現在的市場價格（或本醫院 的工資）計算的，所以相對滯后，可根據市場工資增幅比率 （一般為5%），認為的調高4-5%。 當然，也可以不進行調整，可視本醫院的實際情況而定。（15）設定級幅度。一般來講，低端崗位為15-20%，中端崗位為25-40%，高端崗位為40-60%。（16）利用下列方程組求出每級的最大值和最小值：級幅度=（最大值-最小值）/最小值中點值=（最大值+最小值）/2（17）求出級重疊度，并進行檢驗級差和級幅度：本級重疊度