1、CMC.泓域咨詢/人力資源規劃方案生物醫藥公司人力資源規劃方案xx有限公司目錄第一章 公司簡介4一、 基本信息4二、 公司簡介4三、 公司主要財務數據5第二章 勞動定額的修訂7一、 修改勞動定額的方法7第三章 勞動定額水平8一、 現代勞動定額的發展趨勢8第四章 應聘者面試的組織與實施13一、 面試的內容13二、 面試提問的設計13第五章 招募方式的選擇16一、 采用招聘洽談會方式時應關注的問題16二、 選擇人員招募方式的主要步驟17第六章 企業員工培訓需求分析的方法19一、 培訓需求循環評估模型19二、 前瞻性培訓需求評估模型20第七章 企業培訓制度的建立與推行分析22一、 企業培訓制度的含義

2、22第八章 績效考評系統24一、 確立績效評審與申訴系統的內容和意義24二、 績效考評主體的確定26第九章 績效考評指標與設計28一、 績效目標設置的原則28二、 績效考評標準及設計原則30第十章 專項薪酬管理制度的起草37一、 設計單項薪酬管理制度的基本程序37二、 起草單項薪酬制度文本的程序37第十一章 市場薪酬調查分析39一、 薪酬市場調查的程序39二、 薪酬市場調查報告41第十二章 職業安全衛生保護管理43一、 崗位安全教育的內容和要求43二、 編制職業安全衛生預算43第十三章 集體合同管理分析46一、 集體合同的形式和期限46第一章 公司簡介一、 基本信息1、公司名稱：xx有限公司2

3、、法定代表人：孟xx3、注冊資本：1390萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2014-7-257、營業期限：2014-7-25至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx9、經營范圍：從事生物醫藥相關業務（企業依法自主選擇經營項目，開展經營活動；依法須經批準的項目，經相關部門批準后依批準的內容開展經營活動；不得從事本市產業政策禁止和限制類項目的經營活動。）二、 公司簡介企業履行社會責任，既是實現經濟、環境、社會可持續發展的必由之路，也是實現企業自身可持續發展的必然選擇；既是順應經濟社會發展趨勢的外在要求，也是提升企業可持續發展能力

4、的內在需求；既是企業轉變發展方式、實現科學發展的重要途徑，也是企業國際化發展的戰略需要。遵循“奉獻能源、創造和諧”的企業宗旨，公司積極履行社會責任，依法經營、誠實守信，節約資源、保護環境，以人為本、構建和諧企業，回饋社會、實現價值共享，致力于實現經濟、環境和社會三大責任的有機統一。公司把建立健全社會責任管理機制作為社會責任管理推進工作的基礎，從制度建設、組織架構和能力建設等方面著手，建立了一套較為完善的社會責任管理機制。公司將依法合規作為新形勢下實現高質量發展的基本保障，堅持合規是底線、合規高于經濟利益的理念，確立了合規管理的戰略定位，進一步明確了全面合規管理責任。公司不斷強化重大決策、重大事

5、項的合規論證審查，加強合規風險防控，確保依法管理、合規經營。嚴格貫徹落實國家法律法規和政府監管要求，重點領域合規管理不斷強化，各部門分工負責、齊抓共管、協同聯動的大合規管理格局逐步建立，廣大員工合規意識普遍增強，合規文化氛圍更加濃厚。三、 公司主要財務數據表格題目公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額8133.086506.466099.81負債總額3657.972926.382743.48股東權益合計4475.113580.093356.33表格題目公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入25065.0620052

6、.0518798.80營業利潤5375.064300.054031.30利潤總額4588.883671.103441.66凈利潤3441.662684.492478.00歸屬于母公司所有者的凈利潤3441.662684.492478.00第二章 勞動定額的修訂一、 修改勞動定額的方法企業在組織修改現行定額時，應從企業具體的實際情況出發，正確選擇修改定額的核算方法，下面介紹一種比較簡單的方法，即簡易修改法。由于修改定額時，允許有一個超額量k，它比實耗工時b高出一定幅度。留出這個寬余量，容易使員工接受新的定額。即使第一次制定的定額不合理，經過平衡以后，采用本方法進行修改，也能使勞動定額達到先進合理

7、的要求。第三章 勞動定額水平一、 現代勞動定額的發展趨勢（一）巴克制給人們的啟示巴克制是19世紀末泰羅的“科學管理制度”的進一步延伸和發展。其根本特征是：在現有生產設備的基礎上，通過對勞動效率的分析研究與管理，建立科學的標準時間，采用一系列措施，最大限度地提高勞動生產率。具體地說，它具有五方面的特點。1、根據科學的標準時間測定員工的工作效率。2、充分發揮基層管理人員的主觀能動性，借以弱化物質刺激。3、從公司經理、廠長到每個員工都有具體明確的職責范圍和崗位責任，并按崗位等級核定工作效率。4、定額人員定期提出有關工作效率的分析報告，以便于各級管理人員特別是第一線監督人員有針對性地采取有效措施，不斷

8、提高工作效率或維持效率的高水平。5、設立專門從事增援的機動部門和人員，以保證各生產部門人員配備的合理化，最大限度地控制勞動力的使用，減少人力耗費和不必要的損失。據有關資料介紹，日本許多中小企業包括一部分大型企業推行巴克制以后，在不到一年的時間內勞動生產率就大幅度提高，有些企業甚至成倍增長，其效果極為顯著。巴克制的出現，也引起西方發達國家企業的普遍重視，認為它是促進現代企業勞動生產率提高的十分有效的手段。6、根據對企業一般狀況的分析，通過技術開發采用先進工藝和設備，無疑是提高勞動生產率的重要途徑之一，但耗資多、費時長、風險大，所起作用是有限度的。更重要的是，它過分偏重“物”的考慮，忽視了生產力中

9、“人”這一最革命、最活潑的要素。7、從“人”這一主觀要素入手，研究提高勞動生產率的可能性是非常必要的。首先，應考慮采取有效措施，減少各級管理責任造成的工時浪費，據日本某企業的調查資料介紹，因管理責任損失的工時約占總工時的8%左右。其次，應分析如何減少操作工人責任造成的工時損失，它不僅潛力大而且是工人本身可自行調節的部分，是提高勞動生產率的重要途徑。最后，最積極、最重要的是靠操作工人提高作業速度，充分利用設備能力，選用最佳操作方法以增加單位時間的產量，不斷超額完成定額。嚴格說來，通過消除管理者和操作工人的工時浪費去提高工效，還只是消極被動的，最關鍵的是要取得“附加效果”，即不斷超額完成現行定額。

10、因為勞動定額是按具有平均熟練程度的工人的平均作業速度確定的，工人使自己的操作技能和速度超過平均并非很困難，對大多數工人來說，超額完成定額的機會時時存在。況且，加快作業速度，也并非要求工作超負荷勞動，而是限制在生理上允許的范圍之內。許多事例表明，工人僅從改進操作方法、提高作業速度上，即使節約比例很小的工時，對于重復性強、批量大的產品，也能積少成多，取得驚人的效果。總之，重視人在生產中的重要地位和作用，立足于發掘全體員工的勞動潛力，是巴克制所揭示的實現高度勞動生產率的秘密。巴克制的產生、發展過程以及它的實施方法和經驗，是值得我國企業波取的。現階段，企業要面向市場，參與競爭，對包括勞動定額定員在內的

11、各項基礎工作，不但不能忽視，反而需要強化。這是因為只有一流的管理、流的生產效率，才能產出高質量、低成本的具有競爭能力的產品，才能使企業在市場競爭中立于不敗之地。國內外許多先進企業的實踐證明，在市場經濟條件下，現代企業只有強化勞動定額定員等基礎工作，不斷提高勞動生產率，充分發掘勞動潛力，才能在市場競爭中立于不敗之地。（二）勞動定額的發展趨勢隨著科學技術的進步，以及現代企業制度的建立，我國國有企業管理水平將會不斷提高，勞動定額工作在科學化企業管理的帶動下，將會出現新的變化。1、逐步實現科學化、標準化和現代化。所謂科學化，是使勞動定額的理論和方法，建立在現代科學管理理論-系統論、信息論、控制論、耗散

12、結構論、協同論、突變論等基礎之上，吸收相關學科如心理學、管理學、技術學、經濟學等科學理論的最新研究成果，達到新高度和新水平。所謂標準化，是以制定、貫徹勞動定額為主要內容的有組織的活動過程，將企業勞動定額工作納入國家標準化的軌道，逐步推進企業勞動定額管理標準化、定額方法標準化、定額工作標準化。所謂現代化，是要求勞動定額廣泛采用現代先進的技術手段和計算工具，吸收現代數學的數量分析方法，建立勞動定額管理信息系統，建立各類產業部門勞動定額數學模型和數據庫，廣泛采用電子計算機，形成網絡系統。2、由傳統的單一管理逐步轉向以提高效率為中心的全員、全面、全過程的系統化管理。所謂全員，是指企業的全部員工，無論是

13、廠長經理、技術人員、管理人員還是生產工人，一律納入勞動定額一體化管理的軌道。所謂全面，是以“，為中心，又注重人與物、人與環境和工作地的相互結合，實行全方位的動態管理。所謂全過程，是指在企業整個生產經營活動中都要實行定額管理，即從投入到產出的各個環節、各個階段上都要以提高工效為中心；強化勞動定額管理，使勞動定額管理成為企業總體管理系統的重要子系統。3、由過去勞動定額與定員分散管理逐步轉向勞動定額定員一體化管理。隨著我國勞動定額標準化工作的深入開展，企業對勞動定員的重視程度也將逐步提高。如前所述，勞動定員即人員定額是勞動定額的一種發展和表現形式。實踐證明，傳統的勞動定員核算方法存在許多不足，亟待加

14、以完善。例如，很多工業企業近幾年采用的“零基定員法”就是采用更加精確的量化指標核定定員人數的一種新探索。在市場經濟體制下，企業競爭機制的不斷完善，勢必出現人力使用的嚴格控制。企業為了提高定員水平，將會引進最先進的定額方法，使定員管理定額化。第四章 應聘者面試的組織與實施一、 面試的內容值得一提的是，現代社會的面試已經超越最初面對面交談的簡單含義而賦予了更多的內容，不斷推陳出新，形式多樣。例如，突破面對面的問答模式，以面談問答為基礎，引入答辯式、演講式、討論式、案例分析、模擬操作等精心設計的、多樣化的輔助形式，通過人們精心設計，在特定場景下，與應聘者進行面對面的交談與觀察，客觀了解應聘者的業務知

15、識水平、外貌風度、工作經驗、求職動機、表達能力、反應能力、個人修養、邏輯性思維等情況，由表及里地評價應聘者有關素質，并對是否錄用應聘者作出判斷與決策。在這里，“精心設計”的特點使它與一般性的面談、交談、談話相區別，在“特定場景”下的面試則融合了情境模擬方法的內容，使面試與日常的觀察相區別。“由表及里”的特點，集合了問聽察覺析判等綜合性特色，使面試比其他方法更能全面了解應聘者。總之，廣義的面試已經由一般素質測評發展到以模擬崗位要求為依據，涵蓋了部分情境模擬的內容。二、 面試提問的設計（一）面試提問設計技巧在面試之前，面試考官需要準備一些基本的問題。這些基本問題的來源，主要是招聘崗位的工作說明書和

16、應聘者的個人資料。通過回顧工作說明書，就會對崗位的職責和任職資格有所了解，并且會考慮到該崗位所需要的主要能力，由此可以準備一些用來判斷應聘者是否具備崗位所要求的能力的問題。另外，通過甄選應聘者的簡歷或申請表，一定也會發現某些矛盾或對某些問題感興趣，也可以準備一些有關應聘者過去經歷的問題。例如，某人力資源總監助理的崗位空缺，其職責之一是對應聘者進行面試，并將合適的候選人推薦給合適的部門。根據這項職責，可以設計以下提問。1、請舉一個例子說明你是怎樣對應聘者進行面試的。面試之前你要進行哪些準備活動？面試的過程是怎樣的？你是怎樣作出判斷的？2、你是否經常向用人部門的負責人推薦人選？請講述某一次你所推薦

17、的人選被用人部門拒絕的經歷，你是怎樣處理這件事情的？3、你是否遇到過與用人部門的負責人在對一個候選人的判斷上產生分歧的時候，你是怎樣處理的？4、能不能告訴我你所遇到的最難得出結論的候選人，具體情況是怎樣的？你是怎樣做的？這些基本的面試問題不宜過多，而且這些問題最好是開放式的問題，能夠讓面試考官從應聘者的回答中引發出更多的問題。仔細傾聽應聘者的回答，可以找到很多值得進一步追問的問題。（二）面試提問舉例1、你為何要申請這項工作？（了解應聘者的求職動機）2、你認為這項工作的主要職責是什么？如果你負責這項工作你將怎么辦？（了解應聘者對應聘崗位的了解程度及其態度）3、你認為最理想的領導是怎樣的？請舉例說

18、明。（了解應聘者的管理風格及行為傾向）4、對你來應聘，你的家庭成員的態度怎樣？（了解應聘者家庭成員是否支持）5、你的同事當眾批評、辱罵你時，你怎么辦？（了解應聘者現場處理棘手問題的經驗及處理沖突的能力）6、你的上級要求你完成某項工作，你的想法與上級不同，而你又確信你的想法更好，此時你怎么辦？（了解應聘者在困境中是否能夠冷靜處理問題）第五章 招募方式的選擇一、 采用招聘洽談會方式時應關注的問題各種各樣的招聘會名目繁多，企業也一定會收到不少招聘會的組織者發出的邀請。是否參加這場招聘會，必須看這場招聘會對企業是否有價值。1、了解招聘會的檔次。首先要收集信息，如規模有多大、都有哪些單位參加、場地在哪里

19、等。如果參加招聘會的企業與本企業的檔次有很大差距，那么最好不要參加這場招聘會，因為可能得不到合適的候選人。如果參加招聘會的企業檔次不夠高，那么也就很難吸引高素質的人才。2、了解招聘會面對的對象，以判斷是否有企業所要招聘的人。例如，一場招聘會主要是面對大學畢業生的，而本企業并不需要大學畢業生，這場招聘會可能對企業的用處就不大。3、注意招聘會的組織者。例如，這個招聘會的組織者能力如何、社會影響力有多大，這將決定招聘會的聲勢和參加的人員。4、注意招聘會的信息宣傳。例如，在某大學校園里舉行一場招募會這次招募會上有一家企業恰好是本企業的競爭對手，而且了解到他們提供給學生的待遇條件比本企業要好，那么最好不

20、要和那家企業同時參加招聘會因為學生選擇那家企業的概率要遠高于本企業。可以另外找一個機會專門為本企業舉辦一次有特色的招募宣傳活動，這樣可能效果會更好二、 選擇人員招募方式的主要步驟1、根據年度企業人力資源招聘的計劃，明確企業各類工作崗位的人員需求量。2、深入分析企業各類崗位人員需求的任職資格和條件，如工作經驗專業技能等方面要求。3、確定選擇適合適用的人員招聘途徑及其方式方法。應當根據企業人力資源招聘計劃中人員需求數量和任職資格等要求，對企業人員招募的各種具體方式和方法，從適用性、可靠性、穩定性和風險性等方面進行綜合評價，并進行成本收益分析，從中選擇一種效果較好的招聘方式或較為適合的兩三種具體的招

21、募方法，最終決定是采用內部，還是外部招募的方式；是采用發布廣告、校園或網絡招募的方法，還是采用委托中介機構或者其他招募方法。4、在優選優化企業人員招募方式方法的基礎上，提出年度人力資源招募的具體實施方案，明確主要的工作任務和目標、具體實施的程序和步驟以及工作的進度和質量要求，以切實保證企業各類崗位人員招募任務的落實。第六章 企業員工培訓需求分析的方法一、 培訓需求循環評估模型培訓需求循環評估模型是指對員工培訓需求提供一個連續的反饋信息流，以用來周而復始地估計培訓需求。在每個循環中都需要依次從組織整體層面、作業層面和員工個人層面進行分析。具體而言，培訓需求循環評估模型需要解決三個層面的問題。（一

22、）組織整體層面的分析組織整體層面的分析是指確定組織范圍內的培訓需求，以保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰略要求。因此，組織整體層面的培訓需求反映的是某一企業的員工在整體上是否需要進行培訓。在這一過程中，需要對組織的外部環境和內部氣氛進行分析，這包括政府的產業政策、企業的生產率、事故率、疾病、辭職率、缺勤率和員工的工作行為等，關鍵問題是發現組織目標與培訓需求之間的聯系。在組織分析層面，組織高層的重視和投入是培訓計劃成功與否的重要決定因素，因為有效的培訓與組織的目標直接相關。（二）作業層面的分析作業層面的分析需要確定培訓的內容，即員工達到理想的工作績效所必須掌握的技術和能力。該分析包括系統收集反映

23、工作特性的數據，并以這些數據為依據，制定每個崗位的工作標準，同時還要明確員工有效的工作行為所需要的知識、技能和其他特征。工作崗位分析、績效評價、質量控制報告和顧客反映等都為這種培訓需求評估提供了重要信息。（三）員工個人層面的分析員工個人層面的分析是將員工目前的實際工作績效與企業員工績效標準進行比較，或將員工現有的技能水平與預期未來對員工技能的要求進行比照，發現兩者是否存在差距。該分析的信息來源包括業績考核記錄、員工技能測試以及員工個人填寫的培訓需求問卷。為評估培訓的結果和未來培訓的需要，對培訓需求的分析要形成制度。這種評估模型的優勢在于：從組織整體到員工個人全面分析培訓需求，避免發生遺漏；提供

24、了循環方案，使培訓需求分析成為定期進行的工作，問及時發現管理者和員工在三個層面上的培訓需求，使培訓工作成為企業一項長期性制度。這種評估模型也存在著不足，主要是工作量大，需要專門人員定期進行，同時需要管理者和員工的積極支持和參與。二、 前瞻性培訓需求評估模型隨著技術的不斷進步和員工在組織中個人成長的需要，即使員工目前的工作績效是令人滿意的，也可能因為需要為工作調動做準備、為職位的晉升做準備、為適應工作內容要求的變化做準備等提出培訓的需求。前瞻性培訓需求評估模型為這種情況提供了良好的分析框架。這種評估模型的特點是：在對員工當前工作績效滿意的情況下進行前瞻性分析，以便為未來發展做準備，其中包括企業發

25、展和員工個入職業發展。（一）前瞻性培訓需求評估模型的優勢1、它建立在未來需求的基點上，使培訓工作變被動為主動，更具戰略意義。2、充分考慮企業發展目標與個入職業發展規劃的有效結合，為組織與個人發展準備一個結合點，這是開發、激勵員工以及培養員工對組織歸屬感的有效手段。（二）前瞻性培訓需求評估模型的局限性1、這種評估模型是建立在未來的基點上，預測的準確度難免出現偏差。對培訓的深度、廣度較難把握。2、在使用該模型時，如果不把員工職業發展與企業發展結合好，員工在接受培訓后，在組織中無從發揮其所學技能，就可能會跳槽。因此，這種評估模型適用于那些企業未來需要的高層管理與技術人才。第七章 企業培訓制度的建立與

26、推行分析一、 企業培訓制度的含義（一）企業培訓制度的內涵培訓制度是指能夠直接影響和作用于培訓系統及其活動的各種法律、規章、制度及政策的總和，主要包括培訓的法律和政令、培訓的具體制度和政策兩個方面。企業培訓的具體制度和政策是企業員工培訓健康發展的根本保證，是企業在開展培訓工作時要求員工共同遵守并按一定程序實施的規定、規則和規范。企業培訓制度的根本作用在于為培訓活動提供一種制度性框架和依據促使培訓沿著法制化、規范化軌道運行。企業培訓涉及兩個培訓主體-企業和員工，這兩個培訓主體參與培訓的目的存在一定的差別。在一定的制度條件下，這種差別將導致培訓無法達到目的或效果很差。因此，要想提高培訓的效率，就必須

27、建立一套完整的培訓制度，通過制度明確雙方的權利和義務、利益和責任，理順雙方的利益關系，使雙方的目標和利益盡量相容。由于培訓制度是由企業制定的，所以制度的主要目的是調動員工參與培訓的積極性，同時也使企業的培訓活動系統化、規范化、制度化。（二）企業培訓制度的構成在企業員工培訓與開發的管理活動中，各類企業根據自己實踐經驗和形勢的要求，制定一系列的員工培訓管理制度，一般來說，包括培訓服務制度、入職培訓制度、培訓激勵制度、培訓考核評估制度、培訓獎懲制度和培訓風險管理制度六項基本制度。除上述六項基本制度之外，還有培訓實施管理制度、培訓檔案管理制度、培訓資金管理制度等，從而給予培訓活動自上而下的、全方位的制

28、度支持。第八章 績效考評系統一、 確立績效評審與申訴系統的內容和意義績效考評階段是績效管理的重心，它不僅關系到整體績效管理系統運行的質量和效果，也將涉及員工當前和長遠的利益。為此，除了需要對績效考評過程中上述可能出現的各種考評誤差給予高度重視，以確保績效考評準確性的同時，還應當重視考評的公正公平性，帶有偏見、缺乏公正公平性的考評可能滋生員工中不良的思想情緒，不但損害組織和各級主管人員的管理活動，還會對以后的績效管理活動產生嚴重的干擾和破壞。為了保證考評的公正公平性，企業人力資源部門應當確立兩個保障子系統。1、企業員工績效評審子系統。這一系統的主要功能是：監督各個部門的領導者有效組織員工的績效考

29、評工作；針對績效考評中存在的主要問題進行專題研究，提出具體的對策；對員工考評結果進行必要復審復查，確保考評結果的公平公正性；對存在嚴重爭議的考評結果進行調查甄別，防止誘發不必要的沖突。為了保障該子系統的運行，企業應由人力資源部門牽頭，建立一個由高層領導和專家、專業人員組成的非常任的工作小組，定期開展活動（如每個月開展一次活動）承擔起監督評審考評結果的工作任務。2、企業員工績效申訴子系統。為了廣開言路給被考評者提供一個發表意見的通道，企業應建立員工申訴的子系統。這一系統的主要功能是：允許員工對績效考評的結果提出異議，他們可以就自己關心的事件發表意見和看法；給考評者一定的約束和壓力，使他們慎重從事

30、，在考評中更加重視信息的采集和證據的獲取；減少矛盾和沖突，防患于未然，將不利的影響減少到最低限度。為了保障該子系統的運行，企業人力資源部門應建立一個工作小組全面負責員工的申訴接待和調處。有些企業設立了勞動爭議調解小組，本項工作職責也可由其承擔。一般來說，在績效考評的面談中，考評者應當允許下屬就考評結果發表意見，盡可能地達成共識，如果對某項結果爭持不下，可以記錄在考評回饋的表格上，保存在個人檔案里作為以后的參考。如果員工仍不滿意，可以通過申訴通道，要求更高一層的領導者聽取員工的申訴，并給予解決。有時也可以針對沒有解決的不滿意問題，召開有員工代表和主管經理參加的專門會議，傾聽員工的申訴，尋求解決的

31、對策從某種角度而言，績效管理既是一門科學，又是一門藝術，盡管其基本思想要求是績效考評的各個環節都要實現科學與公平，但受考評指標、考評方法、考評主體以及考評程序等多種因素的影響，績效考評難以做到絕對的客觀、公正和公平。另外，在具體考評實施的過程中，也難免會因為疏忽、理解偏誤等多方面的影響，出現各種各樣的問題。而為了避免上述問題帶來的不利影響，盡可能地提高績效考評的準確性和公平公正性，就必須給員工一定的話語權，對考評中不準確或存在爭議的地方提出異議，這就要求在績效考評體系中引入績效申訴制度。績效申訴是績效管理系統的重要環節，可以糾正績效考評過程中的偏差，提高員工對績效管理體系的接受和認同程度，增強

32、員工的工作滿意感，使員工個人目標與企業目標保持一致。因此，員工績效評審與申訴子系統是實現企業績效管理準確性和公正公平性的重要保障。二、 績效考評主體的確定在設計績效考評體系時，選擇正確的考評主體、確保考評主體與考評內容相匹配是一個非常重要的原則。選擇什么樣的考評主體在很大程度上與所要考評的內容相關，同時也影響著考評內容的選擇。確定績效考評主體一般要注意以下三個方面。1、績效考評主體所考評的內容必須基于其可以掌握的情況。如果要求考評者對于其無法看到的情況作出評價，那么這種評價一定是不準確的，必將對整個績效考評的準確性和公正性產生不良的影響。2、績效考評主體應對所評價職位的工作內容有一定的了解。績

33、效考評主體不但應該了解所評價的內容，而且對于該職位的工作內容也應該有一定程度的了解。員工的任何職務行為都是基于實現一定職責任務目的，并不是孤立的行為。缺乏對職位的了解往往可能作出以偏概全的判斷。3、有助于實現一定的管理目的。員工的直接上級往往是最重要的考評主體，因為員工的直接上級應該對員工的職務工作履行監督和指導的職能。在這種情況下，直接上級可以通過績效考評者的身份更好地了解、監督并控制員工的績效表現，更好地整合全部下屬員工的工作，從而更好地實現團隊或部門的整體工作目標。第九章 績效考評指標與設計一、 績效目標設置的原則績效目標簡單地講就是績效指標與績效標準的綜合形式，即組織希望員工各項指標達

34、到的預期程度。為了確保績效目標切實有效，在績效目標設計時需要把握好SMART原則。（一）明確具體的（Specific）明確具體，是指績效目標應該盡可能明細化、具體化。績效目標對員工的工作具有引導作用，組織只有將對員工的績效要求表達得明確而具體，才能夠更好地激發員工實現這一目標，并能夠引導員工全面地實現管理者的績效期望。（二）可衡量的（Measurable）設定績效目標是為了能夠根據計劃控制員工的行為，因此，目標必須可以衡量才能夠對員工的行為進行有效反饋。可衡量，就是可以將員工實際的績效表現與績效目標相比較，也就是說績效目標應該提供一種可供比較的標準，如客戶經理的績效目標為“24小時內答復投訴問

35、題”而不是“提高客戶滿意度”。績效目標的可衡量特征與績效標準和績效評價指標的可衡量特征是密切相關的，這三者的可衡量特征決定了績效評價和反饋在績效管理中的可能性。需要指出的是，可衡量并不一定要絕對的量化。（三）有行為導向的（Acion-oriented）績效目標應該能夠引導員工的行為，因此目標應具有行為導向的特征。這實際上是要求績效目標不應該僅僅是一個能夠衡量的最終結果，還應該包含對員工在實現該績效結果的過程中應有的行為約束。舉例來說，我們不僅要對營銷人員提出“本月合同額達到.水平”的目標，還應該在目標中包含諸如“發展新客戶合同2項以上”等對行為進行引導的內容。（四）切實可行的（Realisti

36、c）之所以要針對員工個人的實際情況制定績效目標，就是要向員工提出一個切實可行的工作方向和目標，以激發員工更好地實現管理者對他的期望。實際上，目標切實可行并不僅僅強調不應該制定過高的不切實際的目標，還強調應該根據員工的工作潛力制定具有一定挑戰性但是通過努力可以實現的目標。過高的目標會使員工失去信心、失去動力，而太低的目標則無法使員工發揮應有的水平。切實可行是在這兩者之間尋找到一個最好的平衡點，找到一個員工通過努力可以達到的可行的績效水平。（五）受時間和資源限制的（Timeandresourceconstrained）績效目標應帶有時限要求和資源限制，如“在A時間內，投入不超過10000元使s指標

37、增長30%”，而不是“在一定時間內，在合理投入的情況下使S指標增長30%”。這種時間和資源限制實際上是對目標實現方式的一種引導。對于被授予權限較大的員工來說，制定他們的績效目標時行為引導可能會較少一點，但時間和資源的限制是在任何情況下都是必不可少的。不論是時間或資源的限制，都有一個程度的問題。在目標一定的情況下，這一程度應該根據管理者的要求和員工的工作能力等方面的情況確定。另外，我們往往會根據需要制定分階段的分目標。不論是整個績效計劃中的總目標還是分階段的分目標，每一個目標都應受到時間和資源的限制。二、 績效考評標準及設計原則標準就是衡量事物的依據和準則。績效考評標準是指對員工績效考評進行考量

38、評定分級分等的尺度。對組織或員工的績效進行系統全面考評，單有考評的指標體系是不夠的，它僅僅解決了考評的具體項目和內容，只是“質化”，還沒有實現“量化”，只有使績效考評指標有了確切的衡量尺度即考評的標準，才能提高考評的質量和更好地發揮績效管理的功能和作用，使組織與組織、員工與員工之間，不但能用自己的現在與過去進行縱向性對比，看到自己的進步和不足，還能以自己與別人進行橫向對比，找出自己的優勢和差距，以便取長補短，確認下一步的目標，積極創造出新的業績。有些人認為，企業只要制定績效考評的指標體系，由考評者掌握每一指標的衡量標準就行了，沒有必要再提出非常具體細致的衡量考評標準。當然，企業要不要制定統一的

39、考評標準，不僅涉及考評的目的和要求，還牽涉到采用何種具體考評方法等一系列問題，如果對績效考評的要求不高，沒有可靠性、準確性和有效性的限制，不需要考評結果達到較高水準，則企業既不需要采用復雜的考評方法（如等級量表考評法）也無須制定什么考評標準。如果對績效考評的結果具有一定信度和效果的要求，那么就必須投入一定精力和時間，制定出與績效考評指標體系完全對應的考評標準。（一）績效考評標準的類型績效考評標準從不同的角度可以有不同的分類，通常的分類方法有以下幾種。1、按評價的手段可分為定量標準和定性標準。（1）定量標準。即用數量作為標度的標準，如工作能力和工作成果一般用分數作為標度。（2）定性標準。即用評語

40、或字符作為標度的標準，如對員工性格的描述。2、按評價的尺度可分為類別標準、等級標準、等距標準、比值標準和隸屬度標準。（1）類別標準。即用類別尺度作為標度的標準，它實質上與定性標準中以數字符號為標度的標準相同。（2）等級標準。即用等級尺度作為標度的標準。（3）等距標準。即用等距尺度作為標度的標準。與等級標準不同的是用等距標準測得的分數可以相加，而等級標準測得的結果不一定能夠相加。（4）比值標準。即用比值作為標度的標準。這類標準所指的對象通常是工作的數量與質量、出勤率等。（5）隸屬度標準。即用模糊數學中隸屬系數作為標度的標準。這類標準基本上適用于所有評價內容，能回答經典標度無法解決的問題，因而被廣

41、泛使用。3、按標準的形態可分為靜態標準和動態標準。（1）靜態標準。主要包括分段式標準、評語式標準、量表式標準、對比式標準和隸屬度標準五種形式。分段式標準。即將每個要素（評價因子）分為若干個等級，然后將指派給各個要素的分數（已賦予權重）分為相應的等級，再將每個等級的分值分成若干個小檔（幅度）。評語式標準。即運用文字描述每個要素的不同等級。這是運用最廣泛的一種標準。量表式標準。即利用刻度量表的形式，直觀地劃分等級，在評價了每個要素之后，就可以在量表上形成一條曲線。對比式標準。即將各個要素最好的一端與最差的一端作為兩級，中間分為若干個等級。隸屬度標準。即以隸屬函數作為標度的標準，它一般通過相當于某一

42、等級的“多大程度”來評定。（2）動態標準。主要有行為特征標準、目標管理標準、情境評價標準和工作模擬標準。行為特征標準。即通過觀察分析，選擇一例關鍵行為作為評價的標準。目標管理標準。即以目標管理為基礎的評價標準。目標管理是一種以績效為目標、以開發能力為重點的評價方法，目標管理評價準則是把它們具體化和規范化。情境評價標準。即對領導人員進行評價的標準。它是從領導者與被領導者和環境的相互關系出發來設計問卷調查表，由下級對上級進行評價，然后按一定的標準轉化為分數。工作模擬標準。即通過操作表演、文字處理和角色扮演等工作模擬將測試行為同標準行為進行比較，從中作出評定。4、按標準的屬性可分為絕對標準、相對標準

43、和客觀標準。（1）絕對標準。即首先建立員工工作的行為特質標準，然后將達到該項標準列入評估范圍內，而不在員工相互間作比較。絕對標準的評估重點在于以固定標準衡量員工，而不是與其他員工的表現作比較。（2）相對標準。即將員工間的績效表現相互比較，也就是以相互比較來評定個人工作的好壞，將被評估者按某種向度作順序排名，或將被評估者歸入先前決定的等級內，再加以排名。（3）客觀標準。即評估者在判斷員工所具有的特質以及其執行工作的績效時，對每項特質或績效表現，在評定量表上每一點的相對基準上予以定位，以幫助評估者作評價。（二）績效考評標準的設計原則1、定量準確的原則。首先，績效考評標準應當達到準確量化的要求，凡是

44、能量化的考評指標，應盡可能使用數量表示和計量。例如，推銷員的銷售額指標，如果分成三個檔次的話，采用“50萬元以上為合格，得5分，100萬元以上為“良好，得10分，150萬元以上為”優秀，得15分”的標準，就比采用“較少，為5分，'較多，為10分，”很多，為15分”的標準更容易進行考量評定，使考評者更容易掌握。其次，績效考評標準的定量必須準確。所謂“定量準確”，一是指各指標考評標準的起止水平應是合理確定的；二是指各標準相互間的差距應當是明確合理的，評分盡可能采用等距式量表；三是指選擇的等級檔次數量要合理，不宜過多或太少，控制在3-9級為宜。2、先進合理的原則。考評標準的選擇確定必須滿足先

45、進、合理的要求所謂先進，是指考評標準不但要反映企業單位的生產技術經濟和管理水平，還應當具有一定超前性，不至于使員工每項績效指標的考評結果出現嚴重的偏向，要么過寬，要么過松；所謂合理，是指考評標準水平應當反映出企業在正常的生產技術組織條件下，員工中少部分人可以超過，大部分人經過努力可以接近或達到，極少數的人可能達不到的水平。一般情況下，應以多數員工（70%80%）能達到的水平作為績效考評指標的良好標準。3、突出特點的原則。績效考評標準要突出各類工作崗位的性質和特點，在設計考評標準時，應針對不同的崗位，以及承擔本崗位工作的所有被考評者素質結構的特點而制定。同樣的指標，對于不同工作崗位的要求是不同的

46、。如對“出勤率”指標考評標準的確定，對于推銷員來說，就不必過于苛求（如95%為一般標準水平）甚至不必要求天天檢查；而對于門崗門衛這一類崗位，其考評標準應當是非常嚴格的，不僅要有較高水平的出勤率要求（如98%為一般標準水平）而且不能遲到或早退（如對其發生次數作出嚴格限定）。4、簡明扼要的原則。績效考評各項標準的定義、計算公式和說明，應盡量使用人們常用的大眾化語言和詞匯，表達力求簡明扼要，盡量避免使用專業性很強的術語及模棱兩可的詞語，以使考評者不會對概念或詞匯產生誤解和歧義，從而影響績效考評結果的準確性和可靠性。第十章 專項薪酬管理制度的起草一、 設計單項薪酬管理制度的基本程序任何企業，要提高管理

47、水平，制度必須先行。制度對于企業而言，就像是工作指南，它能夠確保企業運作正常。在企業管理制度中，薪酬管理制度是一個重要組成部分，工資涉及每個員工的切身利益，也關系到企業能否吸引并留住人才，發揮出最大潛能，為企業做貢獻。起草單項工資管理制度的工作程序如下。1、準確標明制度的名稱，如工資總額計劃與控制制度、工資構成制度獎金制度、勞動分紅制度、長期激勵制度等。2、明確界定單項工資制度的作用對象和范圍。3、明確工資支付與計算標準。4、涵蓋該項工資管理的所有工作內容，如支付原則、等級劃分、過渡辦法等。二、 起草單項薪酬制度文本的程序薪酬管理制度文本是企業為了落實薪酬策略、實施薪酬管理而制定的在企業內部具

48、有法規性與約束力的文件，對企業薪酬管理具有指導和約束作用，是企業實施薪酬管理活動、員工領取所得薪酬的準則和依據。薪酬管理制度文本的結構由標題、正文、發布（或落款）以及附件組成。1、標題，基本是由企業名稱、薪酬制度內容和制度稱謂組成。2、正文，可根據實際情況或繁或簡。內容較繁的薪酬制度，可分總則、分則、附則。每一部分均可按內容的多少分列若干章或若干條。總則可用概述或條文的形式來表明訂立這一制度的目的、要求、原則和適用范圍。分則是正文的主要部分，應分條具體地寫明其有關內容及項目。附則，說明制定權、修訂權或解釋權，以及適用對象和生效日期等。內容比較簡單的薪酬制度，正文可以采用前言加主體的方式起草，前

49、言說明制定這項制度的目的意義，然后分條寫出具體內容。有些制度不必寫前言、結語，只寫若干條規定性文字即可。3、發布或落款，可以在標題下注明制定或發布的單位、時間，也可以在正文結尾處注明訂立制度的單位及發布日期。起草薪酬制度的語言要嚴謹、周密，條文要具體、切實、簡明。起草薪酬制度要明確制定的權限，不能越權隨意制定。薪酬制度的內容不能同國家法律法規、政策等相抵觸，也不能與企業總體經營管理理念、戰略規劃內容和企業人力資源管理制度的精神和規定相抵觸。薪酬制度的起草部門可以是企業人力資源管理部門，也可以是企業薪酬管理委員會，制度起草完成后還需報相關主管部門核準備案。第十一章 市場薪酬調查分析一、 薪酬市場

50、調查的程序（一）確定調查目的在薪酬調查時，首先應當明確調查的目的和調查結果的用途，然后開始組織薪酬調查。一般而言，調查的結果可以為具體工作提供參考和依據，包括整體薪酬水平的調整、薪酬差距的調整、薪酬晉升政策的調整、具體崗位薪酬水平的調整等。（二）確定調查范圍1、確定調查的企業。在選擇薪酬調查的具體對象時，一定要堅持可比性的原則，即在選擇被調查的具體企業時，要選擇其雇用的勞動力與本企業具有可比性的企業。一般來說，有以下幾類企業可供調查時選擇：同行業中同類型的其他企業；其他行業中有相似相近工作崗位的企業；與本企業雇用同一類勞動力、可構成人力資源競爭關系的企業；在本地區同一勞動力市場上招聘員工的企業

51、；經營策略、信譽、報酬水平和工作環境均合乎一般標準的企業。2、確定調查的崗位。確定調查的崗位時，應當遵循可比性原則，即選擇調查的崗位時，應注重崗位之間在時間和空間多個維度上的可比性。選擇確定被調查的崗位，應在工作性質、難易復雜程度、崗位職責、工作權限任職資格、能力要求、勞動強度、環境條件等方面，與本企業需調查崗位具有可比性。由于目前我國企業各類工作崗位的名稱極不規范，即使崗位的名稱相同，在不同的企業也有可能存在很大的差異。因此，在組織薪酬調查時，首先要對調查崗位的各種相關信息作出必要的篩選和確認。3、確定需要調查的薪酬信息。在通常情況下，薪酬調查應當涉及以下各種信息：與員工基本工資相關的信息、

52、與獎金相關的信息、股票期權或影子股票計劃等長期激勵計劃、與企業各種福利計劃相關的信息、與薪酬政策諸多方面有關的信息4、確定調查的時間段。要明確收集薪酬數據的開始和截止時間。（三）選擇調查方式常用的調查方式有企業之間相互調查、委托中介機構進行調查、采集社會公開的信息、調查問卷等。（四）薪酬調查數據的統計分析為了提高統計分析的信度和效果，薪酬調查所提供的數據一定要全面、真實。在對調查數據進行整理匯總、統計分析時，可根據實際情況選取數據排列法、頻率分析法、趨中趨勢分析法、離散分析法、回歸分析法和圖表分析法進行數據分析。（五）撰寫薪酬調查報告薪酬調查報告應該包括薪酬調查的組織實施情況分析、薪酬數據分析政策分析、趨勢分析、企業薪酬狀況與市場狀況對比分析、薪酬水平或制度調整的建議。二、 薪酬市場調查報告薪酬市場調查報告是通過對薪酬調查得到的數據進行匯總、整理、核對，并采用一定的方法對這些數據進行處理和分析，總結而成的報告。（一）薪酬市場調查報告的內容薪酬市場調查報告包括調查對象的基本資料和相關薪酬數據。具體內容可以分為兩大部分：一是薪酬調查概述，包括薪酬調查的背景、調查對象的資料、調查開展的具體過程、調查方法、調查樣本量的描述、調查的職位（崗位）描述；二是薪酬數據統計資料，包括薪酬數據的匯總表格、結構圖、趨勢圖，主要是通過最低薪酬額度、最高薪酬額度、頻率、中位數、均值