1、CMC.泓域咨詢/籌資決策甘露糖醇公司籌資決策xxx集團有限公司目錄第一章 項目簡介4一、 項目名稱及項目單位4二、 項目建設地點4三、 建設規模4四、 項目建設進度4五、 建設投資估算4六、 項目主要技術經濟指標5第二章 行業背景分析7第三章 企業戰略概述9一、 企業戰略的制定9二、 企業戰略的實施13第四章 企業經營決策19一、 企業經營決策的要素19二、 企業經營決策的方法20第五章 目標市場戰略29一、 目標市場29二、 市場定位31第六章 市場營銷概述34一、 市場34二、 市場營銷35第七章 生產控制36一、 生產控制的概念36二、 生產控制的方式36第八章 企業銷售物流管理39一

2、、 企業銷售物流管理39二、 企業銷售物流管理概述46第九章 績效考核49一、 績效考核的內容和標準49二、 績效考核的步驟與方法50第十章 投資決策60一、 固定資產投資決策60二、 長期股權投資決策62第十一章 網絡營銷66一、 網絡市場調研的概念、方法66二、 網絡營銷的方式68第一章 項目簡介一、 項目名稱及項目單位項目名稱：甘露糖醇公司項目單位：xxx集團有限公司二、 項目建設地點本期項目選址位于xxx（以選址意見書為準），占地面積約44.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。三、 建設規模該項目總占地面積29

3、333.00（折合約44.00畝），預計場區規劃總建筑面積52562.87。其中：主體工程36036.77，倉儲工程9028.88，行政辦公及生活服務設施4877.66，公共工程2619.56。四、 項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況，xxx集團有限公司將項目工程的建設周期確定為12個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。五、 建設投資估算（一）項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資19602.17萬元，其中：建設投資15983.15萬元，占項目總投資的81.54%；建

4、設期利息186.72萬元，占項目總投資的0.95%；流動資金3432.30萬元，占項目總投資的17.51%。（二）建設投資構成本期項目建設投資15983.15萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用13874.71萬元，工程建設其他費用1660.59萬元，預備費447.85萬元。六、 項目主要技術經濟指標（一）財務效益分析根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業收入38300.00萬元，綜合總成本費用31566.67萬元，納稅總額3234.97萬元，凈利潤4921.87萬元，財務內部收益率18.55%，財務凈現值3667.18萬元，全部投資回收期5.87年。（二）主要數據及技術

5、指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積29333.00約44.00畝1.1總建筑面積52562.87容積率1.791.2基底面積17893.13建筑系數61.00%1.3投資強度萬元/畝351.712總投資萬元19602.172.1建設投資萬元15983.152.1.1工程費用萬元13874.712.1.2工程建設其他費用萬元1660.592.1.3預備費萬元447.852.2建設期利息萬元186.722.3流動資金萬元3432.303資金籌措萬元19602.173.1自籌資金萬元11981.003.2銀行貸款萬元7621.174營業收入萬元38300.00正常運營年份5總成本

6、費用萬元31566.67""6利潤總額萬元6562.50""7凈利潤萬元4921.87""8所得稅萬元1640.63""9增值稅萬元1423.51""10稅金及附加萬元170.83""11納稅總額萬元3234.97""12工業增加值萬元11377.36""13盈虧平衡點萬元14686.18產值14回收期年5.87含建設期12個月15財務內部收益率18.55%所得稅后16財務凈現值萬元3667.18所得稅后第二章 行業背景分析甘露糖醇又被

7、稱作為櫓醇，主要存在于藻類植物、蕨類植物、綠色植物、食品菌菇中。甘露糖醇是一種六碳糖醇，是一種優秀的低脂肪甜味素、糖塊防粘劑、營養成分增補劑、保濕劑。甘露糖醇擁有較好的滲透性脫水和利尿作用，在臨床中應用需求較高，除此之外由于其物理性能特殊，還在化工、食品等領域得到廣泛應用。甘露糖醇有化學合成和天然產品兩種，其中天然甘露糖醇主要提取自海帶，但由于生產成本較高，因此逐漸被合成甘露糖醇替代。合成甘露糖醇是采用葡萄糖漿為原料，經過氫氣還原生成。但在消費升級背景下，居民對于食品的健康、綠色屬性要求較高，因此天然甘露糖醇行業得到發展。甘露糖醇屬于功能性糖醇的一種，隨著近幾年國內功能性糖醇產業的快速發展，產

8、品由單一逐漸向多樣化發展，赤蘚糖醇、甘露糖醇、麥芽糖醇等系列產品均得到較好的發展。就2020年我國功能性糖醇產量結構分析，其中山梨糖醇占比最高，約為82%以上，而天然甘露糖醇占比僅有1.5%左右，產量約為2.1萬噸。但隨著生產技術提升，成本下降，以及現代消費觀念的改變，天然甘露糖醇作為一種健康代糖，在食品和醫療領域得到青睞，市場需求將持續攀升，行業發展前景較好。我國是甘露糖醇凈出口國家，且出口產品以高附加價值的天然甘露糖為主，在2019年我國甘露糖醇出口量約為0.87萬噸，同比下降了5%左右，出口金額約為0.25億美元，同比下降了1%。就近五年我國甘露糖醇出口數據來看，在2015年出口量約為0

9、.75萬噸，到2017年出口量達到峰值，約為0.93萬噸，但隨后出口量下滑。而在進口方面，近五年我國甘露糖醇進口量呈現增長趨勢，在2015年進口量僅有300噸左右，在2018年增長到540噸，但在2019年受到中美貿易戰等因素的影響，進口量呈現大幅下滑趨勢，僅有300噸左右，同比下降了45%。青島是我國最大的天然甘露糖醇生產基地，約有天然甘露糖醇產能達到一萬噸以上，生產企業有青島明月海藻、山東壽光聯盟。在海外市場，歐美國家是天然甘露糖醇需求大國，生產企業有默克制藥、SPI制藥等。天然甘露糖醇主要來源于海帶，我國山東沿海地帶盛產海帶，因此成為全球主要生產國家，天然甘露糖醇出口量較高。相較于化學合

10、成甘露糖醇，天然甘露糖醇生產成本較高，產量較低，但有其具有健康屬性，存在剛需性，未來市場仍存在發展機遇。第三章 企業戰略概述一、 企業戰略的制定企業戰略的制定是指從企業發展的全局出發，以實現企業使命和戰略目標為指導方向，綜合分析行業的動態變化，評估和預測競爭對手的行動，制定企業戰略的全過程。一個戰略的制定過程實際上就是戰略的決策過程，如果企業不能對戰略制定的所有工作進行科學有序的管理，企業就難以及時有效地制定出正確的經營戰略。（一）確定企業愿景、使命與戰略目標制定企業戰略首先必須確定企業愿景、企業使命和企業戰略目標。（1）企業愿景。企業愿景是由企業內部的成員所制定，經團隊討論達成共識，形成的大

11、家愿意全力以赴的未來方向。企業愿景是企業對未來前景和發展方向的高度概括，表達了一種企業為之奮斗的心愿。企業愿景不只專屬于企業高層管理者，企業內部每一位員工都應參與構思制定愿景，通過溝通達成共識，通過制定企業愿景，可使企業愿景更有價值，更有針對性，使企業更具競爭力。企業愿景包括核心信仰和未來前景兩部分。核心信仰用以規定企業的基本價值觀和存在的原因，是企業長期不變的信條，如同把組織聚合起來的黏合劑。核心信仰必須被組織成員共享，它的形成是企業自我認識的一個過程。未來前景是企業未來欲實現的宏大遠景目標及對它的鮮活描述。愿景管理通過開發愿景、瞄準愿景、落實愿景三個主要步驟凝聚團隊，促使企業力量得以最大化

12、發揮。企業愿景絕不是掛在嘴邊的口號，而是衡量企業戰略執行情況的一把刻度尺。愿景管理不僅僅要開發和瞄準愿景，更應當將愿景落實到企業經營管理的各方面，將愿景落到實處。（2）企業使命。企業使命說明了企業的根本性質與存在的理由，說明企業的宗旨、哲學、信念、原則，根據企業服務對象的性質揭示企業長遠發展的前景，為企業戰略目標的確定與戰略制定提供依據。如果說企業愿景回答的是“我是誰”的問題，那么企業使命回答的就是“企業的業務是什么”這一關鍵問題。企業使命的定位通常包括以下三個方面的內容：企業生存目的的定位。企業存在的主要目的是創造顧客，只有顧客才能賦予企業存在的意義。因此，企業生存目的的定位應該說明企業要滿

13、足顧客的什么需要，而不是說明企業生產什么產品。企業經營哲學的定位。企業經營哲學是對企業經營活動本質性認識的高度概括，是包括企業的基礎價值觀、企業內共同認可的行為準則及企業共同的信仰等在內的管理哲學。企業形象的定位。良好的企業形象意味著企業在社會公眾心目中形成長期的信譽，是吸引現在和潛在顧客的重要因素，也是形成企業內部凝聚力的重要原因。明確企業使命，能夠為企業確立一個始終貫穿各項業務活動的共同主線，建立一個相對穩定的經營主題，為進行企業資源配置、目標開發以及其他活動的管理提供依據，以保證整個企業在重大戰略決策上做到思想統步調一致，充分發揮各方面力量的協同作用，提高企業整體的運行效率。（3）企業戰

14、略目標。企業戰略目標是指企業在一定時期內沿其經營方向所預期達到的理想成果。目標體系的建立是將企業愿景與使命轉化為具體的業績目標，是一個具體化的過程如果企業愿景與使命沒有轉化為具體的業績目標，那么企業愿景與使命的宣言也僅僅是一些美麗的詞句，不會取得任何理想的結果。如果企業管理者在每一個關鍵領域都建立目標體系并為實現這些設定目標而采取適當的行動，這樣的企業就有可能獲得較好的結果。企業的戰略目標因企業的類型和使命不同而各不相同，一般可分為盈利、服務、員工和社會責任四個方面。企業戰略目標應該是積極的，能夠起到引導和激勵的作用，應是可以實現的，還應符合社會道德標準。企業戰略目標的制定方法多種多樣，通常包

15、括時間序列法、相關分析法、盈虧平衡分析法、決策矩陣法、決策樹法、模擬模型法等（二）準備戰略方案在分析企業的內外部環境并確定企業戰略目標后，企業管理者將與企業戰略專家及其他有關人員一起參與企業戰略方案的規劃，即制訂實現戰略目標的詳細行動計劃。由于思路以及實施途徑和方法的不同，初步戰略方案可能是多樣化的。戰略方案的制定需要充分考慮企業內外部的影響因素，要識別現在是否存在相似戰略，若存在，就要鑒定其是否與當前的企業目標、企業所處的環境相適應，是否存在缺陷。在識別和鑒定的基礎上，再做出是在現有戰略方案基礎上進行修訂，還是必須制定新戰略的決策，以及確定新戰略應在哪些方面進行改進和完善的具體方案。（三）評

16、價和選擇戰略方案企業戰略方案評價和選擇的目的是確定各個戰略方案的有效性，并選擇出對企業而言最有效、最滿意、最適宜的戰略方案。該過程是企業戰略決策者專業知識、實際經驗、領導作風和藝術的集中體現，企業需要綜合評價自身具備的優勢和劣勢，客觀審視外部環境的機會和威脅，采取科學的方法綜合評價各種方案的有效性、可行性、收益性，正確選擇企業的戰略方向.戰略目標和戰略舉措，從而充分發揮企業有限的資源和能力，取得最大化的收益和產出。影響企業戰略方案評價和選擇的因素多元而復雜，既包括企業過去的戰略、企業對外部環境的依賴性、企業文化、企業權力結構，也包括管理者對風險的態度、競爭者的反應。二、 企業戰略的實施企業戰略

17、實施是企業戰略管理的關鍵環節，是動員企業全體員工充分利用并協調企業內外一切可以利用的資源，沿著企業戰略的方向和途徑，自覺而努力地貫徹戰略，以期待更好地實現企業戰略目標的過程。（一）企業戰略實施的步驟（1）戰略變化分析。企業在實施戰略時，首先要清楚地認識到自己要進行怎樣的調整才能成功地實施戰略。從實際情況來看，有些戰略只要求企業目前的生產經營活動發生微小的變化，而有些戰略則要求企業的生產經營活動發生徹底的轉變。企業管理人員應當正確分析和判斷是企業的原有戰略，還是常規的戰略變化，或是有限的戰略變化，是否需要徹底的戰略變化或改變自身的經營方向，進行企業轉向。（2）戰略方案分解與實施。為了執行方便，需

18、要將戰略方案從時間和空間兩個方面進行分解。將企業戰略分解為幾個戰略實施階段，每個戰略實施階段都要有分階段的目標，相應的有每個階段的政策措施、部門對策以及相應的方針等。為了順利地實現戰略方案分解的目標，必須編制具體的戰略行動計劃。通過編制行動計劃，可以進一步規劃任務的輕重緩急，明確每個戰略階段或戰略項目的工作量、起止時間、資源分配和負責人。在戰略方案分解的基礎上，企業就可按照編制的行動計劃逐步實施企業戰略。（3）戰略實施的考核與激勵?？己耸菣z驗企業戰略的重要標準，可以驗證企業戰略的正確性、可執行性和效益性。企業戰略實施的考核通常利用關鍵績效指標法、平衡計分卡等方法實施。在考核結束后，應給予員工合

19、理的獎懲，從而激勵員工，提升員工滿意度。（二）企業戰略實施的模式，（1）指揮型。這種模式的特點在于企業高層領導考慮的是如何制定一個最佳戰略。戰略制定者要向企業高層領導提交企業戰略的方案，企業高層領導經研究后做出決策，確定戰略后，向企業管理人員宣布企業戰略，然后安排下層管理人員執行。（2）變革型。在變革型模式中，企業高層領導制定戰略的同時，也更加關注如何實施戰略。在高層領導的主導下，企業將會采取一系列變革舉措，保障戰略的落地。同時，企業十分重視運用組織結構、激勵手段和控制系統來促進戰略實施。其在原有分析工具的基礎上增加了三種組織行為科學的方法：利用組織機構和參謀人員明確地傳遞企業優先考慮的事務和

20、信息，把注意力集中在所需要的領域。建立規劃系統、效益評價以及激勵補償等手段，以便支持實施戰略的行政管理系統。運用文化調節的方法促進整個系統發生變化。該模式的創新點是，如果過分強調組織體系和結構，有可能失去戰略的靈活性。因此，該模式較適用于環境確定性較大的企業。（3）合作型。該模式把戰略決策范圍擴大到企業高層管理集體之中，調動了高層管理人員的積極性和創造性。協調高層管理人員成為管理者是該模式的工作重點。由于戰略建立在集體智慧的基礎上，從而提高了戰略實施成功的可行性。它的不足之處是，戰略是持不同觀點、不同目的的參與者相互協商后的產物，可能會降低戰略的經濟合理性。這種模式比較適用于復雜而又缺少穩定性

21、環境的企業。（4）文化型。該模式是把合作型的參與者擴大到了企業的較大范圍，力圖使整個企業人員都支持企業的戰略。在該模式中，管理者擔任指導者的角色，通過灌輸一種適當的企業文化，使戰略得以實施。這種模式的局限性在于：企業的員工必須有較高的素質，企業要耗費較多的人力和時間，強烈的企業文化可能會掩蓋企業中存在的某些問題。（5）增長型。在這一模式中，企業的戰略是從基層單位自下而上地形成。它的關鍵是激勵各級管理人員的創造性，有利于制定與實施完善的戰略，使企業的能量得以充分發揮，使企業的實力得到增強。因此，采用這一模式對管理者的要求很高，他要能正確評判下層的各種建議，淘汰不恰當的方案。這些模式中任何一種都不

22、可能適用于所有的企業。究竟運用哪種模式主要取決于企業多種經營的程度、發展變化的速度以及目前的文化狀態。2、硬件要素（1）戰略（strategy）。戰略是企業根據內外部環境及可取得資源的情況，為求得企業生存和長期穩定的發展，對企業發展目標、實際目標的途徑和手段的總體謀劃。它是企業經營思想的集中體現，是一系列戰略決策的結果，同時又是制定企業規劃和計劃的基礎。（2）結構（structure），戰略需要健全的組織結構來保證實施。組織結構是企業的組織意識和組織機制賴以生存的基礎，是企業組織的構成形式，即企業的目標、人員、職位、相互關系信息等組織要素的有效排列組合方式。它是將企業的目標任務分解到職位，再把

23、職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的權力系統和水平分工協作系統的一個有機整體。組織結構是為戰略實施服務的，不同的戰略需要不同的組織結構與之對應，組織結構必須與戰略相協調。（3）制度（systems），企業的發展和戰略實施需要完善的制度作為保障，而實際上各項制度又是企業精神和戰略思想的具體體現。所以，在戰略實施過程中，應制定與戰略思想一致的制度體系，要防止制度的不配套、不協調，更要避免背離戰略的制度出現。3、軟件要素（1）共同價值觀（sharedvialues），由于戰略是企業發展的指導思想，只有企業的所有員工都領會了這種思想并用其指導實際行動，戰略才能得到成功的實施。因此，戰略的制定不能只停

24、留在企業高層管理者和戰略研究人員這一個層次上，而應該讓執行戰略的所有人員都能夠了解企業的整個戰略意圖。企業成員共同的價值觀具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射作用，可以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意志和欲望，促使大家齊心協力地為實現企業的戰略目標而努力。這就需要企業通過各種手段進行戰略宣傳，使企業的所有成員都能夠理解它、掌握它，并用它來指導自己的行動。（2）人員（staff），戰略實施還需要充分的人員準備，戰略實施的成敗取決于有無適合的人員。有效的人員選、用、育、留機制為企業提供了持續不斷的人才資源。高素質的人員、合理的人員梯隊構成企業獨特的競爭力優勢，為企業戰略的實現和企業的可持續發展提供

25、了人才呆障和智力支持。（3）技能（skills）。企業的生產經營活動是由具有一定技術能力的員工利用相應的生產要素來創造物質財富和精神財富的過程。企業戰略的實施需要員工掌握一定的技能，這有賴于嚴格、系統的訓練。因此，戰略實施過程中，有效的員工技能培訓是非常必要的。（4）風格（style）。這里主要指企業文化，是企業在長期的生產經營過程中形成的，并為全體員工共同認可和遵循的價值觀念、職業道德和行為規范的總和。企業文化作為一種重要的組織力量，能將一個組織的眾多成員聚集在一起；并且圍繞共同的目標而努力工作，為企業戰略目標的實現奠定觀念平臺和思想基礎。管理模型提供了審視企業能否成功實施戰略的一個系統集成

26、環境，該環境在很大程度上決定了企業戰略實施的效果。因此，企業在發展過程中，要全面考慮企業的整體情況，通過軟硬件兩余方面七大要素之間的充分配合和有序協調，使企業戰略得以有效實施。第四章 企業經營決策一、 企業經營決策的要素（1）決策者。決策者是企業經營決策的主體，是決策最基本的要素。決策者處在組織的中心，是系統中積極、能動，也是最為關鍵的因素，是決策系統的駕馭者和操縱者。決策者的素質、能力、水平和經驗的狀況，以及決策者對經營風險的駕馭能力等，對決策的把握有著十分重要的作用?，F代組織中決策的作用日益增大，因此，個人決策逐漸被群體決策所取代，集體決策或團隊決策成為現代決策的主體?，F代決策不僅以專業知

27、識為基礎，以深入的調查研究為手段，還借助專家智囊提供咨詢服務，并大量運用現代決策技術和方法。（2）決策目標。企業經營決策目標是指決策所要達到的目的。決策目標的確立是科學決策的起點，它為決策指明了方向，為選擇行動方案提供了衡量標準，也為決策實施的控制提供了依據。（3）決策備選方案。當面對特定的條件時，企業有可能會有多種方案供決策者選擇，構成了決策的備選方案。對決策備選方案的選擇就是在現有條件下選擇最佳行動方案。備選方案的存在是決策的前提，也為決策者提供了充分發揮個人能力的空間，是決策者展示個人價值觀、經驗、分析能力和判斷技巧的平臺。（4）決策條件。決策條件是指決策過程中面臨的時空狀態，即決策環境

28、。決策是否正確能否順利實施，它的影響效果如何，不僅取決于決策者和決策方案，而且直接取決于決策所處的環境和條件。決策條件包括各種資源的供給和限制、各種內外部因素的相互影響及制約，特別是時間的選擇。對決策條件進行仔細認真的調查和分析，不僅需要決策者充分依靠科學、完善的決策系統和決策程序，而且還需要借助現代科學技術開展決策，才能最大限度地保證決策的正確可行。（5）決策結果。決策結果是指決策實施后所產生的效果和影響，這是決策系統的又一基本要素。在做出最終決策之前，對每一個備選方案的實施結果進行客觀、公正的預測和評價，既是保證決策科學化的重要前提，也是方案擇優的最終依據之一。二、 企業經營決策的方法企業

29、經營決策的科學性必須以科學的經營決策方法作為保證?？茖W的企業經營決策方法是人們對決策規律的理解和把握，是具體解決決策問題的手段或工具?？茖W的經營決策方法一般分為定性決策方法和定量決策方法。（一）定性決策方法定性決策方法也稱主觀決策法，是直接利用人們的知識、智慧和經驗，根據已掌握的有關資料對決策的內容進行分析和研究，對決策的方案進行評價和擇優。定性決策方法主要有下述四種。1、頭腦風暴法頭腦風暴法又稱思維共振法，即通過有關專家之間的信息交流，引起思維共振，產生組合效應，從而形成創造性思維。在典型的頭腦風暴會議中，決策者以一種明確的方式向所有參與者闡明問題，使參與者在完全不受約束的條件下，敞開思路，

30、暢所欲言，并在一定的時間內“自由”提出盡可能多的方案，不進行任何批評，且所有方案都當場記錄下來，留待稍后再做討論和分析。頭腦風暴法的目的在于創造一種自由思考與討論的氛圍，誘發創造性思維的共振和連鎖反應，產生更多的創造性思維。頭腦風暴法對預測有很高的價值，但這種方法本身仍存在缺點和弊端，即受心理因素影響較大，易屈服于權威者或大多數人的意見，而忽視少數人的意見。2、德爾菲法德爾菲法又稱專家調查法，是由美國著名的蘭德公司首創的被用于預測和決策的方法。該方法以匿名方式通過幾輪函詢征求專家的意見，預測組織小組對每一輪的意見進行匯總整理后作為參考再發給各專家，供他們分析判斷，以提出新的結論。幾輪函詢后，專

31、家意見漸趨一致，最后供決策者進行抉擇。運用德爾菲法的關鍵在于：選擇好專家，這主要取決于決策所涉及的問題或機會的性質。決定恰當的專家人數，一般10-30人較好。擬定好意見征詢表，因為它的質量直接關系到決策的有效性?，F在這種方法普遍運用于政府機構、企業及各類組織中。3、名義小組技術名義小組技術是指以一個小組的名義來進行集體決策，而并不是實質意義上的小組討論要求每個與會者把自己的觀點貢獻出來，其特點是背靠背，獨立思考。決策者首先召集具備定知識和經驗的與會者，把要解決的問題的關鍵內容告訴他們，要求每個人獨立地將自己的想法羅列出來。而后再按次序讓與會者一個接一個地陳述自己的觀點或方案，每次每個成員能提出

32、一個觀點或方案，不斷循環，直到把所有人的觀點都涵蓋完。與會者絕對不允許對他人的觀點加以反駁，只能盡可能多地羅列觀點，除非是請求解釋觀點，否則，與會者不可以和其他人交談或交流觀點。在此基礎上，由小組成員對提出的全部觀點或方案進行投票，根據投票的結果，確定最終的決策方案。盡管如此，企業決策者最后仍有權決定是否接受這一方案。4、哥頓法哥頓法又稱提喻法。該方法由美國學者哥頓發明，是一種由會議主持人指導進行集體討論的定性決策方法。首先由會議主持人把決策問題向會議成員做籠統的介紹，其次由會議成員（即專家成員）自由討論解決方案，當會議進行到適當時機時，決策者將決策的具體問題展示給會議成員，使會議成員的討論進

33、一步深化，最后由決策者吸收討論結果，進行決策。其特點是不讓會議成員直接討論問題本身，而只讓其討論問題的某一局部或某一側面；或者討論與問題相似的某一問題；或者用“抽象的階梯”把問題抽象化后再向與會者提出。會議主持人對提出的構想加以分析研究，一步步地將會議成員引導到問題本身上來。例如，在進行新型烤面包器的構想決策時，哥頓法先以“燒制”作為主題，尋求有關各種燒制方法的設想。而后，再以烤面包器為主題進行討論。哥頓法的優點是將問題抽象化，有利于減少束縛，產生創造性想法；其難點在于主持者如何引導。哥頓法雖然與頭腦風暴法類似，但區別也較為明顯。頭腦風暴法要明確提出決策問題，并且盡可能地提出具體的意見。與此相

34、反，哥頓法并不明確地闡述決策問題，而是在給出抽象的主題之后，尋求卓越的構想。（二）定量決策方法定量決策方法是利用數學模型進行優選決策方案的決策方法。根據決策條件的確定性劃分，定量決策方法一般分為確定型決策方法、風險型決策方法和不確定型決策方法三類。1、確定型決策方法確定型決策是指在穩定可控條件下進行決策，只要滿足數學模型的前提條件，模型就能給出特定的結果。屬于確定型決策方法的模型有很多，這里主要介紹線性規劃法和盈虧平衡點法。（1）線性規劃法。企業在進行經營決策時將面臨其所能利用的資源稀缺問題，因此必須考慮如何將有限的資源合理地投入和運用，為企業取得最好的經濟效益。當資源限制或約束條件表現為線性

35、等式或不等式，目標函數表示為線性函數時，可運用線性規劃法進行決策。線性規劃法是在線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標函數的最大值或最小值的方法。運用線性規劃法建立數學模型的步驟是：首先，確定影響目標的變量；其次，列出目標函數方程；再次，找出實現目標的約束條件；最后，找出使目標函數達到最優的可行解，即為該線性規劃的最優解。（2）盈虧平衡點法。盈虧平衡點法又稱量本利分析法或保本分析法，是進行產量決策時常用的方法。該方法的基本特點是把成本分為固定成本和可變（變動）成本兩部分，然后與總收益進行對比，以確定盈虧平衡時的產量或某一盈利水平的產量。可變成本與總收益為產量的函數。盈虧平衡點法有助于企業在

36、決策時確定保本業務量。企業盈虧相抵時的業務量即為保本業務量。企業獲得利潤的前提是生產過程中的各種消耗能夠得到補償，為此，必須確定企業的保本業務量。2、風險型決策方法風險型決策也叫統計型決策、隨機型決策，是指已知決策方案所需的條件，但每種方案的執行都有可能出現不同后果，多種后果的出現有一定的概率，即存在著風險。（1）期望損益決策法。期望損益決策法是通過計算各方案的期望損益值，并以此為依據，選擇收益最大或者損失最小的方案作為最佳評價方案。一個方案的期望損益值是該方案在各種可能市場狀態下的損益值與其對應概率的乘積之和。運用期望損益決策法進行經營決策的步驟如下1）確定決策目標；2）根據經營環境對企業的

37、影響預測市場狀態并估計發生的概率；3）根據市場狀態的情況，充分考察企業的實力，擬訂可行方案；4）根據不同可行方案在不同市場狀態下的資源條件、生產經營狀況，計算出收益值或損失值；5）計算各可行方案的期望損益值；6）比較各方案的期望損益值，選擇最優可行方案。經過比較可以看出，乙方案的期望損益值要高于甲方案和丙方案，最終企業的經營決策應當選擇乙方案。這種決策之所以具有一定的風險性，主要是因為它利用了事件的概率，而概率只能表示事件出現的可能性，并不能確定其必然發生，所以具有一定的風險。但是，這種方法利用了統計規律，是科學的方法，比利用直觀感覺或主觀想象進行決策要合理得多。3、決策樹分析法決策樹分析法是

38、指將構成決策方案的有關因素以樹狀圖形的方式表現出來，并據以分析和選擇決策方案的一種系統分析法。它以期望損益值為依據，比較不同方案的期望損益值，決定方案的取舍。它是風險型決策最常用的方法之一，特別適用于分析比較復雜的問題。4、不確定型決策方法不確定型決策是指在決策所面臨的市場狀態難以確定而且各種市場狀態發生的概率也無法預測的條件下所做出的決策。由于市場狀態下決策結果的不可知，因此具有極大的風險性和主觀隨意性。不確定型決策常遵循以下五種思考原則。（1）樂觀原則。樂觀原則是指愿意承擔風險的決策者在方案取舍時以各方案在各種狀態下的最大期望損益值為標準（即假定各方案最有利的狀態發生），在各方案的最大期望

39、損益值中取最大者對應的方案。企業是商品經濟和社會分工發展到一定階段的產物，是現代國民經濟的細胞和基本單位。按照法律形態來劃分，企業的組織形式有個人業主制企業、合伙制企業和公司制企業三種類型。其中，公司制企業，即公司，是指由兩個或兩個以上投資主體（特殊情況為一個投資主體）依法集資聯合組成，具有獨立的注冊資產、自主經營、自負盈虧的法人企業。與個人業主制企業和合伙制企業這類自然人企業相比較，公司法人具有以下基本特點。合資的特質。公司是由股東或出資人擁有所有權的企業，亦即投資者所有的企業。承擔有限責任。除無限責任公司以外，公司的股東或出資人都以其擁有的股權或出資額為限，對公司債務承擔有限責任。所有權與

40、經營權相分離。公司的經營業務由公司的組織機構來執行，與股東或出資人沒有直接的關系。公司的形式多種多樣，在公司制度的發展歷程中，先后出現了無限責任公司、合資公司、有限責任公司、股份有限公司和股份合資公司等多種形式。其中，股份有限公司和有限責任公司被實踐證明是最適應現代市場經濟發展要求的公司組織形式。在我國，按照中華人民共和國公司法（以下簡稱公司法）的規定，公司是特指在中國境內設立的有限責任公司和股份有限公司。第五章 目標市場戰略一、 目標市場市場細分的目的就是為企業選擇目標市場提供科學的依據，目標市場的選擇將決定企業為誰而經營，經營什么產品，提供什么檔次的產品，如何銷售產品等一系列策略。而目標市

41、場選擇與策略的正確與否將決定企業的生存與發展。（一）目標市場的概念及模式選擇目標市場是指企業決定要進入的市場，即通過市場細分，被企業選中并決定以企業的營銷活動去滿足箕需求的一個或幾個細分市場。企業在選擇目標市場時可采用的模式主要有以下五種。（1）產品/市場集中化。產品/市場集中化即企業的目標市場無論是從市場（顧客）或是從產品角度，都是集中于一個細分市場。企業只生產或經營一種標準化產品，只供應某一顧客群。這種模式可以使企業集中力量在一個子市場上擁有較高的市場占有率，但其風險同樣較大。（2）產品專業化。產品專業化即企業向各類顧客同時供應某種產品，但是在質量、款式、檔次等方面都會有所不同。這種模式可

42、以分散風險，有利于企業發揮生產、技術潛能，而且可以樹立產品品牌的形象，但會受到潛在的替代品或新產品的威脅。（3）市場專業化。市場專業化即企業向同一顧客群提供性能有所區別的產品。這種模式既可分散風險，又可在一類顧客中樹立良好形象。（4）選擇性專業化。選擇性專業化即企業有選擇地進入幾個不同的細分市場，為不同顧客群提供不同性能的產品。當然，所選市場要具有相當的吸引力。這一模式也可以較好地分散企業的風險。（5）全面進入。全面進入即企業全方位進入各個細分市場，為所有顧客全心全意提供所需要的性能不同的系列產品。通常，資金雄厚的大企業為在市場上占據領導地位甚至壟斷全部市場時會來取這種模式。（二）目標市場的策

43、略在特定的目標市場內，可供企業選擇的市場策略主要有三種：無差異營銷策略、差異性營銷策略和集中性營銷策略。（1）無差異營銷策略。無差異營銷策略即企業把整體市場看作一個大的目標市場，忽略了消費者需求存在的不明顯的微小差異，只向市場投放單一的產品，設計一種營銷組合策略，通過大規模分銷和大眾化的廣告，滿足市場中絕大多數消費者的需求。無差異營銷策略降低了營銷成本，節省了促銷費用。但長期使用此策略，必然導致一部分差異性需求得不到滿足2）差異性營銷策略。這是一種以市場細分為基礎的營銷策略。采用這種策略的企業按照對消費者需求差異的調查分析，將總體市場分割為若干個子市場，從中選擇兩個乃至全部細分市場作為目標市場

44、，針對不同的子市場的需求特點，設計和生產不同產品，并采用不同的營銷組合，分別滿足不同需求。差異性營銷策略能夠較好地滿足不同消費者的需求，增加企業對市場的適應能力和應變能力，減少了經營風險，但生產的成本和宣傳費用開支會大量增加，受到企業資源的限制。（2）集中性營銷策略。集中性營銷策略即企業在市場細分的基礎上，選擇一個或幾個細分市場作為目標市場，制定營銷組合方案，實行專業化經營，把企業有限的資源集中使用，在較小的目標市場上擁有較大的市場占有率。無差異營銷策略與差異性營銷策略、集中性營銷策略的區別在于：無差異營銷策略不進行市場細分，而其他兩種策略都是在市場細分的基礎上進行的；無差異營銷策略與差異性營

45、銷策略最終滿足的都是全部市場需求，而集中性營銷策略最終滿足的只是局部市場需求。二、 市場定位（一）市場定位的概念市場定位是指企業根據競爭者現有產品在市場上所處的位置，針對該產品某種特征或屬性的重要程度，塑造出本企業產品與眾不同的個性或形象，并把這種形象傳遞給消費者，從而使該產品在目標市場上確定適當的位置。市場定位是通過為自己的產品創立鮮明的特色或個性，塑造出獨特的市場形象來實現的。產品的特色或個性，有的可以從產品實體上表現出來，如形狀、成分、構造、性能等；有的可以從消費者心理反應上表現出來，如豪華、樸素、典雅等；有的則表現為質量水準等（二）市場定位的策略市場定位的策略主要有三種。（1）避強定位

46、策略。避強定位策略即避免與競爭者直接對抗，將本企業的產品定位于市場的某處“空隙”或薄弱環節，發展目標市場上沒有的產品，開拓新的市場領域。（2）迎頭定位策略。迎頭定位策略即與最強的競爭對手“對著干”的定位策略。采用這種策略的企業應具有比競爭對手強的實力。（3）重新定位策略。如果競爭者的產品定位于本企業產品的附近，侵占本企業的部分市場，或消費者及用戶偏好發生了變化，轉移到競爭者的產品上時，企業就必須考慮為自己的產品重新定位，改變市場對其原有的印象，使目標顧客對其建立新的認識。第六章 市場營銷概述一、 市場市場營銷學認為，市場是某種產品或勞務的現實購買者與潛在購買者需求的總和，也指具有特定需要和欲望

47、，并具有購買力使這種需要和欲望得到滿足的消費者群。市場由人口、購買力與購買欲望三個要素構成，用公式表示：市場=人口+購買力+購買欲望（1）人口。這里首先指的是人口的多少，人口數量越大，產品的市場越大。其次還包括對某種產品具有共同需求的人群數量，即企業能夠滿足的目標顧客的數量，數量越多，市場越大，越能滿足企業生存與發展的需要，所以，人口決定了市場規模。（2）購買力。購買力即人們購買所需商品或服務時的貨幣支付能力。這種能力首先取決于人們收入的多少，其次取決于物價的高低，還取決于人們的信貸能力。（3）購買欲望。購買欲望即人們購買某種產品的愿望和要求。這種欲望產生于需求者生理及心理上的需要。市場的這三

48、個要素之間互相統互相制約。人口是構成市場的基本要素，人口越多，現實的和潛在的消費需求就越大。在人口狀況既定的條件下，購買力是決定市場容量的重要因素之一。市場的大小直接取決于購買力的高低；購買欲望是導致消費者產生購買行為的驅動力-愿望和要求，是消費者將潛在購買力變為現實購買行為的重要條件。二、 市場營銷美國著名市場營銷學者菲利普科特勒教授認為：市場營銷是個人和集體通過創造、出售并同別人交換產品和價值，以獲得其所需所欲之物的一種社會和管理過程。這一概念包含的主要內容體現在以下四點。（1）需要、欲望和需求。需要是指未得到某些基本滿足的感受狀態。欲望是對特定滿足需要對象的愿望，即想得到基本需要的具體滿

49、足物的愿望。需求是有能力和愿望購買特定產品的欲望（2）交換和交易。交換是指通過提供某種東西作為回報，從某人那里取得所需東西的行為。交換是一個過程，這個過程被稱為交易，交易是由雙方的價值交換構成的。（3）關系。交易構建了顧客、供應商、分銷商等交易主體的關系。企業在市場中努力同有價值的顧客、供應商和分銷商建立長期的i互相信任的雙贏關系，這種營銷就是關系營銷。（4）營銷者和預期顧客。市場營銷離不開市場，也離不開從事營銷活動的人，營銷的對象就稱為預期顧客。第七章 生產控制一、 生產控制的概念生產控制是指為保證生產計劃目標的實現，按照生產計劃的要求，對企業生產活動全過程的檢查、監督、分析偏差和合理調節的

50、系列活動。生產控制有廣義和狹義之分。廣義的生產控制是指從生產準備開始到進行生產，直至成品出產入庫的全過程的全面控制。它包括計劃安排、生產進度控制及調度、庫存控制、質量控制、成本控制等內容。狹義的生產控制主要指的是對生產活動中生產進度的控制，又稱生產作業控制。生產控制的內容很廣泛，涉及生產過程的人、財物等各個方面。生產控制既要保證生產過程協調地進行，又要保證以最少的人力和物力完成生產任務，所以它又是一種協調性和促進性的管理活動，是生產管理系統的一個重要組成部分。生產控制的目的是提高生產管理的有效性，即通過生產控制使企業的生產活動既可在嚴格的計劃指導下進行，滿足品種、質量、數量和時間進度上的要求，

51、又可按各種標準來消耗活勞動和物化勞動，以及減少資金占用，加速物資和資金周轉，實現成本目標，從而取得良好的經濟效益。二、 生產控制的方式根據生產管理的自身特點，常把生產控制方式劃分為以下三種（1）事后控制方式。事后控制是指將本期生產結果與期初所制訂的計劃相比較，找出差距，提出措施，在下一期的生產活動中實施控制的一種方式。它屬于反饋控制，控制的重點是下一期的生產活動。事后控制方式的優點是方法簡便、控制工作量小、費用低。其缺點是在“事后”，本期的損失無法挽回。由于事后控制的依據是計劃執行后的反饋信息，所以要提高控制的質量，需做到以下幾點：具備較完整的統計資料，計劃執行情況的分析要客觀，提出的控制措施

52、要可行。（2）事中控制方式。事中控制是通過獲取作業現場信息，實時進行作業核算，并把結果與作業計劃有關指標進行對比分析，若有偏差，及時提出控制措施并實時對生產活動實施控制的一種方式，以確保生產活動沿著當期的計劃目標而展開。這種控制方式在全面質量管理中得到廣泛應用，控制的重點是當前的生產過程。事中控制方式的優點是實時控制，保證本期計劃如期完成。其缺點是控制費用較高，由于事中控制是以計劃執行過程中所獲得的信息為依據，所以要提高控制的質量，應做到以卞幾點：具備完整、準確而實時的統計資料，具有高效的信息處理系統，決策迅速、執行有力。（3）事前控制方式。事前控制是在本期生產活動展開前，根據上期生產的實際成

53、果及對影響本期生產的各種因素所做的預測，制定出各種控制方案（控制設想），在生產活動展開之前就進行針對有關影響因素的可能變化而調整“輸入參數”實行調節控制的一種方式，以確保最后完成計劃。它屬于前饋控制，控制的重點是在事前計劃與執行中有關影響因素的預測上。第八章 企業銷售物流管理一、 企業銷售物流管理（一）企業銷售物流管理的目標及原則1、企業銷售物流管理的目標企業銷售物流管理的目標主要包括：在適當的交貨期準確地將商品送達顧客。對于顧客的訂單，盡量減少和避免缺貨。合理設置倉庫和配送中心，保持合理的商品庫存。使運輸、裝卸、保管和包裝等操作省力化。維持合理的物流費用。使訂單到發貨的情報流動暢通無阻。將銷

54、售額情報迅速提供給采購部門、生產部門和銷售部門。2企業銷售物流管理的原則企業實施銷售物流管理應遵循以下七項原則：根據客戶所需的服務特性來劃分客戶群。根據客戶需求和企業可獲利情況設計企業的物流網絡。3傾聽市場的需求信息；及時發現需求變化的早期警報，并據此安排和調整計劃。實施“延遲”策略。）與渠道成員建立雙贏的合作策略。在整個分銷渠道領域構筑高效的信息平臺。建立整個銷售物流的績效考核準則，銷售物流管理的最終驗收標準是客戶的滿意度。（二）企業銷售物流成本控制銷售物流成本是指產品空間位移（包括靜止）過程中所耗費的各種資源的貨幣表現，是物品在實物流動過程中，如運輸、倉儲、裝卸與搬運、包裝、流通加工、物流

55、信息傳遞、配送等各個環節所支出的人力、財力、物力的總和。1、銷售物流成本構成銷售物流成本具體由以下八個部分構成。（1）物流活動中的人力成本：主要包括職工工資、獎金、津貼及福利等。（2）運輸成本：主要包括人工費用，如運輸人員工資、福利等；營運費用，如營運車輛燃料費、折舊費、公路運輸管理費等；其他，如差旅費等。如果是委托第三方則包括付給第三方的運輸費用。（3）倉儲成本：主要包括建造、購買或租賃倉庫設施設備的成本和各類倉儲帶來的成本。（4）流通加工成本：主要有流通加工設備費用、流通加工材料費用、流通加工勞務費用及其他費用。（5）包裝成本：主要包括包裝材料費用、包裝機械費用、包裝技術費用、包裝人工費用

56、等（6）裝卸與搬運成本：主要包括人工費用、資產折舊費、維修費、能源消耗費以及其他相關費用。（7）物流信息和管理費用：主要包括企業為物流管理所發生的差旅費、交際費、信息系統管理費以及其他雜費，銷售物流過程的研究設計、重構和優化等費用。（8）用于保證銷售物流順暢的資金成本，如支付銀行貸款的利息等。2、銷售物流成本的管理和控制（1）銷售物流成本管理的原則1）從流通全過程角度管理銷售物流成本?？刂莆锪鞒杀静皇菃我黄髽I或單一物流部門的事情，需要考慮從產品制成到最終用戶整個供應鏈的物流成本。2）從營銷策略角度管理銷售物流成本。提高對客戶的物流服務水平是企業確保市場營銷目標實現的重要手段，但超過必要量的物流

57、服務卻有礙于物流效益的實現。因此，企業需要在考慮用戶的產業特點和運送商品特性的基礎上，與客戶充分溝通協調，共同降低物流成本，從而使物流成本的管理直接為市場營銷目標服務。3）從信息系統角度管理銷售物流成本。借助現代信息系統的構筑，提高物流作業的準確度和信息的迅速分享能力，從而從整體上控制物流成本。4）從效率化配送角度管理銷售物流成本。通過高效的信息系統，使配送計劃和生產計劃、訂貨計劃聯系起來，有效地提高車輛的裝載率和周轉率，從而降低配送成本。5）從物流外包角度管理銷售物流成本。物流外包一定程度上可以降低管理成本、管理區險和投資成本。（2）銷售物流成本控制的方法。物流成本控制是指對物流各環節發生的成本進行有計劃、有步驟的管理，以達到預期的目標。1）絕對成本控制，即把成本支出控制在一個絕對金額以內的控制方式。標準成本和預算控制是主要方法。標準成本是指在一定假設條件下應該發生的成本，有三種情形。