1、無糖飲料項(xiàng)目工程組織管理方案xx（集團(tuán)）有限公司目錄第一章 行業(yè)背景分析4第二章 公司簡介6一、 公司基本信息6二、 公司簡介6第三章 項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式8一、 矩陣式8二、 職能式10第四章 項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的確定14一、 項(xiàng)目管理組織的基本原理14二、 工程項(xiàng)目管理組織設(shè)計的依據(jù)與原則29第五章 工程項(xiàng)貨物采購合同管理34一、 貨物采購合同的標(biāo)的34第六章 電子招標(biāo)投標(biāo)35一、 電子幵標(biāo)、評標(biāo)和中標(biāo)35二、 電子招標(biāo)和投標(biāo)37第七章 工程項(xiàng)目工作資源估算與工作時間估算40一、 工作資源估算40二、 工作時間估算46第八章 工程項(xiàng)目進(jìn)度管理過程、工作定義與工作順序安排53一、 工作定

2、義53二、 進(jìn)度管理過程57第九章 工程項(xiàng)目試運(yùn)行階段的質(zhì)量管理59一、 試運(yùn)行階段業(yè)主和承包方質(zhì)量管理的工作內(nèi)容59二、 試運(yùn)行階段工程咨詢單位質(zhì)量管理的工作內(nèi)容61第十章 工程項(xiàng)目準(zhǔn)備階段的質(zhì)量管理63一、 勘察階段質(zhì)量管理的工作內(nèi)容63第十一章 工程項(xiàng)目安全管理66一、 工程項(xiàng)目前期階段的安全管理66二、 工程項(xiàng)目設(shè)計階段的安全管理71第十二章 工程項(xiàng)目健康、安全與環(huán)境管理概述76一、 工程項(xiàng)目健康、安全與環(huán)境管理的含義76第一章 行業(yè)背景分析近幾年隨著國內(nèi)居民健康意識提升，飲料無糖化發(fā)展成為必然趨勢，無糖飲料市場需求持續(xù)攀升。無糖飲料可分為代糖飲料和不含任何糖的飲料，其中代糖飲料指的是

3、以赤糖蘚醇替代砂糖的健康飲料，代表性品牌有元?dú)馍?；不含任何糖的飲料由于口味清淡，不被市場所青睞，目前市場需求相對較少。無糖飲料最初是用于健身、糖尿病、肥胖等群體，但隨著居民健康提示提升，其在普通用戶群體備受追捧，行業(yè)得到快速發(fā)展，預(yù)計到2020年我國無糖飲料市場規(guī)模約為120億元，到2025年達(dá)到230億元。無糖飲料可分為牛奶飲品、茶飲料和碳酸飲料，國內(nèi)無糖茶飲料布局已久，但未得到較大的市場反應(yīng)，而元?dú)馍滞瞥龅臒o糖碳酸飲料自上市以來，備受青睞，因此目前國內(nèi)無糖飲料主要由碳酸飲料構(gòu)成。2020年我國無糖碳酸飲料占據(jù)無糖飲料市場的55%左右，市場規(guī)模約為66億元。目前我國茶飲料中無糖率僅有6%

4、左右，而日本茶飲料中約有72%為無糖茶飲；我國碳酸飲料無糖率約為4%，而日美等國家是在40%以上。由此可見，我國無糖飲料行業(yè)上處于發(fā)展初期，目前飲料無糖率較低，未來無糖飲料行業(yè)發(fā)展前景較好。目前市場中的無糖飲料僅有10%款添加了天然甜味劑，如赤蘚糖醇、甜菊糖苷，但大多產(chǎn)品仍舊添加了人工甜味劑，安賽蜜和甜蜜素等，不能夠達(dá)到無糖飲料的更健康、低熱量、更安全的要求。由此可見，無糖飲料作為新興產(chǎn)業(yè)，缺少統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊。就行業(yè)發(fā)展來看，目前無糖飲料仍舊以茶飲料和碳酸飲料為主，但隨著行業(yè)的快速發(fā)展，在大健康趨勢下，咖啡、植物飲料、蛋白飲料、乳制品、運(yùn)動飲料等也將布局該領(lǐng)域，將推動無糖飲料更為多

5、元化發(fā)展，同時在原材料上更加健康化。目前無糖飲料市場中的產(chǎn)品主要分為不添加甜味劑、添加天然甜味劑、添加人工甜味劑三種類型，其中后兩者占據(jù)市場，但在居民健康意識提升，對于添加天然甜味劑飲料需求更高，而不添加甜味劑的飲料由于味道更難以被居民接受，未來仍舊是非主流產(chǎn)品。當(dāng)前無糖飲料市場主要被茶飲料和碳酸飲料占據(jù)，但相較于美國和日本成熟市場，我國無糖飲料行業(yè)處于起步階段，市場仍具有較大發(fā)展空間。第二章 公司簡介一、 公司基本信息1、公司名稱：xx（集團(tuán)）有限公司2、法定代表人：蘇xx3、注冊資本：780萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：

6、2012-8-67、營業(yè)期限：2012-8-6至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx9、經(jīng)營范圍：從事無糖飲料相關(guān)業(yè)務(wù)（企業(yè)依法自主選擇經(jīng)營項(xiàng)目，開展經(jīng)營活動；依法須經(jīng)批準(zhǔn)的項(xiàng)目，經(jīng)相關(guān)部門批準(zhǔn)后依批準(zhǔn)的內(nèi)容開展經(jīng)營活動；不得從事本市產(chǎn)業(yè)政策禁止和限制類項(xiàng)目的經(jīng)營活動。）二、 公司簡介公司以負(fù)責(zé)任的方式為消費(fèi)者提供符合法律規(guī)定與標(biāo)準(zhǔn)要求的產(chǎn)品。在提供產(chǎn)品的過程中，綜合考慮其對消費(fèi)者的影響，確保產(chǎn)品安全。積極與消費(fèi)者溝通，向消費(fèi)者公開產(chǎn)品安全風(fēng)險評估結(jié)果，努力維護(hù)消費(fèi)者合法權(quán)益。公司加大科技創(chuàng)新力度，持續(xù)推進(jìn)產(chǎn)品升級，為行業(yè)提供先進(jìn)適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。公司

7、按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)保”的原則，加強(qiáng)規(guī)劃引導(dǎo)，推動智慧集群建設(shè)，帶動形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強(qiáng)、信息化基礎(chǔ)好、引導(dǎo)帶動作用大的重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)集群。加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)集群對外合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機(jī)制，承擔(dān)社會責(zé)任，營造和諧發(fā)展環(huán)境。第三章 項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式一、 矩陣式(一）矩陣式的組織結(jié)構(gòu)形式為解決職能式組織結(jié)構(gòu)與項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)的不足，發(fā)揮它們的長處，人們設(shè)計出了介于職能式與項(xiàng)目式之間的一種項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)形式，即矩陣式組織。矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)中，參加項(xiàng)目的人員由各職能部門負(fù)責(zé)人安排，而這些人員在項(xiàng)目工作期間，工作內(nèi)容

8、上服從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的安排，人員不獨(dú)立于職能部門之外，是一種暫時的、半松散的組織結(jié)構(gòu)形式，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通不需通過其職能部門領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目經(jīng)理往往直接向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報工作。根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目的約束程度，矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)又可分成弱矩陣式結(jié)構(gòu)、強(qiáng)矩陣式結(jié)構(gòu)和平衡矩陣式結(jié)構(gòu)三種形式。弱矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)一般是指在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中沒有一個明確的項(xiàng)目經(jīng)理，只有一個協(xié)調(diào)員負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)工作。團(tuán)隊(duì)各成員之間按照各自職能部門所對應(yīng)的任務(wù)，相互協(xié)調(diào)進(jìn)行工作。實(shí)際上在這種模式下，相當(dāng)多的項(xiàng)目經(jīng)理職能由職能部門負(fù)責(zé)人分擔(dān)了。強(qiáng)矩陣式項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)這種模式的主要特點(diǎn)是，有一個專職的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理與運(yùn)行工作，項(xiàng)目經(jīng)理往往來自

9、于公司的專門項(xiàng)目管理部門。項(xiàng)目經(jīng)理與上級溝通往往通過其所在的項(xiàng)目管理部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行。平衡矩陣式項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)形式是介于強(qiáng)矩陣式與弱矩陣式之間的一種形式。主要特點(diǎn)是項(xiàng)目經(jīng)理由一職能部門中的團(tuán)隊(duì)成員擔(dān)任，其工作除項(xiàng)目的管理工作外，還可能負(fù)責(zé)本部門承擔(dān)的相應(yīng)項(xiàng)目任務(wù)。此時的項(xiàng)目經(jīng)理與上級溝通不得不在其職能部門負(fù)責(zé)人與公司領(lǐng)導(dǎo)之間做出平衡與調(diào)整。(二）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)很明顯，矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)具備了職能式組織結(jié)構(gòu)和部分項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)與任務(wù)比較明確，有專人負(fù)責(zé)項(xiàng)目工作。團(tuán)隊(duì)成員無后顧之憂。項(xiàng)目工作結(jié)束時，不必為將來的工作分心。各職能部門可根據(jù)自己部門的資源與任務(wù)情

10、況來調(diào)整、安排資源力量，提高資源利用率。提高了工作效率與反應(yīng)速度，相對職能式結(jié)構(gòu)來說，減少了工作層次與決策環(huán)節(jié)。相對項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)來說，可在一定程度上避免資源的囤積與浪費(fèi)。在強(qiáng)矩陣式模式中，由于項(xiàng)目經(jīng)理來自于公司的項(xiàng)目管理部門，可使項(xiàng)目運(yùn)行符合公司的有關(guān)規(guī)定，不易出現(xiàn)矛盾。(三）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)雖然矩陣式組織結(jié)構(gòu)有許多優(yōu)點(diǎn)，但同樣也有一些不足。主要有：項(xiàng)目管理權(quán)力平衡困難。矩陣式組織結(jié)構(gòu)中項(xiàng)目管理的權(quán)力需要在項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門之間平衡，這種平衡在實(shí)際工作中是不易實(shí)現(xiàn)的。信息回路比較復(fù)雜。在這種模式下，信息回路比較多，既要在頊目團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行，還要在相應(yīng)的部門中進(jìn)行，必要時在部門之間還要進(jìn)行。所

11、以，易出現(xiàn)交流、溝通不夠的問題。項(xiàng)目成員處于多頭領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)。項(xiàng)目成員正常情況下至少要接受兩個方向的領(lǐng)導(dǎo)，即項(xiàng)目經(jīng)理和所在部門的負(fù)責(zé)人，容易造成指令矛盾、行動無所適從的問題，工作績效難于考核。二、 職能式(一）職能式的組織結(jié)構(gòu)形式項(xiàng)目職能式組織結(jié)構(gòu)形式是最基本的，也是目前使用比較廣泛的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式。職能式項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)有兩種表現(xiàn)形式。一種是將一個大的項(xiàng)目按照公司行政、人力資源、財務(wù)、各專業(yè)技術(shù)、營銷等職能部門的特點(diǎn)與職責(zé)，分成若干個子項(xiàng)目，由相應(yīng)的各職能單位完成各方面的工作。例如，某咨詢公司負(fù)責(zé)一大型通信企業(yè)規(guī)劃項(xiàng)目，公司主管副總牽頭，工作內(nèi)容按公司相關(guān)部門職能分工如下：有關(guān)技術(shù)方面的分析工

12、作由通信項(xiàng)目部負(fù)責(zé)，財務(wù)分析部分由技術(shù)經(jīng)濟(jì)部負(fù)責(zé)，企業(yè)管理組織方面由公司研究所負(fù)責(zé)完成等等。具體地說，在公司高級管理者的領(lǐng)導(dǎo)下，由各職能部門負(fù)責(zé)人構(gòu)成項(xiàng)目協(xié)調(diào)層，由各職能部門負(fù)責(zé)人具體安排落實(shí)本部門內(nèi)人員，完成項(xiàng)目的相關(guān)任務(wù)。協(xié)調(diào)工作主要在各部門負(fù)責(zé)人之間進(jìn)行。職能部門分配到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的成員可能暫時是專職，也可能是兼職，但總體上看，沒有專職人員從事項(xiàng)目工作。項(xiàng)目可能只工作一段時間，也可能持續(xù)下去，團(tuán)隊(duì)中的成員可能由各種職務(wù)的人組成，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)或項(xiàng)目經(jīng)理可能是某位副總裁，或職能部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任。職能式的另一種形式就是對于一些中小項(xiàng)目，在人力資源、專業(yè)等方面要求不高的情況下，根據(jù)項(xiàng)目專業(yè)特點(diǎn)，直接將項(xiàng)

13、目安排在公司某一職能部門內(nèi)。在這種情況下，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員主要由該職能部門人員組成，這種形式目前在國內(nèi)各咨詢公司中常見。(二）職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中各成員無后顧之憂。由于項(xiàng)目各成員來自各職能部門，在項(xiàng)目工作期間所屬關(guān)系沒有發(fā)生變化，項(xiàng)目成員不會為將來項(xiàng)目結(jié)束時的去向擔(dān)憂，因而能客觀地為項(xiàng)目去考慮、去工作。各職能部門可以在本部門工作任務(wù)與項(xiàng)目工作任務(wù)的平衡中去安排力量。當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的某一成員因故不能參加時，其所在的職能部門可以重新安排人員予以補(bǔ)充。當(dāng)項(xiàng)目工作全部由某一職能部門負(fù)責(zé)時，項(xiàng)目的人員管理與使用變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術(shù)支撐，有利于

14、項(xiàng)目專業(yè)技術(shù)問題的解決。有利于公司項(xiàng)目發(fā)展與管理的連續(xù)性。由于是以各職能部門作基礎(chǔ)，所以項(xiàng)目管理的發(fā)展不會因項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的流失而有過大的影響。(三)職能式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)雖然職能式組織結(jié)構(gòu)有一些優(yōu)點(diǎn)，但是其缺點(diǎn)也是很明顯的：項(xiàng)目管理沒有正式的權(quán)威性。由于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員分散于各職能部門，團(tuán)隊(duì)成員受其所在職能部門與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的雙重領(lǐng)導(dǎo)，而相對于職能部門來說，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的約束顯得更為無力。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的成員不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。團(tuán)隊(duì)中的成員普遍會將項(xiàng)目的工作視為額外工作，對項(xiàng)目的工作不容易激發(fā)更多的熱情。這對項(xiàng)目的質(zhì)量與進(jìn)度都會產(chǎn)生較大的影響。對于參與多個項(xiàng)目的職能部門，特別是具體到個人來說，不容易安排好在

15、各項(xiàng)目之間投入力量的比例。不利于不同職能部門的團(tuán)隊(duì)成員之間交流。項(xiàng)目的發(fā)展空間容易受到限制。第四章 項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的確定一、 項(xiàng)目管理組織的基本原理在掌握如何構(gòu)造項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)前，需要首先弄清幾個基本概念及相互關(guān)系，主要有：組織結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、部門設(shè)置、管理幅度與管理層次。(一）組織結(jié)構(gòu)組織的構(gòu)成組織是由人員、職位、職責(zé)、關(guān)系、信息等組織結(jié)構(gòu)要素構(gòu)成的，其中各個職位與工作部門就相當(dāng)于一個個節(jié)點(diǎn)，各節(jié)點(diǎn)之間的有機(jī)聯(lián)系，就構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)就是系統(tǒng)內(nèi)組成部分及其相互關(guān)系的框架，具體說就是根據(jù)組織系統(tǒng)的目標(biāo)與任務(wù)，將組織劃分成若干層次與等級的子系統(tǒng)，并進(jìn)一步確定各層次中的各個職位及相互關(guān)系。組

16、織規(guī)模工程項(xiàng)目管理中的組織規(guī)模通常是指該組織管轄人員數(shù)量的多少。例如說某公司有多大規(guī)模，往往是指其員工有多少人，具體又可以分為正式員工人數(shù)、客聘專家人數(shù)等。部門設(shè)置部門設(shè)置包括部門職能的合理確定與部門劃分兩個方面的內(nèi)容，這是組織機(jī)構(gòu)設(shè)置中的一對重要關(guān)系。(1)部門的劃分。部門的劃分是指在項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)中設(shè)立多少部門和設(shè)立哪些部門。部門過多將造成資源浪費(fèi)和工作效率低下，部門太少則會造成部門內(nèi)事務(wù)太多，部門管理困難等問題。(2)部門職能的確定。部門職能是指部門所應(yīng)負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)范圍。部門負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)太少，部門將人浮于事，影響工作效率和公司風(fēng)氣。職能過多，部門的人員會疲于忙碌，管理困難，影響工作

17、質(zhì)量。(3)部門職能與部門劃分的關(guān)系。部門過多，每個部門的職能就會減少，部門少，每個部門的職能就可能會增加。因此首先要科學(xué)處理好部門職能與部門數(shù)量的關(guān)系；同時劃分部門與部門職能的設(shè)定又是緊密聯(lián)系的。部門劃分的科學(xué)合理，各部門之間的職能分工就容易合理設(shè)定，如果部門職能設(shè)定不合理，將會增加部門的數(shù)量，容易造成管理上的混亂。(4)部門設(shè)置的方法。部門設(shè)置的最基本形式是把組織的總體任務(wù)分解成若干個子任務(wù)，以完成子任務(wù)的單元為基礎(chǔ)形成部門，即工作部門專業(yè)化。部門設(shè)置的另一種基本形式是按組織（公司或其他機(jī)構(gòu)）自身總體職能與任務(wù)的要求，把組織分成若干個具有固定職能分工和業(yè)務(wù)范圍的部門，即實(shí)行部門職能化。例如

18、，一些咨詢公司分為能源業(yè)務(wù)部、農(nóng)林水業(yè)務(wù)部、一般工業(yè)業(yè)務(wù)部等。管理幅度管理幅度又稱管理跨度。是指上級管理者所直接領(lǐng)導(dǎo)下級人員的數(shù)量。一名管理者直接領(lǐng)導(dǎo)多少人才能保證管理是最有效，就是管理幅度的問題。(1)管理幅度對管理的影響管理幅度是組織設(shè)計中的一個重要問題，過大與過小都將對組織的運(yùn)行產(chǎn)生不利影響。擴(kuò)大管理幅度對組織的影響主要有：可以減少管理的層次，縮減組織機(jī)構(gòu)和管理人員，減少協(xié)調(diào)方面所付出的時間和費(fèi)用；縮短信息傳遞渠道與層次，提高工作效率；但管理幅度過大可能使主管人員對下屬的指導(dǎo)和監(jiān)督的時間相對減少，容易導(dǎo)致管理失控，出現(xiàn)各自為政的狀況。減小管理幅度對組織的影響主要有：管理層次增加，相互之間

19、的工作協(xié)調(diào)難度加大，為此所花費(fèi)的時間與費(fèi)用都會增加；由于層次增加，信息的傳遞容易發(fā)生丟失和失真；辦事效率降低。(2)確定管理幅度時應(yīng)考慮的主要因素管理工作的性質(zhì)管理者的工作性質(zhì)不同，其管理幅度的要求也會不同。髙層領(lǐng)導(dǎo)面對的往往是事關(guān)全局的復(fù)雜問題，或未遇到過的新問題，決策所產(chǎn)生的后果也往往是影響全局的問題。因此，其管理幅度應(yīng)小一些；基層管理者所進(jìn)行的工作往往是日常的管理工作，其重復(fù)性與類似性都較強(qiáng)，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作業(yè)方法與程序的標(biāo)準(zhǔn)化程度高，管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管理幅度48人較為適宜，基層管理人員的管理幅度以815人為宜。管理者與被管理者的工作能

20、力如果管理者的工作能力（如決策能力、領(lǐng)導(dǎo)水平、業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)等)很強(qiáng)，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力與領(lǐng)導(dǎo)能力都較弱，其管理幅度就應(yīng)小些。如果下屬的工作能力較強(qiáng)，知識與工作經(jīng)驗(yàn)都比較豐富，管理技能與專業(yè)技能也較高，其上級主管的管理幅度就可以大一些；反之，如果下屬工作能力較差，事事都需上級主管指導(dǎo)，則上級主管的管理幅度就應(yīng)小些。管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。有的管理者不希望分權(quán)，而是希望將所有的權(quán)力集中在自己手中，這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些；而有的管理者希望通過授權(quán)，將工作分給幾個得力的下屬去完成，這樣的管理者的管理幅度就會比較小；有的領(lǐng)導(dǎo)者非常不喜歡處理具體管理事務(wù)，將工作全部交給常

21、務(wù)副職去做，其管理幅度可能只有一二個人。層次內(nèi)信息傳遞效率如果同一層次內(nèi)信息傳遞的方式與渠道適宜，傳遞速度快，關(guān)系容易協(xié)調(diào)，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就應(yīng)小一些。管理的組織機(jī)構(gòu)之間工作職能的相似性如果管理者直接管理的各下屬部門的工作性質(zhì)有較大的相似，如各火電項(xiàng)目部、水電項(xiàng)目部、核電項(xiàng)目部、新能源項(xiàng)目部等，或監(jiān)理一部、監(jiān)理二部、監(jiān)理三部等，管理者所面臨的問題有許多類似性，則其管理幅度則可以大一些，反之則應(yīng)小一點(diǎn)。組織機(jī)構(gòu)在空間上的分散程度管理者所管理的各機(jī)構(gòu)在空間上的遠(yuǎn)近，對管理者的管理效率將產(chǎn)生一定的影響，如相互之間比較近，管理幅度就可大一些，反之則應(yīng)小一些。得到協(xié)助的有力程度管理者

22、如果有助手協(xié)助分擔(dān)一部分工作，就能有更大的精力處理好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協(xié)助，其管理幅度就可以大一些，如果沒有有力的協(xié)助，其管理幅度就應(yīng)小一些。經(jīng)營形勢和發(fā)展階段。管理幅度與組織的經(jīng)營和發(fā)展有相當(dāng)?shù)年P(guān)聯(lián)。在組織的初始階段，管理者需處理的事務(wù)頭緒較多，組織內(nèi)協(xié)調(diào)性較差，管理幅度可能會小一點(diǎn)；隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，組織經(jīng)營日益成熟，工作效率較高，各下屬組織的獨(dú)立運(yùn)行能力有所增強(qiáng)，這時的管理幅度就可適當(dāng)擴(kuò)大。但在組織經(jīng)營遇到困難時，則要按問題所在區(qū)別對待，例如，為集中力量，減少管理層次，縮小組織運(yùn)營成本，管理幅度可能加大一點(diǎn)；而如果經(jīng)營困難的主要原因是管理者沒有足夠的精力進(jìn)行管理，為

23、提高工作效率，發(fā)揮個人專長，則可能增加管理層次，減小管理幅度。(3)管理幅度的定量分析以上關(guān)于管理幅度的分析，從原理上闡明了管理幅度對管理的作用和確定管理幅度的主要考慮因素，沒有解決對管理幅度予以定量的問題。根據(jù)上述基本原理，美國洛克希德公司提出了一套定量分析方法。主要是確定影響管理幅度的因素，并將各因素進(jìn)行分級并賦予一定的指數(shù)。洛克希德定量分析法給出了一個定量分析管理幅度的基本思路，在實(shí)際工作中可根據(jù)項(xiàng)目組織的具體情況對影響因素的劃分、各級影響因素下的分值和修正系數(shù)予以調(diào)整。管理層次管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實(shí)際工作人員之間進(jìn)行分級管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分

24、級的層次數(shù)量。整個組織按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和操作層四個層面。決策層是指管理目標(biāo)與計劃的制定者階層；協(xié)調(diào)層是決策層的重要參謀，屬于咨詢階層；執(zhí)行層是指直接調(diào)動和安排項(xiàng)目活動、組織落實(shí)項(xiàng)目計劃的階層；操作層是指從事和完成具體任務(wù)的階層。由于每個具體組織的規(guī)模、工作性質(zhì)、空間分布等情況不同，每個層面在實(shí)際組織內(nèi)又可能包括幾個管理層次。在實(shí)際工作中，有時協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層、操作層之間的區(qū)分不是非常清晰，就某一個具體部門而言可能兼顧執(zhí)行層與操作層，有時又可能兼顧協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層。一個組織內(nèi)管理層次的多少不是絕對的，但管理層次過多將產(chǎn)生信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下，以及管理

25、成本的增加。管理層次從上到下劃分的過程，其實(shí)也就是工作任務(wù)與權(quán)力的分解與授權(quán)的過程，上級管理層次的部門將任務(wù)與權(quán)力授予下一級層次的幾個部門，上級部門有權(quán)督促與檢查下一級部門的上下級的關(guān)系，從而形成了部門的等級關(guān)系。管理居次與管理幅度的關(guān)系一般地說，管理層次與管理幅度是相互矛盾的，管理層次過多勢必降低管理幅度，同樣管理幅度增加，同樣也會減少管理層次。因此，平衡管理幅度與管理層次之間的關(guān)系，使決策與管理效率高效、快捷是組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中的一個重要問題。管理層次和管理幅度是組織結(jié)構(gòu)的兩個相互關(guān)聯(lián)的基本參數(shù)。當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理幅度越大，則管理層次越少。相反，如果管理幅度越小，則管理層次就會增加。在系統(tǒng)

26、組織的規(guī)模一定的條件下，兩者成反比或接近反比的關(guān)系。如前所述，由于人的經(jīng)歷和能力是有限的，一個管理者的有效控制幅度也是有限的。當(dāng)一個管理者所領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的幅度超出了這個限量，就需要增加一個管理層次。組織形態(tài)的縱向?qū)哟谓M織的層次設(shè)置，為組織管理者提供通過職權(quán)等級鏈的縱向逐層監(jiān)督來控制和協(xié)調(diào)組織活動的有力手段，根據(jù)縱向?qū)哟卧O(shè)置的多寡，從組織結(jié)構(gòu)的外部形態(tài)描述來加以命名，組織可以區(qū)分為高架和扁平兩種形態(tài)。(1)高架式組織髙架式結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)又稱高聳式組織結(jié)構(gòu)，是在最高層與作業(yè)層之間具有為數(shù)眾多的管理層次，每個層次的管理幅度均較窄小，組織結(jié)構(gòu)形式表現(xiàn)為高而痩，故又稱為“寶塔式”結(jié)構(gòu)。在高架式結(jié)構(gòu)中，主管人員

27、可以有較充足的時間和精力對下屬進(jìn)行面對面的深入具體指導(dǎo)，并對其工作給予嚴(yán)密的監(jiān)督和控制；主管人員同其直屬人員的聯(lián)系溝通多，工作單位規(guī)模小，可以促成較簡單的問題在短時間內(nèi)得到準(zhǔn)確地解決;各級主管職務(wù)設(shè)置較多，能夠?yàn)橄聦偃藛T提供較多的晉升機(jī)會。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)大多是高架式的。高架式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)主要有：1)組織結(jié)構(gòu)比較嚴(yán)謹(jǐn)、嚴(yán)密，便于經(jīng)理人員對下屬實(shí)施嚴(yán)密控制；2)組織成員職責(zé)分明，分工明確；3)上下級之間縱向關(guān)系十分清晰，有利于統(tǒng)一指揮；4)組織的穩(wěn)定性程度很高，紀(jì)律比較嚴(yán)明。高架式結(jié)構(gòu)容易產(chǎn)生的問題主要有：1)層次間和部門間的協(xié)調(diào)任務(wù)重，計劃和控制工作較為繁雜；2)管理層次及管理人員多，管理費(fèi)用升高

28、，降低了管理工作的經(jīng)濟(jì)性；3)信息交流不暢且易失真。各層次的行政主管被迫較多地依靠層層的正式的通報制度來獲取信息，信息可能會相當(dāng)嚴(yán)重地被歪曲；4)整個組織的決策民主化程度不容易高。下屬在決策中的參與程度很低，自主權(quán)和決策權(quán)都很小，更多地只能被動服從，通常上面所作出的決策還經(jīng)常不容易為下面所理解和接受；5）管理工作的效率也會降低。管理層次一多，層層報告請示容易造成決策遲緩，錯失良機(jī)，整個組織的應(yīng)變能力較差，缺少彈性。隨著組織規(guī)模的逐步擴(kuò)大，這種高架式結(jié)構(gòu)越來越顯得難以適應(yīng)環(huán)境與新的挑戰(zhàn)，所以近年來出現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展的趨勢。(2)扁平型組織與高聳型組織相反，扁平型組織的結(jié)構(gòu)特征是扁而平

29、，其管理幅度大，管理層次少，其組織結(jié)構(gòu)叫做扁平結(jié)構(gòu)，或者叫做“橫式結(jié)構(gòu)”?，F(xiàn)代的企業(yè)大多傾向于采用扁平組織結(jié)構(gòu)。扁平型組織的主要優(yōu)點(diǎn)是：1)扁平結(jié)構(gòu)由于管理層次少，相對而言管理人員也少，節(jié)約了管理費(fèi)用；2)扁平結(jié)構(gòu)通過管理層次的減少，縮短了上級與基層之間的行政距離和感情距離，改善和加強(qiáng)了縱向的溝通聯(lián)系，高層領(lǐng)導(dǎo)可以較容易了解到基層的情況；3)隨著管理幅度的加大，上級對下級的指導(dǎo)與監(jiān)督減少，下屬要有效地行使指揮，就必須努力提高自身的管理能力和管理水平，增加了下屬的管理責(zé)任，對地位較低的下屬人員會起到有力的激勵作用，有利于促進(jìn)基層管理人員的成長；4)下屬在決策中的作用增強(qiáng)，發(fā)言機(jī)會增多，同時也由于

30、上級把主要的作業(yè)責(zé)任授權(quán)給了下級，這樣下級有可能參與決策，提高決策的民主化程度；5)縱向溝通聯(lián)系渠道縮短，使上下級之間信息傳遞溝通加快，決策與行動效率更加迅速。扁平型組織主要的不足之處是：1)隨著組織的扁平化，上司管理幅度的加大，工作負(fù)荷將加重，使之精力分散，對下屬的管理可能松懈；2)各級管理人員的工作方式要從監(jiān)督和控制為主，轉(zhuǎn)向主要提供建議和協(xié)助，并推動下屬解決問題，實(shí)現(xiàn)其角色由監(jiān)督者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變，要求各級管理人員素質(zhì)和能力相對較高；3）下屬容易會自覺或不自覺地突出他們的特權(quán)，建立起他們自己的附屬部門和勢力范圍，破壞組織的統(tǒng)一性，因此下屬人員要有較強(qiáng)的自覺性和自律性。在扁平結(jié)構(gòu)中，上級領(lǐng)導(dǎo)

31、者要特別注意放權(quán)的藝術(shù)，既要敢于放權(quán)、善于放權(quán)，還要擁有必要的權(quán)威性。 總之，高聳型結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)都是相對的，在適宜的環(huán)境下，都可能成為有效的結(jié)構(gòu)形態(tài)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和信息系統(tǒng)在組織內(nèi)的應(yīng)用，將促成組織向扁平型結(jié)構(gòu)發(fā)展。(二)部門劃分的方法組織中常用的部門劃分方法有人數(shù)劃分法（如軍隊(duì)中各級作戰(zhàn)單位的設(shè)置等）、時間劃分法（如生產(chǎn)企業(yè)中早、中、晚班的設(shè)置等)等多種方法。但工程項(xiàng)目組織管理中常用的部門劃分方法主要有職能劃分法、程序劃分法、業(yè)務(wù)劃分法、區(qū)域劃分法等。在工程項(xiàng)目管理當(dāng)中，既有單一的項(xiàng)目管理，也有多項(xiàng)目管理的情況。部門劃分方法往往既存在于單一的項(xiàng)目管理，也可能存在于多項(xiàng)目管理。職能劃

32、分法職能劃分法就是以組織中的主要職能為劃分基礎(chǔ)，將相同性質(zhì)的職能置于同一部門內(nèi)，由該部門負(fù)責(zé)組織內(nèi)這一職能的執(zhí)行。例如，內(nèi)設(shè)經(jīng)營部、財務(wù)部、行政部、技術(shù)經(jīng)濟(jì)部、基礎(chǔ)設(shè)施部等。職能劃分法有利于提高組織的專業(yè)化程度，提高管理人員的技術(shù)水平，但可能使項(xiàng)目人員缺乏總體眼光，不利于高級管理人員與項(xiàng)目運(yùn)作人員的培養(yǎng)。對于單一項(xiàng)目的項(xiàng)目公司，其內(nèi)部可以按職能劃分法來進(jìn)行管理，對于一個大型公司管理不同的項(xiàng)目有時也會按這種劃分法來設(shè)置部門。程序劃分法程序劃分法就是以組織內(nèi)的主要工作程序?yàn)閯澐只A(chǔ)，將程序劃分成可識別的若干個階段，每個部門負(fù)責(zé)完成一個或幾個階段的工作。例如工程項(xiàng)目管理公司部門劃分：市場開發(fā)部、項(xiàng)目

33、設(shè)計部、施工管理部、維修檢查部等。程序劃分法有利于專業(yè)人員的培養(yǎng)和作用的發(fā)揮，但各部門之間容易出現(xiàn)銜接問題，需要有一個部門或小組去進(jìn)行協(xié)調(diào)與組織。業(yè)務(wù)劃分法業(yè)務(wù)劃分法就是按業(yè)務(wù)序列進(jìn)行部門劃分，即把完成相同或相近專業(yè)的項(xiàng)目劃入一個部門當(dāng)中，例如水電項(xiàng)目部、電子項(xiàng)目部、農(nóng)林項(xiàng)目部等。這種分類方法也可能是按某具體項(xiàng)目進(jìn)行劃分，例如XXX機(jī)場監(jiān)理部、XX高速公路建設(shè)管理部等。按業(yè)務(wù)劃分法設(shè)立部門有利于發(fā)揮專業(yè)人員的專業(yè)特長，有利于培養(yǎng)項(xiàng)目管理人員的項(xiàng)目分析與管理能力，不足是對于各部門都需要的一些專業(yè)，如技術(shù)經(jīng)濟(jì)專業(yè)、財會專業(yè)、信息管理、法律等人員整體需要量大，但這些人員在某一具體部門的工作量又往往不

34、夠飽滿，造成人力資源的浪費(fèi)。這種劃分方法往往適用于一個多項(xiàng)目的管理公司，如咨詢公司、專業(yè)項(xiàng)目管理公司等。區(qū)域劃分法區(qū)域劃分法是根據(jù)項(xiàng)目組織所在的不同地理位置或不同地理位置來源設(shè)立組織部門的方法。按區(qū)域劃分法有利于根據(jù)不同地區(qū)的經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)、民族風(fēng)俗習(xí)慣、當(dāng)?shù)卣?、法律環(huán)境、語言環(huán)境等來開展工作，因此對于業(yè)務(wù)范圍在地域上分布較廣，業(yè)務(wù)量集中在某幾個地區(qū)的管理組織來說這種劃分方法是適宜的。有時工程項(xiàng)目是一個項(xiàng)目群時也用這種劃分方法，如全國糧食儲備庫建設(shè)項(xiàng)目，有關(guān)單位就設(shè)立了不同區(qū)域的管理部門。需要注意的是，在實(shí)際工作中，往往不是按一種方法來劃分設(shè)立部門，而是按兩種甚至是三種或多種方法劃分設(shè)置部門。例如

35、，有的咨詢公司設(shè)立化工項(xiàng)目部、紡織項(xiàng)目部、財務(wù)管理部、北歐項(xiàng)目部等。(三）職務(wù)的確定與分析職務(wù)的確定一個組織的設(shè)立是為完成一些特定的任務(wù)，為完成每一項(xiàng)任務(wù)，組織內(nèi)必須有人完成一系列相互聯(lián)系的工作。把這些工作進(jìn)行有機(jī)的組合就成為職務(wù)。在組織工作中，有些工作是經(jīng)常性的，有些工作是標(biāo)準(zhǔn)化的，有些工作是臨時性的，有些工作則需要創(chuàng)造性。這樣，我們就可以把一些工作組合起來設(shè)立一個職務(wù)，交給某一部門或交給某一個人去完成。職務(wù)特征模型職務(wù)特征模型提供了職務(wù)設(shè)計的一種理論框架。它確定的五種主要的職務(wù)特征，分析了它們之間的關(guān)系以及對員工生產(chǎn)率、工作動力和滿足感的影響。根據(jù)職務(wù)特征模型，任何職務(wù)都可以從以下五個方面

36、去描述（稱為核心維度）：(1)技能多樣性。指一項(xiàng)職務(wù)要求員工使用各種技術(shù)和才能從事多種不同活動的程度。(2)任務(wù)同一性。指一項(xiàng)職務(wù)要求完成一項(xiàng)完整的和具有同一性的任務(wù)的程度。(3)任務(wù)重要性。指一項(xiàng)職務(wù)要求完成一項(xiàng)具有重要意義的任務(wù)的程度。(4)自主性。指一項(xiàng)職務(wù)給予任職者在安排工作進(jìn)度和決定從事工作所使用的方法方面提供的實(shí)質(zhì)性自由、獨(dú)立和自主的程度。(5)反饋。指個人為從事職務(wù)所要求的工作活動所需獲得的有關(guān)其績效信息的直接和清晰程度。前三個方面的特性（技能的多樣化、任務(wù)的同一性、任務(wù)的重要性），決定了工作職務(wù)意義的重要程度。換句話說，一項(xiàng)職務(wù)如果具有前三方面的特征，任職者會將其職務(wù)視為重要的

37、、有價值的和值得做的。擁有自主性的職務(wù)會給任職者帶來一種對工作結(jié)果的個人責(zé)任感。如果職務(wù)能提供反饋，任職者就會知道其完成的工作的效果情況。職務(wù)特征模型指出，一個人知道自己關(guān)注的任務(wù)完成得好，就會獲得一種內(nèi)在的激勵。職務(wù)的五個核心維度越明顯，員工的工作動機(jī)、績效和滿意感就越強(qiáng)，其曠工和辭職的可能性就會越小。具有高度成長需要的員工，面對核心維度特征高的職務(wù)，在心理上要比只有低成長需要的員工有更高程度的體驗(yàn)，當(dāng)這種心理狀態(tài)存在時，高成長需要的員工也比低成長需要的員工能做出更積極的反應(yīng)。為此，在進(jìn)行職務(wù)設(shè)計時，應(yīng)進(jìn)行相關(guān)任務(wù)的合并與科學(xué)的劃分，以提高職務(wù)技能的多樣性和任務(wù)的同一性；適當(dāng)給職務(wù)一定的自主

38、性，以增加其責(zé)任感；開通反饋渠道，提高職務(wù)的激勵程度。二、 工程項(xiàng)目管理組織設(shè)計的依據(jù)與原則項(xiàng)目組織設(shè)計實(shí)際上就是設(shè)計一個能夠保持組織的管理與有效運(yùn)行的規(guī)則，這種規(guī)劃的固定表示就是組織結(jié)構(gòu)。(一）管理組織設(shè)計的依據(jù)影響項(xiàng)目的組織因素很多，上一節(jié)已經(jīng)作了闡述，但在設(shè)計和確定某一具體項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)時，最重要的依據(jù)是以下幾個方面：項(xiàng)目自身的特點(diǎn)包括項(xiàng)目規(guī)模、工作內(nèi)容、工作時間、工作性質(zhì)、已有資源狀況等。每個項(xiàng)目都有其各自的特性。不同的項(xiàng)目規(guī)模、工作內(nèi)容、完成時間、工作性質(zhì)等決定項(xiàng)目的不同組織結(jié)構(gòu)形式。例如，對于工作量小、時間緊的項(xiàng)目可能采取職能式的組織結(jié)構(gòu)；對于工作量大、項(xiàng)目周期長的項(xiàng)目可能采取

39、項(xiàng)目式的組織結(jié)構(gòu)等。承擔(dān)項(xiàng)目任務(wù)公司的管理水平和對項(xiàng)目管理要求公司的管理水平和對項(xiàng)目管理的要求直接影響了項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的選擇。例如，有的公司對哪類項(xiàng)目采取何種組織結(jié)構(gòu)形式進(jìn)行了明確的規(guī)定，有的公司明確要求不允許項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)自己管理財務(wù)等，有的公司對項(xiàng)目管理的組織方式選擇交給項(xiàng)目經(jīng)理去負(fù)責(zé)等等。所有這些對項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)形式的確定都有重大影響。但有一點(diǎn)必須指出，無論公司規(guī)定如何，采用的組織結(jié)構(gòu)形式更合理、更符合實(shí)際是最重要的。委托方的要求為了完成好項(xiàng)目工作，有時委托方對項(xiàng)目的具體工作提出了具體的要求，指定采取何種方式，要與哪些公司合作，希望有哪些人員參加等。這些要求的滿足，在一定程度上為組織結(jié)構(gòu)形式的

40、確定增加了約束。項(xiàng)目的資源情況項(xiàng)目資源包括項(xiàng)目的信息資源、人力資源、時間資源及資金資源等。對于一個已擁有較多信息資源、人力資源、時間資源，而資金資源相對缺乏的項(xiàng)目來說，采取職能式、矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式即可;.而對于信息資源與人力資源相對不足，而資金資源與時間資源較為充分的項(xiàng)目來說，借用外部力量，采用項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)形式可能更為適宜。國家的有關(guān)法規(guī)除上述各方面因素外，國家對項(xiàng)目管理的有關(guān)規(guī)定有時對項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)形式也會產(chǎn)生影響。例如，要求新建工程項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)必須符合國家有關(guān)法人治理結(jié)構(gòu)的要求；在代理招標(biāo)的項(xiàng)目中，工程招標(biāo)項(xiàng)目的組織設(shè)置與關(guān)系的確定要能滿足招投標(biāo)法對招標(biāo)有關(guān)文件嚴(yán)格保密的要求等等

41、。(二）管理組織設(shè)計確定的原則項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的確定與基本組織結(jié)構(gòu)形式傾向的選擇、部門的劃分與確定等都是密不可分的。隨著人們對組織工作管理水平的認(rèn)識日益加深，管理組織設(shè)計的基本原則也在發(fā)生著變化。傳統(tǒng)組織設(shè)計的八條原則主要包括：目標(biāo)原則：所有的組織都應(yīng)當(dāng)有一個目標(biāo)；相符原則：權(quán)力和組織必須相符；職責(zé)原則：權(quán)限與職責(zé)要對稱，權(quán)限必須負(fù)有相等的責(zé)任；協(xié)調(diào)原則：組織內(nèi)各成員的努力應(yīng)指向共同的目標(biāo)，相互之間應(yīng)建立有效的協(xié)調(diào)；明確性原則：對于每項(xiàng)職務(wù)都有明確的規(guī)定；組織階層原則與控制幅度原則；專業(yè)化原則：每個人的工作都應(yīng)限制為單一的一種職能。隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們對組織設(shè)計有了更深入的認(rèn)識，為適應(yīng)當(dāng)今

42、社會的需要，管理學(xué)家們又進(jìn)一步提出了一些新的組織設(shè)計原則，主要包括：(1)目標(biāo)導(dǎo)向原則。這種設(shè)計思路與傳統(tǒng)的設(shè)計思路不同，它是從組織目標(biāo)的角度進(jìn)行組織設(shè)計，確定組織結(jié)構(gòu)，其重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)工作成果、工作目標(biāo)，而不是工作的處理程序與方式。(2)整分合原則。在進(jìn)行組織設(shè)計時首先強(qiáng)調(diào)組織整體目標(biāo)及基本任務(wù)的完成；然后再按任務(wù)與目標(biāo)的基本構(gòu)成或工作過程進(jìn)行分工，設(shè)立相應(yīng)的組織單元;最后，在分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行綜合與協(xié)調(diào)，使各組織單元能做到分工清晰、相互配合、能力合作，完成好總體目標(biāo)與任務(wù)。(3)“封閉”設(shè)計原則。組織是一個有特定的目標(biāo)與功能的系統(tǒng)，要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)與功能，必須按照其必要的工作程序進(jìn)行，除與外界保持必

43、要的聯(lián)系外，還要在系統(tǒng)內(nèi)形成一個各組織單元、各組織層次之間能相互制約、相互作用的閉路運(yùn)行軌道，保證組織目標(biāo)與任務(wù)的最終實(shí)現(xiàn)。這種“封閉”環(huán)節(jié)，往往包括決策、執(zhí)行、監(jiān)督與反饋四類職能部門。(4)最佳幅度與層次原則。按照不同組織的具體情況確定合理與最佳的管理幅度與層次，研究兩者的最佳匹配，以保證組織高效、優(yōu)質(zhì)地完成組織目標(biāo)與任務(wù)。(5)彈性設(shè)計原則。組織結(jié)構(gòu)與組織目標(biāo)、任務(wù)的適應(yīng)不是永恒不變的。實(shí)際上，組織任務(wù)、組織決策者和組織內(nèi)人員結(jié)構(gòu)、組織存在環(huán)境(如競爭狀況、資源條件、政策因素等）等影響組織結(jié)構(gòu)的因素是經(jīng)常變化的。組織機(jī)構(gòu)的建立和健全需要一個較長的時間過程，組織的調(diào)整會引發(fā)一定的震蕩，需要相

44、當(dāng)?shù)臅r間才能使組織內(nèi)各單元重新進(jìn)入正常的運(yùn)行狀態(tài)。因此在進(jìn)行組織設(shè)計時，應(yīng)使組織具有一定的彈性，能應(yīng)對上述變化，而不必經(jīng)常進(jìn)行組織調(diào)整。無論是傳統(tǒng)的組織設(shè)計原則，還是現(xiàn)代的組織設(shè)計原則，都不是絕對不變的。實(shí)際上在上述原則中，有些原則之間有一定的矛盾關(guān)系。在具體組織結(jié)構(gòu)設(shè)計當(dāng)中要根據(jù)具體情況進(jìn)行分析、靈活運(yùn)用。第五章 工程項(xiàng)貨物采購合同管理一、 貨物采購合同的標(biāo)的貨物采購合同的標(biāo)的是貨物，包括工程建設(shè)所需要的供水、供電管線，消防設(shè)施等設(shè)備，機(jī)械、儀表和相關(guān)配件、備件，以及水泥、磚瓦石料、鋼筋、木料、玻璃等工程建設(shè)所必需的重要設(shè)備和材料。第六章 電子招標(biāo)投標(biāo)一、 電子幵標(biāo)、評標(biāo)和中標(biāo)(一）電子開標(biāo)

45、開標(biāo)時間。電子開標(biāo)應(yīng)當(dāng)按照招標(biāo)文件確定的時間，在電子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺上公開進(jìn)行，所有投標(biāo)人均應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)時在線參加開標(biāo)。文件解密。開標(biāo)時，電子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺自動提取所有投標(biāo)文件，提示招標(biāo)人和投標(biāo)人按招標(biāo)文件規(guī)定方式按時在線解密。解密全部完成后，應(yīng)當(dāng)向所有投標(biāo)人公布投標(biāo)人名稱、投標(biāo)價格和招標(biāo)文件規(guī)定的其他內(nèi)容。因投標(biāo)人原因造成投標(biāo)文件未解密的，視為撤銷其投標(biāo)文件；因投標(biāo)人之外的原因造成投標(biāo)文件未解密的，視為撤回其投標(biāo)文件，投標(biāo)人有權(quán)要求責(zé)任方賠償因此遭受的直接損失。部分投標(biāo)文件未解密的，其他投標(biāo)文件的開標(biāo)可以繼續(xù)進(jìn)行。招標(biāo)人可以在招標(biāo)文件中明確投標(biāo)文件解密失敗的補(bǔ)救方案，投標(biāo)文件應(yīng)按照招標(biāo)文件的要求

46、作出響應(yīng)。開標(biāo)記錄。電子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺應(yīng)當(dāng)生成開標(biāo)記錄并向社會公眾公布，但依法應(yīng)當(dāng)保密的除外。(二）電子評標(biāo)進(jìn)行在線評標(biāo)。電子評標(biāo)應(yīng)當(dāng)在有效監(jiān)控和保密的環(huán)境下在線進(jìn)行。根據(jù)國家規(guī)定應(yīng)當(dāng)進(jìn)入依法設(shè)立的招標(biāo)投標(biāo)交易場所的招標(biāo)項(xiàng)目，評標(biāo)委員會成員應(yīng)當(dāng)在依法設(shè)立的招標(biāo)投標(biāo)交易場所登錄招標(biāo)項(xiàng)目所使用的電子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺進(jìn)行評標(biāo)。評標(biāo)中需要投標(biāo)人對投標(biāo)文件澄清或者說明的，招標(biāo)人和投標(biāo)人應(yīng)當(dāng)通過電子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺交換數(shù)據(jù)電文。提交評標(biāo)報告。評標(biāo)委員會完成評標(biāo)后，應(yīng)當(dāng)通過電子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺向招標(biāo)人提交數(shù)據(jù)電文形式的評標(biāo)報告。(三）電子中標(biāo)公示中標(biāo)候選人和公布中標(biāo)結(jié)果。依法必須進(jìn)行招標(biāo)的項(xiàng)目中標(biāo)候選人和

47、中標(biāo)結(jié)果應(yīng)當(dāng)在電子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺進(jìn)行公示和公布。發(fā)出中標(biāo)通知書。招標(biāo)人確定中標(biāo)人后，應(yīng)當(dāng)通過電子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺以數(shù)據(jù)電文形式向中標(biāo)人發(fā)出中標(biāo)通知書，并向未中標(biāo)人發(fā)出中標(biāo)結(jié)果通知書。簽訂合同。招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)通過電子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺，以數(shù)據(jù)電文形式與中標(biāo)人簽訂合同。異議與答復(fù)。投標(biāo)人或者其他利害關(guān)系人依法對資格預(yù)審文件、招標(biāo)文件、幵標(biāo)和評標(biāo)結(jié)果提出異議，以及招標(biāo)人答復(fù)，均應(yīng)當(dāng)通過電子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺進(jìn)行。電子簽名。招標(biāo)投標(biāo)活動中的下列數(shù)據(jù)電文應(yīng)當(dāng)按照中華人民共和國電子簽名法和招標(biāo)文件的要求進(jìn)行電子簽名并進(jìn)行電子存檔：資格預(yù)審公告、招標(biāo)公告或者投標(biāo)邀請書；資格預(yù)審文件、招標(biāo)文件及其澄清、補(bǔ)充和修改；

48、資格預(yù)審申請文件、投標(biāo)文件及其澄清和說明；資格審查報告、評標(biāo)報告；資格預(yù)審結(jié)果通知書和中標(biāo)通知書；合同；國家規(guī)定的其他文件。二、 電子招標(biāo)和投標(biāo)(一）電子招標(biāo)確定交易平臺。招標(biāo)人或者其委托的招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)在其使用的電子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺注冊登記，選擇使用除招標(biāo)人或招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)之外第三方運(yùn)營的電子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺的，還應(yīng)當(dāng)與電子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺運(yùn)營機(jī)構(gòu)簽訂使用合同，明確服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)費(fèi)用等權(quán)利和義務(wù)，并對服務(wù)過程中相關(guān)信息的產(chǎn)權(quán)歸屬、保密責(zé)任、存檔等依法作出約定。相關(guān)交易平臺運(yùn)營機(jī)構(gòu)不得以技術(shù)和數(shù)據(jù)接口配套為由，要求潛在投標(biāo)人購買指定的工具軟件。(二）電子投標(biāo)運(yùn)營機(jī)構(gòu)限制要求。電子招標(biāo)

49、投標(biāo)交易平臺的運(yùn)營機(jī)構(gòu)，以及與該機(jī)構(gòu)有控股或者管理關(guān)系可能影響招標(biāo)公正性的任何單位和個人，不得在該交易平臺進(jìn)行的招標(biāo)項(xiàng)目中投標(biāo)和代理投標(biāo)。注冊登記和驗(yàn)證。投標(biāo)人應(yīng)當(dāng)在資格預(yù)審公告、招標(biāo)公告或者投標(biāo)邀請書載明的電子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺注冊登記，如實(shí)遞交有關(guān)信息，并經(jīng)電子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺運(yùn)營機(jī)構(gòu)驗(yàn)證。遞交相關(guān)文件。投標(biāo)人應(yīng)當(dāng)通過資格預(yù)審公告、招標(biāo)公告或者投標(biāo)邀請書載明的電子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺遞交數(shù)據(jù)電文形式的資格預(yù)審申請文件或者投標(biāo)文件。投標(biāo)文件加密要求。電子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺應(yīng)當(dāng)允許投標(biāo)人離線編制投標(biāo)文件，并且具備分段或者整體加密、解密功能。投標(biāo)人應(yīng)當(dāng)按照招標(biāo)文件和電子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺的要求編制并加密投

50、標(biāo)文件。投標(biāo)人未按規(guī)定加密的投標(biāo)文件，電子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺應(yīng)當(dāng)拒收并提示。投標(biāo)文件修改或撤回。投標(biāo)人應(yīng)當(dāng)在投標(biāo)截止時間前完成投標(biāo)文件的傳輸遞交，并可以補(bǔ)充、修改或者撤回投標(biāo)文件。投標(biāo)截止時間前未完成投標(biāo)文件傳輸?shù)?，視為撤回投?biāo)文件。投標(biāo)截止時間后送達(dá)的投標(biāo)文件，電子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺應(yīng)當(dāng)拒收。電子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺收到投標(biāo)人送達(dá)的投標(biāo)文件，應(yīng)當(dāng)即時向投標(biāo)人發(fā)出確認(rèn)回執(zhí)通知，并妥善保存投標(biāo)文件。在投標(biāo)截止時間前，除投標(biāo)人補(bǔ)充、修改或者撤回投標(biāo)文件外，任何單位和個人不得解密、提取投標(biāo)文件。(三)發(fā)布招標(biāo)信息。招標(biāo)人或者其委托的招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)在資格預(yù)審公告、招標(biāo)公告或者投標(biāo)邀請書中載明潛在投標(biāo)人訪問電

51、子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺的網(wǎng)絡(luò)地址和方法。依法必須進(jìn)行公開招標(biāo)項(xiàng)目的上述相關(guān)公告應(yīng)當(dāng)在電子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺和國家指定的招標(biāo)公告媒介同步發(fā)布。招標(biāo)人或者其委托的招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)及時將數(shù)據(jù)電文形式的資格預(yù)審文件、招標(biāo)文件加載至電子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺，供潛在投標(biāo)人下載或者查閱。(四)信息保密要求。在投標(biāo)截止時間前，電子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺運(yùn)營機(jī)構(gòu)不得向招標(biāo)人或者其委托的招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)以外的任何單位和個人泄露下載資格預(yù)審文件、招標(biāo)文件的潛在投標(biāo)人名稱、數(shù)量以及可能影響公平競爭的其他信息。(五)文件澄清方式。招標(biāo)人對資格預(yù)審文件、招標(biāo)文件進(jìn)行澄清或者修改的，應(yīng)當(dāng)通過電子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺以醒目的方式公告澄清或者修改的內(nèi)

52、容，并以有效方式通知所有已下載資格預(yù)審文件或者招標(biāo)文件的潛在投標(biāo)人。第七章 工程項(xiàng)目工作資源估算與工作時間估算一、 工作資源估算工作資源估算包括確定需要何種資源（人員、設(shè)備、材料、資金等）、每種資源的使用數(shù)量以及每一種資源提供給工作使用的時間。其主要作用是明確完成工作所需的資源種類、數(shù)量和特性，以便作出更準(zhǔn)確的成本和持續(xù)時間估算。工程項(xiàng)目實(shí)施的不同階段，其所需資源的特點(diǎn)也有所差別。工程項(xiàng)目前期階段要作出正確的決策，需要高級專業(yè)技術(shù)人員深入細(xì)致的市場調(diào)查和技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，并且編制可行性研究報告，輔助決策者進(jìn)行判斷和決策。所以，此階段的資源主要是人力資源，而所需的材料和設(shè)備則起輔助作用，消耗量與人力

53、資源相比也較少，所需要的資金投人也不大。雖然與施工階段相比所需資源較少，但對整個工程項(xiàng)目總體投資的影響程度卻是最重要的。工程項(xiàng)目難備階段工程項(xiàng)目準(zhǔn)備工作需要大量的專業(yè)人員，特別是設(shè)計工作需要各種專業(yè)工程師，還需要電腦（包括各類軟件）、繪圖儀器等設(shè)備，以及各種資料，如數(shù)據(jù)、規(guī)范、法律法規(guī)、專業(yè)書籍。此階段的資源也是以人力資源為主，但對實(shí)施階段的影響十分重要。工程項(xiàng)目實(shí)施階段工程項(xiàng)目實(shí)施階段的主要任務(wù)是施工。施工是建筑物實(shí)體的生產(chǎn)，所需資源主要包括：勞動力、建筑材料和設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料、施工機(jī)械設(shè)備和臨時設(shè)施以及后勤供應(yīng)等。這些資源是工程項(xiàng)目實(shí)施必不可少的，它們的費(fèi)用往往占工程總費(fèi)用的80%以上。工程

54、項(xiàng)目試生產(chǎn)及竣工驗(yàn)收階段資源需求已接近尾聲，主要是對各種資料的整理以及工程的最后調(diào)試工作，資源需求量已很少。(一）工作資源估算的依據(jù)(進(jìn)度管理計劃進(jìn)度管理計劃中確定了資源估算準(zhǔn)確度和所使用的計量單位。工作清單工作清單中定義了需要資源的工作。工作屬性工作屬性為估算每項(xiàng)工作所需的資源提供了主要依據(jù)。資源日歷資源日歷表明了每種具體資源可用的工作日或工作班次。在估算資源需求情況時，需要了解在規(guī)劃的工作期間，哪些資源（如人力資源、設(shè)備和材料）可用。資源日歷規(guī)定了在項(xiàng)目期間特定的項(xiàng)目資源何時可用、可用多久。可以在工作或項(xiàng)目層面建立資源日歷。另外還需考慮更多的資源屬性，例如，經(jīng)驗(yàn)或技能水平、來源地和可用時間

55、等。風(fēng)險登記冊風(fēng)險事件可能影響資源的可用性及對資源的選擇。工作成本估算資源的成本可能影響對資源的選擇。環(huán)境因素能夠影響估算工作資源過程的環(huán)境因素包括資源所在位置、可用性和技能水平等。組織過程資產(chǎn)能夠影響估算工作資源過程的組織過程資產(chǎn)包括人員配備的政策和程序，租用、購買用品和設(shè)備的政策與程序以及以往項(xiàng)目中類似工作所使用的資源類型的歷史信息等。(二）工作資源估算的方法資源需求分析資源需求分析需確定需要哪些資源以及需要的數(shù)量及使用時間。在工程項(xiàng)目前期階段，需要咨詢工程師牽頭，組織各專業(yè)技術(shù)人員對工程項(xiàng)目進(jìn)行全面、系統(tǒng)的分析，為決策者提供決策的依據(jù)。在工程項(xiàng)目準(zhǔn)備階段，要依據(jù)決策成果，圍繞工程項(xiàng)目的設(shè)

56、計進(jìn)行大量的工作，需要建筑、結(jié)構(gòu)、水、電、暖等多專業(yè)工程師的參與，同時需要電腦（含軟件）、繪圖儀等設(shè)備。工程項(xiàng)目實(shí)施階段對管理人員、技術(shù)人員，特別是一般勞動力的需求很多，對材料和設(shè)備的需求就更大，而竣工階段對資源的需求則非常少。施工階段的資源需求分析，主要通過工程量的計算并參考預(yù)算定額確定直接勞務(wù)的需要量、主要和大宗建筑材料的需要量、所需機(jī)械的臺數(shù)及使用時間。同時，參考一定的比例或經(jīng)驗(yàn)，估算出工程項(xiàng)目所需的間接勞務(wù)和管理人員的數(shù)量。資源供給分析資源供給可以從工程項(xiàng)目組織內(nèi)部或外部解決，而且解決的方式也多種多樣，這時就要分析資源的可獲得性及獲得的難易程度。對內(nèi)部資源進(jìn)行分析。比如設(shè)計單位分析內(nèi)部

57、擁有的設(shè)計人員和各種設(shè)備，以及人員和設(shè)備的可用性。有時雖然擁有自己的設(shè)計人員，但他們可能還要完成其他的工程項(xiàng)目，對這種資源的可獲得性就要進(jìn)行更加詳細(xì)的分析。對外部資源進(jìn)行分析。比如前期階段，建設(shè)方可以委托專業(yè)的咨詢公司來完成可行性研究等工作；準(zhǔn)備階段，設(shè)計單位的部分專業(yè)設(shè)計可以委托外部的專業(yè)工程師完成。備選方案分析確定需要哪些資源和如何可以得到這些資源后，就要進(jìn)行備選方案分析。工程項(xiàng)目很多工作都有若干備選的實(shí)施方案，如使用不同能力或技術(shù)水平的勞動力、不同規(guī)?；蝾愋偷脑O(shè)備、不同的工具，以及自制、租賃或購買相關(guān)資源等。通過比較這些資源類型、獲取方式等對進(jìn)度的影響及其使用成本，從而確定資源的組合模式（即各種資源所占比例與組合方式）。事實(shí)上，不同備選方案下的資源組合對進(jìn)度或成本的影響很大，如在混凝土工程中，自建混凝土攪拌站或采用商品混凝土，用混凝土泵車澆注或用普通方法澆注，其費(fèi)用有明顯的不同。當(dāng)然，具體使用何種方式不是唯一的和絕對的，要根據(jù)實(shí)際情況選擇最合適的資源組合模式。比如，綜合考慮勞動力成本與機(jī)械費(fèi)用的差值、工作面大小、進(jìn)度要求等多方面因素。資源分配及資源計劃確定了資源的供給方式和組