1、XX管理咨詢師考試基礎：組織咨詢導語：組織咨詢是咨詢人員在充分把握企業現有組織存在不足的基礎上，有針對性地擬定改進方案，幫助組織實施，以達到提高管 理效率，實現經營目標的活動。3.1 組織:是為了實現共同目標 , 建立起來的人們之間分工與合作所必需的職責與權利關系系統 .3.2 組織的特征 : 共同目標、分工合作、責權系統、社會技術系 統。3.3 組織變革的原因：一是企業經營環境的變化，如經濟增長 速度變化、產業結構調整、政府經濟政策調整、科學技術發展、產品 工藝變革等 ; 二是企業內部條件變化，包括：技術條件變化、人員條 件變化、管理條件變化、企業本身成長的要求。3.4 組織變革過程：解凍

2、（ 焦點在于確定變革基調 ）、變革（ 是個 認知過程， 由獲得新的概念和信息得以完成 ） 、再凍結 （ 使新的態度與 行為固定下來 ） 。3.5 組織發展的特征： 1. 是深層次長期的變革，體現出非常強 的價值導向 ;2. 是一個評估與改進的循環 ;3. 是一個漸進的動態過 程 ;4. 以有計劃的再教育手段實現變革的策略 ;5. 具有明確的目標與 計劃性。3.6 組織咨詢的程序：一般分為調研診斷 （解凍） 、方案設計 （行動） 、輔導實施 （再凍結）3.7 組織咨詢方案包括：公司治理結構設計、集團管控模式設 計、組織結構設計、流程與制度體系設計等。3.8 我國組織咨詢的需求類型：因企業改制而引

3、發、因規模化 擴張而引發、因并購重組而引發、因企業轉型而引發。3.9 組織診斷的原則：戰略導向、業績導向、過程導向3.10 組織診斷的核心思想： 1. 組織是一個有機的整體 ;2. 心態 和角色是組織的靈魂 ;3. 流程是組織運營的核心 ;4. 工具是推動流程 運轉的保障 ;5. 提升組織績效是一個系統工程。3.11 組織診斷的基本內容與工具1. 心態（第一要素 ）包括范圍和強度兩個維度，范圍維度包含組織層一個層面 ; 強度維度可以分為態度、激情、信念三個等級，包含 組織層、團隊層和人員層三個層面。2. 工具（第二要素 ）包括管理工具和業務工具兩個維度，工具要素是指企業在戰略實施過程中為達成戰

4、略目標所使用的核心技術、 手 段及關鍵管理方法或管理藝術。 分為非專業化、 專業化和高度專業化 三個等級 ;人為組織層、團隊層和人員層三個層面。3. 角色（第三要素 ）包括內部角色和外部角色，分為五個等級，外部角色包括組織層一個層面， 內部角色包括團隊層和人員層兩個層 面。4. 流程（第四要素 ）是組織效能的主動力，是其他三個要素得發發揮的載體，可分為戰略流程、人員流程和運營流程三個維度，每個 維度包含組織層和團隊層兩個層面。3.12 戰略決定流程、流程決定結構3.13 公司治理結構設計咨詢的內容：建立一個結構治理結構（即股東會、董事會、監事會 ） 和建立一套機制治理機制 （三會的運行規則）3

5、.14 國有企業面臨的公司治理結構問題： 1. 所有者代表缺位 ;2.關聯交易 ;3. 股權過于集中 ;4. 內部人控制 ;5. 經理人員的激勵與約束 失效 ;6. 公司黨委會與公司法人治理結構存在矛盾。3.15 民營企業面臨的公司治理結構問題： 1. 產權問題 ;2. 一股 獨大問題 ;3. 關鍵控制人問題。3.16 我國企業集團化管理面臨的問題： 1. 各自為政，資源分散 ;2.鞭長莫及，風險加大 ;3. 缺乏標準，管理無序 ;4. 流程冗長，動作低效。3.17 集團管控模式的類型 （P178） ：1. 財務管控型以財務指標管理，關注投資回報，主要手段為財 務控制及法人治理結構安排， 是一

6、各典型的分權管控模式。 一般適用 于沒有明顯主導產業的不相關多元化產業。優點：1. 產權清晰， 子公司成為完全獨立的經濟實體 ;2. 投資機制靈活有效，子公司發展得好，可增持 ;3. 母公司可專注于資本經營 和宏觀控制，減少了母子公司間矛盾。缺點：1. 控制距離過長，信息反饋不順暢 ;2. 信息不對稱，難以實施有效的控制 ;3. 子公司易產生內部人控制 ;4. 目標易不一致， 不利 于發揮總部優勢。2. 戰略管控型以戰略規劃為主，手段為財務控制、戰略規劃與 控制、人力資源控制。是介于集權與分權間的管控模式，一般適用于 相關產業企業集團的發展。3. 操作管控型對下屬公司經營動作直接管理，關注企業

7、經營行 業的統一與優化公司整體協調成本， 主要手段包括財務控制、 營銷控 制、網絡 /技術控制、人力資源、新業務開發等。是一種集權的管控模式，一般適用于單一產業或企業多元化的初期。4. 戰略操作型、 5. 戰略財務型3.18 影響集團管控模式選擇的因素： 1.業務組合戰略;2. 業務 發展戰略;3. 業務管理的成熟度 ;4. 業務的區域布局 ;5. 資源關聯度;6.集團總部的管理能力 ;7. 信息化水平 ;8. 企業文化。3.19 一般，集團總部可通過四種方式為集團創造價值： 1. 對業 務組合的管理 （ 一般通過戰略和投資功能來實現 ）;2. 對成員單位的管 理（ 通過預算、財務、人力資源管

8、理功能來實現 ）;3. 對協同效應的管 理 ;4. 總部的共享支持和服務。3.20 職責劃分：1. 集團總部定位：上層宏觀調控中心、戰略管控中心、投融資 決策中心。2. 戰略經營單元 / 事業部定位：業務決策中心、業務管理中心、 利潤中心、公司利益在本事業部的代表。3. 分（ 子）公司定位：業務動作層、利潤分解指標考核、成本中 心考核。3.21 權限劃分： 1. 知情權行使方式：備案、通根、查詢、參會 等 ;2. 建議權行使方式：提議、提案、推薦等 ;3. 審核權行使方式：審 查、核對、審議、會簽等 ;4. 決策權行使方式：決定、批準、裁決、 否決等。3.22 責權劃分原則：可控原則、對等原則

9、、統一指揮、分層決 策（ 重大事項會議決策 ）3.23 集團管控流程，是指戰略、投資、預算、經營考核、人力 資源、信息化管理 3 大流程。3.24 集團管控模式設計咨詢的程序： 1. 集團戰略梳理 ;2. 管控 模式的選擇 ;3. 責權體系 （集分權）設計;4. 核心管控流程設計。3.25 確定管控模式類型的主要方法和工具：戰略梳理工具、管 控模式評估工具。3.26 組織結構可分為法律結構和管理結構兩類。3.27 組織結構設計，包括兩條主線：縱向層級間的控制機制、 橫向職能間的協調機制 ; 三個階段：結構類型的選擇、職能的設置、 職位的設計。3.28 組織結構類型 P191：1. 職能型結構按

10、職能組合， 優點是促 進了組織在職能領域內通過集中使用以專業深度為主要特征知識和 技能實現了規模經濟。 缺點是由于縱向命令鏈過長所致的對外界環境 變化的反應較遲鈍。 2. 事業部結構又稱產品部結構或戰略經營單位， 適合于采取多元化戰略的大型組織的結構。 最突出的特點是按組織的 產品分類來進行部門分類和組合。 缺點是組織失去了規模經濟， 跨產品的協調難以實現， 技術專業化的缺失。 3. 區域型結構組織能適應所 服務地區特殊需要，員工會認同地區目標。 4. 橫向型結構較新，是按 核心流程來組織員工的。 優點是增進了協調， 能極大地提高公司的靈 活性和對顧客需要的反應能力。 缺點是可能對組織帶來損害

11、。 5. 矩陳 型結構適用于技術專長及產品創新和變革都對實現組織目標有重要 影響的場合， 其特點是同時使用產品事業部和職能結構。 優點是能滿 足客戶的雙重要求， 資源配靈活。 缺點是員工易產生無所適從和混亂 感。6. 混合型結構3.29式設計、組織職能設置3.30組織設計的基本原則：精簡、高效、制衡3.31職能分解過程中，要遵循以下幾個原則：完全窮盡、相互獨立、業務活動的可操作性。3.32 組織類型選擇，一般以戰略需求為主，環境需求次之，技術特征其次，生命周期最次。3.33 職位設計的方法有：組織分析法、關鍵使命法、流程優化法、行業標竿法等。3.34 管理幅度的設定需要根據管理人員的管理能力、工作內容的復雜程度和多樣性、下屬人員的成熟程度來確定。3.35 有效的流程制度體系設計，需要實現以下目標：1. 保證企業戰略目標的持續實現 ;2. 提升組織的動作效率，實現管理的一致組織設計的基本程序：組織結構類型選擇、集分權管理模性 ;3. 實現