1、新建創(chuàng)業(yè)公司工程質(zhì)量管理手冊xx（集團(tuán)）有限公司目錄第一章 項目簡介5一、 項目單位5二、 項目建設(shè)地點5三、 建設(shè)規(guī)模5四、 項目建設(shè)進(jìn)度5五、 建設(shè)投資估算5六、 項目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)6第二章 公司基本情況8一、 公司簡介8二、 核心人員介紹8第三章 工程項目周期10一、 工程項目周期及階段劃分10二、 工程項目各階段主要工作內(nèi)容10第四章 工程項目的管理模式14一、 工程項目管理模式的選擇14二、 工程項目業(yè)主方管理模式15第五章 組積計劃24一、 人員吸納24第六章 項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式28一、 職能式28二、 項目式30第七章 工程項目施工招標(biāo)投標(biāo)33一、 招標(biāo)文件編制與發(fā)放3

2、3二、 編制工程標(biāo)底或最高投標(biāo)限價38第八章 電子招標(biāo)投標(biāo)40一、 監(jiān)督管理40二、 電子幵標(biāo)、評標(biāo)和中標(biāo)41第九章 工程項目咨詢服務(wù)合同管理44一、 設(shè)計合同的主要內(nèi)容44第十章 工程項貨物采購合同管理47一、 貨物采購合同的標(biāo)的47第十一章 工程項目進(jìn)度計劃制定48一、 制定進(jìn)度計劃的方法48二、 進(jìn)度計劃優(yōu)化49第十二章 工程項目進(jìn)度管理過程、工作定義與工作順序安排54一、 進(jìn)度管理過程54二、 工作順序安排55第十三章 工程項目環(huán)境管理68一、 工程項目環(huán)境管理的含義68第十四章 工程項目健康、安全與環(huán)境管理概述70一、 工程項目職業(yè)健康安全管理相關(guān)規(guī)定70第一章 項目簡介一、 項目單

3、位項目單位：xx（集團(tuán)）有限公司二、 項目建設(shè)地點本期項目選址位于xxx（待定），占地面積約93.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。三、 建設(shè)規(guī)模該項目總占地面積62000.00（折合約93.00畝），預(yù)計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積113620.79。其中：主體工程75156.40，倉儲工程23106.16，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施11047.99，公共工程4310.24。四、 項目建設(shè)進(jìn)度結(jié)合該項目建設(shè)的實際工作情況，xx（集團(tuán)）有限公司將項目工程的建設(shè)周期確定為24個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計、土建工

4、程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。五、 建設(shè)投資估算（一）項目總投資構(gòu)成分析本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項目總投資39436.54萬元，其中：建設(shè)投資31341.25萬元，占項目總投資的79.47%；建設(shè)期利息829.61萬元，占項目總投資的2.10%；流動資金7265.68萬元，占項目總投資的18.42%。（二）建設(shè)投資構(gòu)成本期項目建設(shè)投資31341.25萬元，包括工程費用、工程建設(shè)其他費用和預(yù)備費，其中：工程費用26237.89萬元，工程建設(shè)其他費用4392.21萬元，預(yù)備費711.15萬元。六、 項目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（一）財務(wù)效益分析根據(jù)

5、謹(jǐn)慎財務(wù)測算，項目達(dá)產(chǎn)后每年營業(yè)收入64800.00萬元，綜合總成本費用50552.96萬元，納稅總額6745.68萬元，凈利潤10422.39萬元，財務(wù)內(nèi)部收益率19.86%，財務(wù)凈現(xiàn)值12240.89萬元，全部投資回收期6.06年。（二）主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1占地面積62000.00約93.00畝1.1總建筑面積113620.79容積率1.831.2基底面積34100.00建筑系數(shù)55.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝321.042總投資萬元39436.542.1建設(shè)投資萬元31341.252.1.1工程費用萬元26237.892.1.2工程建設(shè)其他費用萬

6、元4392.212.1.3預(yù)備費萬元711.152.2建設(shè)期利息萬元829.612.3流動資金萬元7265.683資金籌措萬元39436.543.1自籌資金萬元22505.633.2銀行貸款萬元16930.914營業(yè)收入萬元64800.00正常運營年份5總成本費用萬元50552.966利潤總額萬元13896.527凈利潤萬元10422.398所得稅萬元3474.139增值稅萬元2921.0310稅金及附加萬元350.5211納稅總額萬元6745.6812工業(yè)增加值萬元23274.4813盈虧平衡點萬元23292.76產(chǎn)值14回收期年6.06含建設(shè)期24個月15財務(wù)內(nèi)部收益率19.86%所得稅后

7、16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元12240.89所得稅后第二章 公司基本情況一、 公司簡介公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)保”的原則，加強(qiáng)規(guī)劃引導(dǎo)，推動智慧集群建設(shè)，帶動形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強(qiáng)、信息化基礎(chǔ)好、引導(dǎo)帶動作用大的重點產(chǎn)業(yè)集群。加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)集群對外合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機(jī)制，承擔(dān)社會責(zé)任，營造和諧發(fā)展環(huán)境。面對宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩、結(jié)構(gòu)調(diào)整的新常態(tài)，公司在企業(yè)法人治理機(jī)構(gòu)、企業(yè)文化、質(zhì)量管理體系等方面著力探索，提升企業(yè)綜合實力，配合產(chǎn)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革。同時，公司注重履行社會責(zé)任所帶來的發(fā)展機(jī)遇，積極踐行“責(zé)任、人本、和諧、感恩”

8、的核心價值觀。多年來，公司一直堅持堅持以誠信經(jīng)營來贏得信任。二、 核心人員介紹1、陶xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1961年出生，本科學(xué)歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨立董事。2、尹xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1971年出生，本科學(xué)歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司財務(wù)經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)。3、陸xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1970年出生，碩士研究生學(xué)歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8

9、月至今任公司獨立董事。4、顧xx，1974年出生，研究生學(xué)歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責(zé)任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責(zé)任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。5、李xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1958年出生，本科學(xué)歷，高級經(jīng)濟(jì)師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至今任公司董事。第三章 工程項目周期一、 工程項目周期及階段劃分工程項目

10、周期也稱投資建設(shè)周期，是指從提出投資設(shè)想，經(jīng)過前期論證、投資決策、建設(shè)準(zhǔn)備、建設(shè)實施、竣工驗收直至投產(chǎn)運營所經(jīng)歷的全過程。為了順利完成工程項目的投資建設(shè)，通常要把一個工程項目劃分成若干個工作階段，以便更好地進(jìn)行管理。階段劃分的數(shù)量和必要性及每個階段所需的控制程度，取決于項目的規(guī)模、復(fù)雜程度和潛在影響。可交付成果是指在某一過程、階段或項目完成時，必須產(chǎn)出的任何獨特并可核實的產(chǎn)品、成果或服務(wù)能力。項目階段通常都與特定的主要可交付成果的形成相關(guān)。通常，工程項目周期可劃分為四個階段：前期階段、準(zhǔn)備階段、實施階段和投產(chǎn)運營階段。二、 工程項目各階段主要工作內(nèi)容工程項目管理隨項目周期的全過程次第展開。項目

11、周期的不同階段，由于工作內(nèi)容和要求不同，管理工作的重點也不同。1.工程項目前期階段這一階段的主要工作包括：投資機(jī)會研究、初步可行性研究、可行性研究、項目評估及決策等。該階段的主要任務(wù)是對工程項目投資的必要性、可能性、可行性、合理性，以及何時投資、在何地建設(shè)、如何實施等重大問題，進(jìn)行科學(xué)論證和多方案比較。本階段雖然投入少，但對項目效益影響大，前期決策的失誤往往會導(dǎo)致重大的投資損失。為保證工程項目決策的科學(xué)性，可行性研究和項目評估工作應(yīng)委托具有相應(yīng)能力的咨詢公司獨立進(jìn)行，涉及多專業(yè)領(lǐng)域的應(yīng)由不同的專業(yè)咨詢公司來完成。該階段的工作重點是對項目投資建設(shè)的必要性和可行性進(jìn)行分析論證，提出指標(biāo)性目標(biāo)，并作

12、出科學(xué)決策。2工程項目準(zhǔn)備階段該階段的主要工作包括：工程項目的初步設(shè)計和施工圖設(shè)計，工程項目征地及建設(shè)條件的準(zhǔn)備，工程招標(biāo)并與承包人簽訂承包合同，獲得相關(guān)工程建設(shè)行政許可，貨物采購等。本階段是戰(zhàn)略決策的具體化，為落實可行性研究提出的指標(biāo)性目標(biāo)制定實施計劃，在很大程度上決定了工程項目實施的成敗及能否高效率地達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。該階段的工作重點是準(zhǔn)備和安排工程項目所需建設(shè)條件，以工程項目開工建設(shè)為結(jié)束。3.工程項目實施階段該階段的主要任務(wù)是將建設(shè)投人要素進(jìn)行組合，形成工程實物形態(tài)，實現(xiàn)投資決策目標(biāo)。在這一階段，通過施工、采購等活動，在規(guī)定的工程內(nèi)容、工期、費用、質(zhì)量范圍內(nèi)，按設(shè)計要求高效率地實現(xiàn)工程項目

13、目標(biāo)。此階段的主要工作包括：工程項目施工、聯(lián)動試車、試生產(chǎn)、竣工驗收等。工程項目試生產(chǎn)正常并經(jīng)業(yè)主驗收后，工程項目實施階段即告結(jié)束。本階段在工程項目建設(shè)周期中工作量最大，投入的人力、物力和財力最多，工程項目管理的難度也最大。4.工程項目投產(chǎn)運營階段該階段的工作不同于上述三個階段，主要工作由業(yè)主單位自行完成或者成立專門的項目公司承擔(dān)。對于經(jīng)營性工程項目，如高速公路、垃圾處理廠等，其運營階段工作較為復(fù)雜，包括經(jīng)營和維護(hù)兩大任務(wù)。對于非經(jīng)營性工程項目，如住宅地產(chǎn)等，運營階段主要通過鑒定、修繕、加固、拆除等活動，保證工程項目的功能、性能能夠滿足正常使用的要求。運營是通過開展持續(xù)的活動生產(chǎn)規(guī)定產(chǎn)品或提供

14、服務(wù)的一種組織職能。項目是指為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時性工作。項目管理與運營管理存在著本質(zhì)的差別。工程項目運營一般不包括在項目管理的范疇，但在工程項目管理的全過程中必須考慮到運營問題，因為工程項目管理的成果最終是為項目運營服務(wù)的。從工程項目管理的角度看，在項目運營期間，主要工作有工程的保修、回訪、相關(guān)后續(xù)服務(wù)、項目后評價等。項目后評價是指對已經(jīng)完成的項目的目的、執(zhí)行過程、效益、作用和影響所進(jìn)行的系統(tǒng)的、客觀的分析，一般在項目竣工驗收后23年內(nèi)進(jìn)行。它通過對項目實施過程、結(jié)果及其影響進(jìn)行調(diào)查研究和全面系統(tǒng)回顧，與項目決策時確定的預(yù)期目標(biāo)以及技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、環(huán)境、社會等相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行對比，

15、找出差別和變化，分析原因，總結(jié)經(jīng)驗，汲取教訓(xùn)，得到啟示，提出對策建議，通過信息反饋，改善投資管理和決策，達(dá)到提高投資效益的目的。根據(jù)工程項目復(fù)雜程度和實際管理的需要，工程項目階段劃分還可以逐級分解。第四章 工程項目的管理模式一、 工程項目管理模式的選擇多種工程項目管理模式是在國內(nèi)外長期實踐中形成的，并得到普遍認(rèn)可的一系列慣例。這些模式還在不斷地得到創(chuàng)新和完善。每一種模式都有其優(yōu)勢和局限性，適應(yīng)于不同種類的工程項目。項目管理者可根據(jù)工程項目的特點選擇合適的工程項目管理模式。業(yè)主方在選擇工程項目管理模式時，應(yīng)考慮的主要因素包括：（1)項目的復(fù)雜性和對項目的進(jìn)度、質(zhì)量、投資等方面的要求；（2)資金來

16、源，融資有關(guān)各方對項目的特殊要求；（3)法律法規(guī)、部門規(guī)章以及項目所在地政府的要求；（4)項目管理者和參與者對該管理模式認(rèn)知和熟悉的程度；（5)項目的風(fēng)險分擔(dān)，即項目各方承擔(dān)風(fēng)險的能力和管理風(fēng)險的水平；（6)項目實施所在地建設(shè)市場的適應(yīng)性，在市場上能否找到合格的實施單位（承包商、管理分包商等）。一個項目也可以選擇多種項目管理模式。當(dāng)業(yè)主方的項目管理能力比較強(qiáng)時，可將一個工程建設(shè)項目劃分為幾個部分，分別采用不同的項目管理模式。一般說來，工程項目的管理模式由業(yè)主方選定，但總承包商也可選用一些其需要的項目管理模式。工程咨詢方也應(yīng)充分了解和熟悉國際上通用的和新發(fā)展的項目管理模式，為業(yè)主選擇項目管理模式

17、當(dāng)好顧問，在項目實施過程中協(xié)助業(yè)主方做好項目管理或提供項目管理服務(wù)。二、 工程項目業(yè)主方管理模式業(yè)主是工程項目的總策劃者、總組織者和總集成者，因此其管理模式很大程度上決定了項目管理的總體框架。根據(jù)業(yè)主方項目管理的能力水平以及工程項目的復(fù)雜程度，業(yè)主的管理模式可分為業(yè)主自行管理模式和委托管理模式。(一）業(yè)主自行管理模式業(yè)主自行管理模式即業(yè)主方主要依靠自身力量進(jìn)行工程項目管理，在項目策劃及實施過程中，也經(jīng)常聘用投資咨詢公司、監(jiān)理公司等協(xié)助進(jìn)行部分管理，但主要工作由業(yè)主方自行完成。自行管理方式可以充分保障業(yè)主方對工程項目的控制，可以隨時采取措施以保障業(yè)主利益的最大化，但也具有組織機(jī)構(gòu)龐大、專業(yè)力量不

18、足、管理資源利用率低等缺點，對于缺少連續(xù)性項目的業(yè)主而言，不利于管理經(jīng)驗的積累等。(二）業(yè)主委托管理模式近年來，由于社會分工體系的進(jìn)一步深化，以及工程項目技術(shù)含量的不斷增大，工程項目管理對高質(zhì)量專業(yè)化管理的要求也越來越迫切，委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行項目管理成為一種趨勢。1項目管理（Project Management,PM服務(wù)模式項目管理服務(wù)是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進(jìn)行全過程或若干階段或部分內(nèi)容的管理和服務(wù)。項目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項目決策階段，可為業(yè)主編制可行性研究報告，進(jìn)行可行性分析和項目策劃；在工程項目的準(zhǔn)備和實施階段，可為業(yè)主提供

19、招標(biāo)代理、設(shè)計管理、采購管理、工程監(jiān)理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費用、合同、信息等管理和控制。項目管理企業(yè)不直接與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同。項目管理企業(yè)一般應(yīng)按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。該模式由項目管理企業(yè)按合同約定管理內(nèi)容代替業(yè)主進(jìn)行管理與協(xié)調(diào)，即代行發(fā)包人（業(yè)主）的管理職責(zé)。一般情況下，從項目建設(shè)一開始就對項目全過程進(jìn)行管理，可以充分發(fā)揮項目管理企業(yè)經(jīng)理的專業(yè)經(jīng)驗和優(yōu)勢，做到專業(yè)的人做專業(yè)的事，且管理思路前后統(tǒng)一，確保項目目標(biāo)的一致性和有效持續(xù)；當(dāng)業(yè)主同時開發(fā)多個項目時，可以避免本單位項目管理人員經(jīng)

20、驗不足的缺陷，有效避免失誤和損失；業(yè)主方可以比較方便地提出必要的設(shè)計和施工方面的變更，通過專業(yè)的項目管理人員與設(shè)計單位溝通，可提高溝通效率和質(zhì)量。但該模式也會出現(xiàn)一些問題，例如，對于沒有合約管理經(jīng)驗的業(yè)主在簽署合同時，往往對項目管理企業(yè)的職責(zé)不易明確，管理過程中出現(xiàn)問題難以追究責(zé)任。因而，目前委托項目管理模式主要用于大型項目或復(fù)雜項目，特別適用于業(yè)主管理能力不強(qiáng)的項目。2.頂目管理承包（Project Managemen tContracting,PMC)模式PMC模式是指由業(yè)主通過招標(biāo)方式聘請項目管理承包商，作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對項目全過程進(jìn)行集成化管理。該模式下，PMC承包商須與業(yè)主

21、簽訂合同，并與業(yè)主聘用的咨詢單位、專業(yè)咨詢顧問密切合作，對工程進(jìn)行計劃、管理、協(xié)調(diào)和控制。業(yè)主一般不與施工單位和材料、設(shè)備供應(yīng)商簽訂合同，但對某些專業(yè)性很強(qiáng)的工程內(nèi)容和工程專用材料、設(shè)備，業(yè)主可直接與施工單位和材料、設(shè)備供應(yīng)商簽訂合同。業(yè)主與PMC承包商所簽訂的合同既包括管理服務(wù)的內(nèi)容，也包括工程施工承包的內(nèi)容。PMC作為一種項目管理模式，并沒有取代原有的項目前期工作和項目實施工作。其本質(zhì)上只是受業(yè)主委托，代表業(yè)主對原有的項目前期工作和項目實施進(jìn)行管理、監(jiān)督和指導(dǎo)，是工程公司或項目管理公司利用其管理經(jīng)驗、人才優(yōu)勢在項目管理領(lǐng)域的拓展。PMC模式可充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專業(yè)技能，統(tǒng)一

22、協(xié)調(diào)和管理項目的設(shè)計與施工，減少矛盾；管理承包商負(fù)責(zé)管理整個施工前階段和施工階段，有利于減少設(shè)計變更；業(yè)主與管理承包商的合同關(guān)系簡單、組織協(xié)調(diào)比較有利，可以提早開工，可采用快速路徑法施工，縮短項目工期。其缺點是，由于業(yè)主與施工承包商沒有合同關(guān)系，控制施工難度較大；業(yè)主對工程費用也不能直接控制，存在很大風(fēng)險。3代理型CM(Construction Management)模式CM模式又稱階段發(fā)包方式或快速軌道方式，與設(shè)計圖紙全部完成之后才進(jìn)行招標(biāo)的傳統(tǒng)的連續(xù)建設(shè)模式不同，其特點是：由業(yè)主委托的CM方式項目負(fù)責(zé)人（以下簡稱CM經(jīng)理）與設(shè)計單位、咨詢工程師組成一個聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃

23、、設(shè)計和施工。在項目的總體規(guī)劃、布局和設(shè)計時，要考慮到控制項目的總投資，在主體設(shè)計方案確定后，完成一部分工程的設(shè)計，即對這一部分工程進(jìn)行招標(biāo)，發(fā)包給一家承包商施工，由業(yè)主直接與承包商簽訂施工承包合同。CM模式可以縮短工程項目從規(guī)劃、設(shè)計到竣工的周期，整個工程可以提前投產(chǎn)，節(jié)約投資，減少投資風(fēng)險，較早地取得收益；CM單位或CM經(jīng)理早期即介入設(shè)計管理，因而設(shè)計者可聽取CM經(jīng)理的建議，預(yù)先考慮施工因素，以改進(jìn)設(shè)計的可施工性，還可運用價值工程改進(jìn)設(shè)計，以節(jié)省投資；可以先進(jìn)行分項設(shè)計，分項競爭性招標(biāo)，并及時施工，因而設(shè)計變更較少。但分項招標(biāo)可能導(dǎo)致承包費用較高，因而要做好分析比較，研究項目分項的多少，充

24、分發(fā)揮專業(yè)分包商的專長。采用代理型CM模式時，CM經(jīng)理作為業(yè)主的代理，按照項目規(guī)模、服務(wù)范圍和時間長短收取服務(wù)費，一般采用固定酬金加管理費（成本補償合同）。業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。在代理型CM模式的情況下，業(yè)主可自由選定建筑師/工程師進(jìn)行設(shè)計；在招標(biāo)前可確定完整的工作范圍和項目原則；也可以有完善的管理與技術(shù)支持。但是在明確整個項目的成本之前，投入較大；索賠與變更的費用可能較高，業(yè)主方投資風(fēng)險很大；由于分階段招標(biāo)，CM經(jīng)理不可能對進(jìn)度和成本作出保證。4.風(fēng)險型CM模式對于風(fēng)險型CM模式來說，CM經(jīng)理在開發(fā)和設(shè)計階段相當(dāng)于業(yè)主的顧問，在施工階段擔(dān)任總承包商的角色，一般業(yè)主要求CM

25、經(jīng)理提出保證最大工程費用（GMP)以保證業(yè)主的投資控制。如工程結(jié)算超過GMP，由CM經(jīng)理的公司賠償；如果低于GMP，節(jié)約的投資歸業(yè)主，但可按約定給予CM經(jīng)理公司一定比例的獎勵性提成。GMP包括工程的預(yù)算總成本和CM經(jīng)理的酬金，但不包括業(yè)主方的不可預(yù)見費、管理費、設(shè)計費、土地費、拆遷費和其他業(yè)主自行采購、發(fā)包的工作費用等。.5.“代建制”模式1993年開始，針對政府投資項目投資部門、管理部門與建設(shè)單位三方之間存在的利益矛盾沖突，以及由此導(dǎo)致的投資質(zhì)量效益不佳、過程無法有效控制等問題，我國部分省市通過采用招標(biāo)或直接委托等方式，將一些基礎(chǔ)設(shè)施和社會公益性的政府投資項目委托給一些有實力的專業(yè)公司，由這

26、些公司代替業(yè)主對項目實施管理，并在改革中不斷對這種方法加以完善，逐步發(fā)展成為現(xiàn)在的項目代建制度。國務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定（國發(fā)2004號）指出：對非經(jīng)營性政府投資項目加快推行“代建制”，即通過招標(biāo)等方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位負(fù)責(zé)建設(shè)實施，嚴(yán)格控制項目投資、質(zhì)量和工期，竣工驗收后移交給使用單位。“代建制”是指投資方通過規(guī)定的程序，委托或聘用具有相應(yīng)資質(zhì)的工程管理公司或具備相應(yīng)工程管理能力的其他企業(yè)，代理投資人或建設(shè)單位組織和管理項目建設(shè)的模式。“代建制”是一種特殊的項目管理方式。“代建制”除項目管理的內(nèi)容外，還包括項目策劃，報批，辦理規(guī)劃、土地、環(huán)評、消防、市政、人防、綠化、開工等手續(xù)，

27、采購施工承包商和監(jiān)理服務(wù)單位等內(nèi)容。目前，“代建制”的運作模式主要有兩種：(1)“委托代理合同”模式。由“項目法人”（或“項目業(yè)主”）采用招標(biāo)投標(biāo)方式選定一個工程管理單位作為“代建單位”，與“代建單位”（受托方）簽訂“代建合同”。由代建單位代行項目業(yè)主的職能，依據(jù)國家有關(guān)法律、法規(guī)，辦理有關(guān)審批手續(xù)，自主選擇工程服務(wù)商和承包商并與其簽署相關(guān)合同。項目建成后協(xié)助委托人組織項目的驗收。(2)以常設(shè)性事業(yè)單位為主，實行相對集中的專業(yè)化管理。即成立政府投資項目建設(shè)管理機(jī)構(gòu)，全權(quán)負(fù)責(zé)公益性項目的建設(shè)實施，建成后移交使用單位。如深圳市借鑒香港做法，成立工務(wù)局，作為負(fù)責(zé)政府投資的市政工程和其他重要公共工程建

28、設(shè)專門管理機(jī)構(gòu)，代表政府行使項目業(yè)主職能。從工程項目的代建范圍來劃分，“代建制”的實施方式分為全過程代建和兩階段代建。(1)全過程代建。即委托單位根據(jù)批準(zhǔn)的項目建議書，面向社會招標(biāo)選擇代建單位，由代建單位根據(jù)批準(zhǔn)的項目建議書，從項目的可研報告開始介入，負(fù)責(zé)可研報告、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、招標(biāo)采購、建設(shè)實施乃至于竣工驗收的全過程管理。(2)兩階段代建。即將建設(shè)項目分為項目前期工作階段代建和項目建設(shè)實施階段代建。1)前期代建。由投資人直接委托或招標(biāo)選擇前期代理單位，根據(jù)批準(zhǔn)的項目建議書，協(xié)助編制可行性研究報告，完成項目報批手續(xù)，通過招標(biāo)落實設(shè)計單位，辦理并取得規(guī)劃許可證和土地使用證，協(xié)助完成土地使

29、用拆遷工作，以及初步設(shè)計概算的批復(fù)等代建管理工作。2)實施期工程代建。根據(jù)批準(zhǔn)的初步設(shè)計概算，對施工圖設(shè)計、授權(quán)代建人辦理開工申請報告，辦理并取得施工許可證，通過招標(biāo)選擇施工單位、監(jiān)理單位等，組織管理協(xié)調(diào)工程的施工建設(shè)實施，履行工程如期竣工驗收和移交等交付使用的代建管理工作職責(zé)。負(fù)責(zé)組織簽署保修合同，以確保工程項目在保修期內(nèi)的正常使用。依據(jù)基本建設(shè)項目建設(shè)成本管理規(guī)定（財建2016504號），政府設(shè)立(或授權(quán)）、政府招標(biāo)產(chǎn)生的代建制項目，代建管理費由同級財政部門根據(jù)代建內(nèi)容和要求，按照不高于項目建設(shè)管理費標(biāo)準(zhǔn)核定，計入項目建設(shè)成本。對于建設(shè)地點分散、點多面廣以及使用新技術(shù)、新工藝等的項目，代建

30、管理費確需超過本規(guī)定確定的開支標(biāo)準(zhǔn)的，應(yīng)按照有關(guān)權(quán)限進(jìn)行審核批準(zhǔn)與備案。代建管理費核定和支付應(yīng)當(dāng)與工程進(jìn)度、建設(shè)質(zhì)量結(jié)合，與代建內(nèi)容、代建績效掛鉤，實行獎優(yōu)罰劣。同時滿足按時完成項目代建任務(wù)、工程質(zhì)量優(yōu)良、項目投資控制在批準(zhǔn)概算總投資范圍3個條件的，可以支付代建單位利潤或獎勵資金，代建單位利潤或獎勵資金一般不得超過代建管理費的10%，需使用財政資金支付的，應(yīng)當(dāng)事前報同級財政部門審核批準(zhǔn)；未完成代建任務(wù)的，應(yīng)當(dāng)扣減代建管理費。6.設(shè)計管理核式設(shè)計管理模式通常是指由同一單位向業(yè)主提供設(shè)計和施工管理服務(wù)的項目管理方式。設(shè)計管理模式可以通過兩種形式實施。業(yè)主與設(shè)計一管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，

31、由設(shè)計一管理公司負(fù)責(zé)設(shè)計并對項目實施進(jìn)行管理。該模式通常以設(shè)計單位為主，可對總承包商或分包商采用階段發(fā)包方式，從而加快工程進(jìn)度。設(shè)計一管理公司的設(shè)計能力相對較強(qiáng)，能充分發(fā)揮其在設(shè)計方面的長項；但施工管理能力較差，因此無法有效管理施工承包商。第五章 組積計劃一、 人員吸納(一）人員吸納的依據(jù)人員吸納的依據(jù)主要有以下幾方面：（1）人員配備計劃。人員配備計劃在前文已做了介紹。（2）可吸納人力資源情況。主要包括：以前的經(jīng)驗這些個人或小組是否做過類似或相關(guān)的項目？如果做過，那么做得怎樣？個人興趣這些個人或小組對這一項目中的工作是否有興趣？個人特點這些個人或小組是否可能組成項目團(tuán)隊并一起很好地工作？可得到

32、的程度在必要的時間段內(nèi)，最希望得到的個人或小組是否可以得到？（3）招聘慣例。任何一個組織，包括項目都可能有自己的獲取人員的政策、規(guī)定和程序。這些存在的政策、規(guī)定與程序是人員獲取過程中應(yīng)當(dāng)遵守和考慮的。比如對學(xué)歷的要求、對專業(yè)技術(shù)偏重程度等，這些要求往往成為一種慣例，對人員獲取進(jìn)程產(chǎn)生約束。(二）人員吸納的工作內(nèi)容人員吸納是指得到項目需要的人力資源（包括個人或小組），并將其安排到項目工作中的過程。在大多數(shù)情況下，最好的資源可能往往是不可得到的。因而，項目管理團(tuán)隊在人員獲取方面的工作重點是必須確保可得到的資源能滿足項目的需要。人員來源分析。項目團(tuán)隊的成員不一定是項目所在公司的人員，由于項目的不同特

33、點及需要，項目成員完全來自本部門或公司往往很難滿足項目要求。事實上，對于工程項目而言，相當(dāng)多的團(tuán)隊成員可能來自公司外部。因此在考慮項目團(tuán)隊成員時，除特殊情況要求項目團(tuán)隊成員必須全部由公司或部門內(nèi)人員組成外，正常情況下，應(yīng)首先以項目需求和項目進(jìn)度與質(zhì)量來考慮項目團(tuán)隊人員的組成。在工程項目的人力資源中，重要崗位的管理人員，特別是項目經(jīng)理往往來自項目單位內(nèi)部。一部分成員由外部專家組成，這些專家來自咨詢單位的專家?guī)熘小Ｊ褂矛F(xiàn)有的內(nèi)部人員與使用外部專家從項目本身的工作階段來看，使用內(nèi)部人員可以減少公司總成本費用的支出，因為內(nèi)部人員的成本費用對于項目來說可能已經(jīng)是“沉沒成本”，無論其是否參加項目的工作，這

34、部分費用都要投入，而外部聘請專家則需另付報酬。如果項目費用核算是完全獨立的，從項目的角度看，內(nèi)部人員參加項目團(tuán)隊則不一定會降低成本費用，需將兩者加以比較才能確定。人員吸納的實施。在對項目團(tuán)隊人員的需求與可能來源分析的基礎(chǔ)上，項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)團(tuán)隊成員具體不同來源情況，以不同的方式進(jìn)行人員獲取工作。對項目團(tuán)隊所需的人員進(jìn)行排隊對比，在質(zhì)量同等或相近的情況下，以費用低者為先；在費用相同或相近的情況下，以質(zhì)量為先。按排隊順序與候選人進(jìn)行接觸，將其參加項目的工作內(nèi)容、時間、費用等情況與候選人商談，了解其參加項目工作的可能性，作出取舍。團(tuán)隊成員的確定。經(jīng)過前面的工作，項目人力資源的吸納階段主要取得了兩個成果

35、：1)項目人員的安排。當(dāng)人員已經(jīng)穩(wěn)妥地安排到項目工作中時，項目的人員配備就算完成。根據(jù)項目的需要，項目人員可以是全日工作，也可能是業(yè)余兼職，或兼而有之。2)項目團(tuán)隊名錄。項目團(tuán)隊名錄要包括所有項目團(tuán)隊成員和其他關(guān)鍵項目參與人。根據(jù)項目的需要，這個名錄可以是正式的或非正式的，可以是簡明的或詳細(xì)的。(三）人員吸納的基本方法預(yù)安排。在一些情況下，人員可能被預(yù)先安排好了。這種情形常發(fā)生在下述情況中：1)項目是一個競爭性建議的結(jié)果，特別的人員已作為建議書的一部分被確定了。2)項目是一個內(nèi)部服務(wù)項目，人員安排在項目的有關(guān)批準(zhǔn)文件中已被確定。3)項目委托方對項目人員有特殊要求，項目團(tuán)隊的一些特別人員必須按委

36、托方要求來安排。商談。在大多數(shù)項目中，項目團(tuán)隊的人員吸納必須通過商談來解決。1）同公司內(nèi)職能部門的負(fù)責(zé)人商談，以確保項目能在必要的時間段內(nèi)得到合適的熟練人員；2)對于稀缺專業(yè)或?qū)I(yè)性很強(qiáng)的人力資源，在組成項目組織時有時需要同其他項目團(tuán)隊商談。3)選拔作為一種特殊的商談形式，在項目團(tuán)隊人員安排時也可能會被采用。選拔可以是部門內(nèi)部，也可以是公司內(nèi)部。選拔的優(yōu)點是成本低、易控制、情況好掌握；缺點是易受行政、人際關(guān)系等的干擾，來源范圍可能相對窄一些。招聘。對于一個項目來說，招聘可用于取得特殊個人或組織提供的服務(wù)。項目組織為完成項目而臨時缺少某類人員時也會采用招聘的方式。例如，項目決策時沒有雇用這類專業(yè)

37、的全日制人員，或所有的適宜人員都被安排滿足其他項目需要了，或由于其他一些情況。招聘可以是全社會招聘，也可以是內(nèi)部招聘，其好處在于資源來源廣，可供選擇的余地大；缺點是成本高，需解決的相關(guān)問題可能比較多，特別是外部招聘。第六章 項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式一、 職能式(一）職能式的組織結(jié)構(gòu)形式項目職能式組織結(jié)構(gòu)形式是最基本的，也是目前使用比較廣泛的項目組織結(jié)構(gòu)形式。職能式項目管理組織結(jié)構(gòu)有兩種表現(xiàn)形式。一種是將一個大的項目按照公司行政、人力資源、財務(wù)、各專業(yè)技術(shù)、營銷等職能部門的特點與職責(zé)，分成若干個子項目，由相應(yīng)的各職能單位完成各方面的工作。例如，某咨詢公司負(fù)責(zé)一大型通信企業(yè)規(guī)劃項目，公司主管副總

38、牽頭，工作內(nèi)容按公司相關(guān)部門職能分工如下：有關(guān)技術(shù)方面的分析工作由通信項目部負(fù)責(zé)，財務(wù)分析部分由技術(shù)經(jīng)濟(jì)部負(fù)責(zé)，企業(yè)管理組織方面由公司研究所負(fù)責(zé)完成等等。具體地說，在公司高級管理者的領(lǐng)導(dǎo)下，由各職能部門負(fù)責(zé)人構(gòu)成項目協(xié)調(diào)層，由各職能部門負(fù)責(zé)人具體安排落實本部門內(nèi)人員，完成項目的相關(guān)任務(wù)。協(xié)調(diào)工作主要在各部門負(fù)責(zé)人之間進(jìn)行。職能部門分配到項目團(tuán)隊中的成員可能暫時是專職，也可能是兼職，但總體上看，沒有專職人員從事項目工作。項目可能只工作一段時間，也可能持續(xù)下去，團(tuán)隊中的成員可能由各種職務(wù)的人組成，項目領(lǐng)導(dǎo)或項目經(jīng)理可能是某位副總裁，或職能部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任。職能式的另一種形式就是對于一些中小項目，在人

39、力資源、專業(yè)等方面要求不高的情況下，根據(jù)項目專業(yè)特點，直接將項目安排在公司某一職能部門內(nèi)。在這種情況下，項目團(tuán)隊的成員主要由該職能部門人員組成，這種形式目前在國內(nèi)各咨詢公司中常見。(二）職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點項目團(tuán)隊中各成員無后顧之憂。由于項目各成員來自各職能部門，在項目工作期間所屬關(guān)系沒有發(fā)生變化，項目成員不會為將來項目結(jié)束時的去向擔(dān)憂，因而能客觀地為項目去考慮、去工作。各職能部門可以在本部門工作任務(wù)與項目工作任務(wù)的平衡中去安排力量。當(dāng)項目團(tuán)隊中的某一成員因故不能參加時，其所在的職能部門可以重新安排人員予以補充。當(dāng)項目工作全部由某一職能部門負(fù)責(zé)時，項目的人員管理與使用變得更為簡單，使之具有更大

40、的靈活性。項目團(tuán)隊的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術(shù)支撐，有利于項目專業(yè)技術(shù)問題的解決。有利于公司項目發(fā)展與管理的連續(xù)性。由于是以各職能部門作基礎(chǔ)，所以項目管理的發(fā)展不會因項目團(tuán)隊成員的流失而有過大的影響。(三)職能式組織結(jié)構(gòu)的缺點雖然職能式組織結(jié)構(gòu)有一些優(yōu)點，但是其缺點也是很明顯的：項目管理沒有正式的權(quán)威性。由于項目團(tuán)隊成員分散于各職能部門，團(tuán)隊成員受其所在職能部門與項目團(tuán)隊的雙重領(lǐng)導(dǎo)，而相對于職能部門來說，項目團(tuán)隊的約束顯得更為無力。項目團(tuán)隊中的成員不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。團(tuán)隊中的成員普遍會將項目的工作視為額外工作，對項目的工作不容易激發(fā)更多的熱情。這對項目的質(zhì)量與進(jìn)度都會產(chǎn)生較大的影響。對

41、于參與多個項目的職能部門，特別是具體到個人來說，不容易安排好在各項目之間投入力量的比例。不利于不同職能部門的團(tuán)隊成員之間交流。項目的發(fā)展空間容易受到限制。二、 項目式(一）項目式的組織結(jié)構(gòu)形式項目式組織結(jié)構(gòu)形式就是將項目的組織獨立于公司職能部門之外，由項目組織自己獨立負(fù)責(zé)項目的主要工作的一種組織管理模式。項目的具體工作主要由項目團(tuán)隊負(fù)責(zé)。項目的行政事務(wù)、財務(wù)、人事等在公司規(guī)定的權(quán)限內(nèi)進(jìn)行管理。(二）項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點項目式管理組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：項目經(jīng)理是真正意義上的項目負(fù)責(zé)人。項目經(jīng)理對項目及公司負(fù)責(zé)，團(tuán)隊成員對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項目經(jīng)理可以調(diào)動團(tuán)隊內(nèi)外各種有利因素，因而是真正意義上的項目負(fù)責(zé)人

42、。團(tuán)隊成員工作目標(biāo)比較單一。獨立于原職能部門之外，不受原工作的干擾，團(tuán)隊成員可以全身心地投入到項目工作中去，也有利于團(tuán)隊精神的形成和發(fā)揮。項目管理層次相對簡單，使項目管理的決策速度和響應(yīng)速度變得快捷起來。項目管理指令一致。命令主要來自于項目經(jīng)理，團(tuán)隊成員避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)、無所適從的情況。項目管理相對簡單，使項目成本、質(zhì)量及進(jìn)度等控制更加容易進(jìn)行。項目團(tuán)隊內(nèi)部容易溝通。(三）項目式組織結(jié)構(gòu)的缺點容易出現(xiàn)配置重復(fù)、資源浪費的問題。如果一個公司多個項目都按項目式進(jìn)行管理組織，那么在資源的安排上很可能出現(xiàn)項目內(nèi)部利用率不高，而項目之間則是重復(fù)配置與浪費。項目組織成為一個相對封閉的組織，公司的管理與決策在

43、項目管理組織中貫徹可能遇到阻礙。項目團(tuán)隊與公司之間的溝通基本上依靠項目經(jīng)理，容易出現(xiàn)溝通不夠和交流不充分的問題。項目團(tuán)隊成員在項目后期沒有歸屬感。團(tuán)隊成員不得不為項目結(jié)束后的工作考慮投人相當(dāng)?shù)木Γ绊戫椖康暮笃诠ぷ鳌Ｓ捎陧椖抗芾斫M織的獨立性，使項目組織產(chǎn)生小團(tuán)體觀念，在人力資源與物資資源上出現(xiàn)“囤積”的思想，造成資源浪費；同時，各職能部門考慮其獨立性，對其資源的支持會有所保留，影響項目的最好完成。第七章 工程項目施工招標(biāo)投標(biāo)一、 招標(biāo)文件編制與發(fā)放招標(biāo)文件是招標(biāo)人向投標(biāo)人發(fā)出的，向其提供編寫投標(biāo)文件所需的資料，并說明招標(biāo)項目情況、招標(biāo)投標(biāo)規(guī)則和程序等內(nèi)容的書面文件。一般情況下，在發(fā)布招標(biāo)公告

44、或發(fā)出投標(biāo)邀請書前，招標(biāo)人或其委托的招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)應(yīng)根據(jù)招標(biāo)項目的特點和要求編制招標(biāo)文件。(一）招標(biāo)文件編制原則招標(biāo)文件的編制應(yīng)遵循下列原則和要求：(1)招標(biāo)文件必須遵守國家有關(guān)招標(biāo)投標(biāo)的法律、法規(guī)和部門規(guī)章的規(guī)定，避免出現(xiàn)招標(biāo)文件發(fā)售、澄清或者修改、投標(biāo)文件遞交時限少于法定時限等情況。(2)招標(biāo)文件必須遵循公開、公平、公正的原則，不得以不合理的條件限制或者排斥潛在投標(biāo)人，不得對潛在投標(biāo)人實行歧視待遇。(3)招標(biāo)文件必須遵循誠實信用的原則，招標(biāo)人向投標(biāo)人提供的工程情況，特別是工程項目的審批、資金來源和落實等情況，都要確保真實和可靠。(4)招標(biāo)文件內(nèi)容應(yīng)當(dāng)完整，文字應(yīng)當(dāng)嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范，避免出現(xiàn)文件前后

45、不一致、條款存在歧義或者重大漏洞等現(xiàn)象，損害招投標(biāo)當(dāng)事人的利益。例如，招標(biāo)文件介紹的工程情況和提出的要求，必須與資格預(yù)審文件的內(nèi)容相一致；招標(biāo)文件要能清楚地反映工程的規(guī)模、性質(zhì)、商務(wù)和技術(shù)要求等內(nèi)容，設(shè)計圖紙應(yīng)與技術(shù)規(guī)范或技術(shù)要求相一致，使招標(biāo)文件系統(tǒng)、完整、準(zhǔn)確。(5)招標(biāo)文件應(yīng)當(dāng)針對招標(biāo)項目技術(shù)、經(jīng)濟(jì)特點和實際需求編制，擬訂的投標(biāo)人資格條件和評標(biāo)辦法要保證充分競爭及科學(xué)擇優(yōu)，合同條款要考慮發(fā)包人和承包人之間風(fēng)險的合理分擔(dān)、招標(biāo)人對項目風(fēng)險的管理能力和意愿等因素。(二）招標(biāo)文件內(nèi)容主要內(nèi)容招標(biāo)人根據(jù)施工招標(biāo)項目的特點和需要編制招標(biāo)文件。招標(biāo)文件一般包括下列內(nèi)容：(1)招標(biāo)公告或投標(biāo)邀請書；(

46、2)投標(biāo)人須知；(3)合同主要條款；(4)投標(biāo)文件格式；(5)采用工程量清單招標(biāo)的，應(yīng)當(dāng)提供工程量清單；(6)技術(shù)條款；(7)設(shè)計圖紙；(8)評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和方法；(9)投標(biāo)輔助材料。招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)在招標(biāo)文件中規(guī)定實質(zhì)性要求和條件，并用醒目的方式標(biāo)明。招標(biāo)人可以要求投標(biāo)人在提交符合招標(biāo)文件規(guī)定要求的投標(biāo)文件外，提交備選投標(biāo)方案，但應(yīng)當(dāng)在招標(biāo)文件中做出說明，并提出相應(yīng)的評審和比較辦法。施工招標(biāo)項目工期較長的，招標(biāo)文件中可以規(guī)定工程造價指數(shù)體系、價格調(diào)整因素和調(diào)整方法。招標(biāo)人編制的招標(biāo)文件的內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的強(qiáng)制性規(guī)定，違反公開、公平、公正和誠實信用原則，影響潛在投標(biāo)人投標(biāo)的，依法必須進(jìn)行招標(biāo)的項目的

47、招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)在修改招標(biāo)文件后重新招標(biāo)。技術(shù)指標(biāo)招標(biāo)文件規(guī)定的各項技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)符合國家強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)，并均不得要求或標(biāo)明某一特定的專利、商標(biāo)、名稱、設(shè)計、原產(chǎn)地或生產(chǎn)供應(yīng)者，不得含有傾向或者排斥潛在投標(biāo)人的其他內(nèi)容。如果必須引用某一生產(chǎn)供應(yīng)者的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)才能準(zhǔn)確或清楚地說明擬招標(biāo)項目的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)時，則應(yīng)當(dāng)在參照后面加上“或相當(dāng)于”的字樣。標(biāo)段劃分施工招標(biāo)項目需要劃分標(biāo)段、確定工期的，招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)合理劃分標(biāo)段、確定工期，并在招標(biāo)文件中載明。對工程技術(shù)上緊密相連、不可分割的單位工程不得分割標(biāo)段。招標(biāo)人不得以不合理的標(biāo)段或工期限制或者排斥潛在投標(biāo)人或者投標(biāo)人。依法必須進(jìn)行施工招標(biāo)的項目的招標(biāo)人不得利用劃分標(biāo)段規(guī)避招

48、標(biāo)。投標(biāo)有效期招標(biāo)文件應(yīng)當(dāng)規(guī)定一個適當(dāng)?shù)耐稑?biāo)有效期，以保證招標(biāo)人有足夠的時間完成評標(biāo)和與中標(biāo)人簽訂合同。投標(biāo)有效期從投標(biāo)人提交投標(biāo)文件截止之日起計算。在原投標(biāo)有效期結(jié)束前，出現(xiàn)特殊情況的，招標(biāo)人可以書面形式要求所有投標(biāo)人延長投標(biāo)有效期。投標(biāo)人同意延長的，不得要求或被允許修改其投標(biāo)文件的實質(zhì)性內(nèi)容，但應(yīng)當(dāng)相應(yīng)延長其投標(biāo)保證金的有效期；投標(biāo)人拒絕延長的，其投標(biāo)失效，但投標(biāo)人有權(quán)收回其投標(biāo)保證金。因延長投標(biāo)有效期造成投標(biāo)人損失的，招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)給予補償，但因不可抗力需要延長投標(biāo)有效期的除外。(三）招標(biāo)文件發(fā)放發(fā)放形式招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)按招標(biāo)公告或者投標(biāo)邀請書規(guī)定的時間、地點，向合格的投標(biāo)申請人發(fā)放招標(biāo)文件。招標(biāo)

49、人可以通過信息網(wǎng)絡(luò)或者其他媒介發(fā)布招標(biāo)文件，也可以通過出售方式發(fā)布書面招標(biāo)文件。通過信息網(wǎng)絡(luò)或者其他媒介發(fā)布的招標(biāo)文件與書面招標(biāo)文件具有同等法律效力，但出現(xiàn)不一致時以書面招標(biāo)文件為準(zhǔn)。招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)保持書面招標(biāo)文件原始正本的完好。發(fā)放時限自招標(biāo)文件出售之日起至停止出售之日止，最短不得少于5日。招標(biāo)文件售出后，不予退還。文件收費對招標(biāo)文件的收費應(yīng)當(dāng)限于補償印刷、郵寄的成本支出，不得以營利為目的。對于所附的設(shè)計文件，招標(biāo)人可以向投標(biāo)人酌收押金；對于開標(biāo)后投標(biāo)人退還設(shè)計文件的，招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)向投標(biāo)人退還押金。投標(biāo)文件編制時間招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)確定投標(biāo)人編制投標(biāo)文件所需要的合理時間。依法必須進(jìn)行招標(biāo)的項目，自招標(biāo)文件

50、開始發(fā)出之日起至投標(biāo)人提交投標(biāo)文件截止之日止，最短不得少于20日。(四）招標(biāo)文件的澄清和修改招標(biāo)人可以對已發(fā)出的招標(biāo)文件進(jìn)行必要的澄清或者修改。澄清或者修改的內(nèi)容可能影響投標(biāo)文件編制的，招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)在投標(biāo)截止時間至少15日前，以書面形式通知所有獲取招標(biāo)文件的潛在投標(biāo)人；不足15日的，招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)順延提交投標(biāo)文件的截止時間。(五）對招標(biāo)文件的異議潛在投標(biāo)人或者其他利害關(guān)系人對招標(biāo)文件有異議的，應(yīng)當(dāng)在投標(biāo)截止時間10日前提出。招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)自收到異議之日起3日內(nèi)作出答復(fù)；作出答復(fù)前，應(yīng)當(dāng)暫停招標(biāo)投標(biāo)活動。二、 編制工程標(biāo)底或最高投標(biāo)限價標(biāo)底和最高投標(biāo)限價編制要求招標(biāo)人可根據(jù)項目特點決定是否編制標(biāo)底。招標(biāo)項

51、目編制標(biāo)底的，應(yīng)根據(jù)批準(zhǔn)的初步設(shè)計、投資概算，依據(jù)有關(guān)計價辦法，參照有關(guān)工程定額，結(jié)合市場供求狀況，綜合考慮投資、工期和質(zhì)量等方面的因素合理確定。標(biāo)底由招標(biāo)人自行編制或委托中介機(jī)構(gòu)編制，任何單位和個人不得強(qiáng)制招標(biāo)人編制或報審標(biāo)底，或干預(yù)其確定標(biāo)底。一個招標(biāo)工程只能編制一個標(biāo)底。招標(biāo)項目可以不設(shè)標(biāo)底，進(jìn)行無標(biāo)底招標(biāo)。招標(biāo)人設(shè)有最高投標(biāo)限價的，應(yīng)當(dāng)在招標(biāo)文件中明確最高投標(biāo)限價或者最高投標(biāo)限價的計算方法。招標(biāo)人不得規(guī)定最低投標(biāo)限價。標(biāo)底保密及使用要求工程標(biāo)底編制完成后應(yīng)及時封存，在開標(biāo)前應(yīng)嚴(yán)格保密，所有接觸過工程標(biāo)底的人員都有保密責(zé)任，不得泄露。對設(shè)有標(biāo)底的招標(biāo)項目，招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)在開標(biāo)時公布標(biāo)底。標(biāo)底

52、只能作為評標(biāo)的參考，不得以投標(biāo)報價是否接近標(biāo)底作為中標(biāo)條件，也不得以投標(biāo)報價超過標(biāo)底上下浮動范圍作為否決投標(biāo)的條件。第八章 電子招標(biāo)投標(biāo)一、 監(jiān)督管理(一）行政監(jiān)督和監(jiān)察電子招標(biāo)投標(biāo)活動及相關(guān)主體應(yīng)當(dāng)自覺接受行政監(jiān)督部門、監(jiān)察機(jī)關(guān)依法實施的監(jiān)督、監(jiān)察。行政監(jiān)督部門、監(jiān)察機(jī)關(guān)結(jié)合電子政務(wù)建設(shè)，提升電子招標(biāo)投標(biāo)監(jiān)督能力，依法設(shè)置并公布有關(guān)法律法規(guī)規(guī)章、行政監(jiān)督的依據(jù)、職責(zé)權(quán)限、監(jiān)督環(huán)節(jié)、程序和時限、信息交換要求和聯(lián)系方式等相關(guān)內(nèi)容。行政監(jiān)督部門、監(jiān)察機(jī)關(guān)及其工作人員，除依法履行職責(zé)外，不得干預(yù)電子招標(biāo)投標(biāo)活動，并遵守有關(guān)信息保密的規(guī)定。(二）信息記錄和歸檔電子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺應(yīng)當(dāng)依法設(shè)置電子招標(biāo)投

53、標(biāo)工作人員的職責(zé)權(quán)限，如實記錄招標(biāo)投標(biāo)過程、數(shù)據(jù)信息來源，以及每一操作環(huán)節(jié)的時間、網(wǎng)絡(luò)地址和工作人員，并具備電子歸檔功能。電子招標(biāo)投標(biāo)公共服務(wù)平臺應(yīng)當(dāng)記錄和公布相關(guān)交換數(shù)據(jù)信息的來源、時間并進(jìn)行電子歸檔備份。任何單位和個人不得偽造、篡改或者損毀電子招標(biāo)投標(biāo)活動信息。(三）投訴處理投標(biāo)人或者其他利害關(guān)系人認(rèn)為電子招標(biāo)投標(biāo)活動不符合有關(guān)規(guī)定的，應(yīng)通過相關(guān)行政監(jiān)督平臺進(jìn)行投訴。行政監(jiān)督部門和監(jiān)察機(jī)關(guān)在依法監(jiān)督檢查招標(biāo)投標(biāo)活動或者處理投訴時，通過其平臺發(fā)出的行政監(jiān)督或者行政監(jiān)察指令，招標(biāo)投標(biāo)活動當(dāng)事人和電子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺、公共服務(wù)平臺的運營機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)執(zhí)行，并如實提供相關(guān)信息，協(xié)助調(diào)查處理。二、 電子幵

54、標(biāo)、評標(biāo)和中標(biāo)(一）電子開標(biāo)開標(biāo)時間。電子開標(biāo)應(yīng)當(dāng)按照招標(biāo)文件確定的時間，在電子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺上公開進(jìn)行，所有投標(biāo)人均應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)時在線參加開標(biāo)。文件解密。開標(biāo)時，電子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺自動提取所有投標(biāo)文件，提示招標(biāo)人和投標(biāo)人按招標(biāo)文件規(guī)定方式按時在線解密。解密全部完成后，應(yīng)當(dāng)向所有投標(biāo)人公布投標(biāo)人名稱、投標(biāo)價格和招標(biāo)文件規(guī)定的其他內(nèi)容。因投標(biāo)人原因造成投標(biāo)文件未解密的，視為撤銷其投標(biāo)文件；因投標(biāo)人之外的原因造成投標(biāo)文件未解密的，視為撤回其投標(biāo)文件，投標(biāo)人有權(quán)要求責(zé)任方賠償因此遭受的直接損失。部分投標(biāo)文件未解密的，其他投標(biāo)文件的開標(biāo)可以繼續(xù)進(jìn)行。招標(biāo)人可以在招標(biāo)文件中明確投標(biāo)文件解密失敗的補救方案，

55、投標(biāo)文件應(yīng)按照招標(biāo)文件的要求作出響應(yīng)。開標(biāo)記錄。電子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺應(yīng)當(dāng)生成開標(biāo)記錄并向社會公眾公布，但依法應(yīng)當(dāng)保密的除外。(二）電子評標(biāo)進(jìn)行在線評標(biāo)。電子評標(biāo)應(yīng)當(dāng)在有效監(jiān)控和保密的環(huán)境下在線進(jìn)行。根據(jù)國家規(guī)定應(yīng)當(dāng)進(jìn)入依法設(shè)立的招標(biāo)投標(biāo)交易場所的招標(biāo)項目，評標(biāo)委員會成員應(yīng)當(dāng)在依法設(shè)立的招標(biāo)投標(biāo)交易場所登錄招標(biāo)項目所使用的電子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺進(jìn)行評標(biāo)。評標(biāo)中需要投標(biāo)人對投標(biāo)文件澄清或者說明的，招標(biāo)人和投標(biāo)人應(yīng)當(dāng)通過電子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺交換數(shù)據(jù)電文。提交評標(biāo)報告。評標(biāo)委員會完成評標(biāo)后，應(yīng)當(dāng)通過電子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺向招標(biāo)人提交數(shù)據(jù)電文形式的評標(biāo)報告。(三）電子中標(biāo)公示中標(biāo)候選人和公布中標(biāo)結(jié)果。依法必

56、須進(jìn)行招標(biāo)的項目中標(biāo)候選人和中標(biāo)結(jié)果應(yīng)當(dāng)在電子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺進(jìn)行公示和公布。發(fā)出中標(biāo)通知書。招標(biāo)人確定中標(biāo)人后，應(yīng)當(dāng)通過電子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺以數(shù)據(jù)電文形式向中標(biāo)人發(fā)出中標(biāo)通知書，并向未中標(biāo)人發(fā)出中標(biāo)結(jié)果通知書。簽訂合同。招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)通過電子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺，以數(shù)據(jù)電文形式與中標(biāo)人簽訂合同。異議與答復(fù)。投標(biāo)人或者其他利害關(guān)系人依法對資格預(yù)審文件、招標(biāo)文件、幵標(biāo)和評標(biāo)結(jié)果提出異議，以及招標(biāo)人答復(fù)，均應(yīng)當(dāng)通過電子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺進(jìn)行。電子簽名。招標(biāo)投標(biāo)活動中的下列數(shù)據(jù)電文應(yīng)當(dāng)按照中華人民共和國電子簽名法和招標(biāo)文件的要求進(jìn)行電子簽名并進(jìn)行電子存檔：資格預(yù)審公告、招標(biāo)公告或者投標(biāo)邀請書；資格預(yù)審文件、招標(biāo)文件及其澄清、補充和修改；資格預(yù)審申請文件、投標(biāo)文件及其澄清和說明；資格審查報告、評標(biāo)報告；資格預(yù)審結(jié)果通知書和中標(biāo)通知書；合同；國家規(guī)定的其他文件。第九章 工程項目咨詢服務(wù)合同管理一、 設(shè)計合同的主要內(nèi)容(一）合同當(dāng)事人發(fā)包人。指與設(shè)計人簽訂合同協(xié)議書的當(dāng)事人及其合法繼承人。發(fā)包人應(yīng)任命發(fā)包人代表，在授權(quán)范圍和約定期限內(nèi)代表發(fā)包人行使權(quán)利和履行義務(wù)。設(shè)計人。指與發(fā)包人簽訂合同協(xié)議書的當(dāng)事人及其合法繼承人。設(shè)計人應(yīng)任命項目負(fù)責(zé)人，代表設(shè)計人行使權(quán)利和履行義務(wù)。(二）合同范圍合同約定的設(shè)計范圍包括工程范圍、階段范圍和工作