1、兒童自行車公司工程組織管理手冊目錄第一章 公司簡介4一、 基本信息4二、 公司簡介4三、 公司主要財務數據5第二章 工程項目管理的知識體系6一、 工程項目管理的基本原理6二、 國際上常用的工程項目管理知識體系16第三章 工程項目的管理模式21一、 工程項目業主方管理模式21二、 工程項目管理模式的選擇29第四章 項目團隊建設31一、 項目團隊的發展過程31第五章 組積計劃35一、 組織與組織計劃的含義35二、 組織計劃制訂的方法與工具37三、 組織計劃制訂的方法與工具38第六章 工程項目合同管理概述39一、 工程項目合同管理的法律依據39二、 工程項目合同的特點41第七章 工程項目施工合同管理

2、43一、 施工合同履行43二、 施工合同訂立74第八章 工程項目進度控制83一、 項目進度控制方法83第九章 工程項目進度計劃制定94一、 進度計劃優化94二、 制定進度計劃的依據98第十章 工程項目施工階段的投資控制100一、 資金使用計劃的編制100二、 合同價款支付106第十一章 工程項目總投資組成與計算111一、 建筑安裝工程費用項目的組成與計算111二、 工程項目總投資組成123第十二章 工程項目實施階段的質量管理127一、 施工質量驗收管理的工作內容127二、 實施階段質量管理的工作內容134第十三章 工程項目準備階段的質量管理138一、 勘察設計質量管理的依據138二、 勘察階段

3、質量管理的工作內容139第十四章 工程項目環境管理143一、 工程項目環境影響評價143第十五章 工程項目安全管理145一、 工程項目實施階段的安全管理145二、 應急預案和事故處理150第一章 公司簡介一、 基本信息1、公司名稱：xx（集團）有限公司2、法定代表人：江xx3、注冊資本：630萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2014-5-47、營業期限：2014-5-4至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx二、 公司簡介經過多年的發展，公司擁有雄厚的技術實力，豐富的生產經營管理經驗和可靠的產品質量保證體系，綜合實力進一步增

4、強。公司將繼續提升供應鏈構建與管理、新技術新工藝新材料應用研發。集團成立至今，始終堅持以人為本、質量第一、自主創新、持續改進，以技術領先求發展的方針。公司不斷建設和完善企業信息化服務平臺，實施“互聯網+”企業專項行動，推廣適合企業需求的信息化產品和服務，促進互聯網和信息技術在企業經營管理各個環節中的應用，業通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務平臺，培育產業鏈，打造創新鏈，提升價值鏈，促進帶動產業鏈上下游企業協同發展。三、 公司主要財務數據表格題目公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額6116.704893.364587.52負債總額2094.

5、491675.591570.87股東權益合計4022.213217.773016.66表格題目公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入23030.0018424.0017272.50營業利潤5182.324145.863886.74利潤總額4340.633472.503255.47凈利潤3255.472539.272343.94歸屬于母公司所有者的凈利潤3255.472539.272343.94第二章 工程項目管理的知識體系一、 工程項目管理的基本原理工程項目管理需要運用各種知識、技能、手段和方法實現預定的項目目標。工程項目管理的知識、技能、手段和方法很多，并不斷

6、發展，但工程項目管理的基本原理主要是系統管理和過程管理。(一）工程項目的系統管理原理系統是由若干個相互作用和相互依賴的要素組合而成，且有特定功能的整體。任何一個項目都是一個系統，具有鮮明的系統特征，它是由技術、物質、組織、行為和信息等要素組成的復雜系統。從系統視角來看，工程項目管理是以項目為對象，運用系統管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現項目全過程的動態管理和項目目標綜合協調和優化的組織管理活動。系統思想和方法是項目管理理論形成與發展的重要基礎，其科學基礎是系統論，哲學基礎是事物的整體觀。1.系統管理的理論基礎系統管理的理論基礎是系統工程

7、（Systems Engineering)。系統工程是系統科學的實際應用，是以大型復雜系統為研究對象，應用近代的數學方法和工具，按一定目的進行設計、開發、管理與控制，以期達到總體效果最優的理論與方法。系統工程既是一個技術過程，也是一個管理過程。項目管理中常用的關鍵路徑法、圖形網絡技術等工具便屬于系統工程的范疇。項目管理是一種綜合性工作，要求每一個項目和產品過程都同其他過程恰當地配合與聯系，以便彼此協調。在一個過程中采取的行動通常會對這一過程和其他相關過程產生影響。例如，項目范圍變更通常會影響項目成本，但不一定會影響溝通計劃或產品質量。各過程間的相互作用往往要求在項目要求（目標）之間進行權衡。究

8、竟如何權衡，會因項目和組織而異。成功的項目管理包括積極地管理過程間的相互作用，以滿足發起人、客戶和其他干系人的需求。在某些情況下，為得到所需結果，需要反復數次實施某個過程或某組過程。工程項目管理過程中，必須確立系統觀念，系統觀念體現于集成管理、全壽命周期管理和界面管理等活動之中。2.工程項目系統的總體框架工程項目系統主要包括目標系統、行為系統、組織系統和管理系統等，各系統之間存在著錯綜復雜的內在聯系，構成了一個完整的項目系統。(1)工程項目目標系統。目標系統是工程項目所要達到的最終狀態的描述系統。由于項目管理采用目標管理方法，因此在前期策劃過程中就應建立目標系統，并將其貫穿于項目全過程。1)工

9、程項目目標系統的建立過程。包括工程項目構思、識別需求、提出項目目標和建立目標系統等工作。工程項目構思。任何一個工程項目都是從構思開始的，中央政府、地方政府、部門或企業為實現其發展戰略都可能需要建造某些工程項目，這就是工程項目構思。工程項目構思常常是下列的一個或多個因素導致的結果。a)市場需求：如一個石化公司為解決汽油市場短缺問題而興建一座新的煉油廠；b)經營需要：如一個石油公司為謀求自身發展，與他國公司合作開發新的油田項目；c)客戶要求：如電力公司應客戶要求批準建立一個為新工業園區服務的配電項目；d)技術進步：如某公司為提高勞動生產率、降低產品費用而進行技術改造項目；e)法律要求：如由于新環境

10、保護法律的制定和實施，批準興建污水處理項目；f)國家為了解決社會問題：如政府為了解決某一地區的洪水災害，批準興建一座水壩。識別需求。在工程項目構思的基礎上，需要對工程項目投資方的具體需求進行識別和評價，形成理性的目標概念，使投資方的需求更加合理化。提出項目目標。通過對工程項目本身和工程項目環境的分析，確定符合實際情況的需求目標。分析的具體內容包括：a)工程項目擬提供的產品或服務的市場現狀分析和前景預測；b)投資方的發展戰略、現狀和能力分析；c)工程項目環境分析，包括政治、法律、經濟、技術、社會文化、自然環境分析等。通過上述分析，可以發現阻礙滿足需求的問題，解決這些問題的程度就是工程項目的各個目

11、標。建立目標系統。工程項目目標系統是一種層次結構，將工程項目的總目標分解成子目標，子目標再分解成可執行的第三級目標，如此一直分解下去，形成層次性的目標結構。目標系統至少由系統目標、子目標和可執行目標三個層次構成。a)系統目標，即整個工程項目的總目標。系統目標通常可以分為工程項目功能目標、技術目標、經濟目標、社會目標和生態目標等。b)子目標。由系統目標分解得到。僅適用于工程項目的某一方面，相當于目標系統中的子系統目標。c)可執行目標。該級目標應具有可操作性，也稱作操作目標，用于確定工程項目的詳細構成。更細的目標分解，一般在可行性研究以及技術設計和計劃中形成，并得到進一步解釋和定量化，逐漸轉化為具

12、體的工作任務。2)工程項目目標系統建立的依據。業主的需求說明。即業主對工程項目使用功能的要求，包括建設工程項目的目的、擬建規模、建設地點、產品方案、技術要求的初步設想、資源情況、建設條件等。國家、地方政府頒布的法律、法規、規章等。國家和行業頒布的強制性標準、規范、規程等。其他資料。如與本工程項目性質類似的歷史數據，與本工程項目相關的最新技術發展資料等。3)工程項目目標系統的建立方法。可以采用工作分解結構（WBS)方法建立工程項目的目標系統。WBS是一種層次化的樹狀結構，是將工程項目劃分為可以管理的工程項目單元，通過控制這些單元的費用、進度和質量目標，達到控制整個工程項目的目的。(2)工程項目行

13、為系統。工程項目的行為系統是由實現項目目標、完成工程建設任務所有必需的工程活動構成的，包括各種設計、施工、采購和管理等工作。這些活動之間存在各種各樣的邏輯關系，構成一個有序的動態的工作過程。項目的行為系統的基本要求有：應包括實現項目目標系統必需的所有工作，并將它們納入計劃和控制過程中；保證項目實施過程程序化、合理化，均衡地利用資源（如勞動力、材料、設備），保持現場秩序；保證各分部實施和各專業工程活動之間良好的協調。(3)工程項目組織系統。工程項目組織系統是由主要負責完成項目工作分解結構（WBS)中各項工作任務的個人、單位和部門所構成，包括建設單位（業主）、承包商（包括施工單位、材料和設備的供貨

14、商、分包商等）和工程咨詢單位（包括項目前期咨詢單位、項目管理單位、勘察設計單位、招標代理單位、監理單位），有時還包括為項目提供某種服務或與項目有某種關系的部門，如銀行、擔保公司等金融機構，鑒定機構以及規劃部門、投資建設行政主管部門、質量監督部門、安全生產部門等政府監管部門。(4)工程項目管理系統。項目管理系統是由項目管理的組織、方法、措施、信息和工作過程形成的系統。項目管理系統從總體上完成如下工作：對項目的目標系統進行策劃、論證和控制，通過項目和項目管理過程保證項目目標的實現；對項目的目標系統和行為系統進行計劃和控制；對項目組織系統進行溝通、協調和指揮。(二）工程項目的過程管理原理過程概念是現

15、代組織管理最基本的概念之一，在ISO9000:2015質量管理體系基礎和術語中，將過程定義為：“利用輸人產生預期結果的相互關聯或相互作用的一組活動。”過程的任務在于將輸入轉化為預期成果，轉化的條件是資源，通常包括人力、設備設施、物料和環境等資源。增值是對過程的期望，為了獲得穩定和最大化的增值，組織應當對過程進行策劃，建立過程績效測量指標和過程控制方法，并持續改進和創新，通過過程中的監督、檢查、評價、糾正，把不協調、不合格項及時處理在過程中。過程（Process)不同于階段（Phase)，在項目管理過程中，過程是針對管理而言，階段是面向產品而言。1.工程項目過程的分類項目過程分為兩大類：一類是創

16、造項目產品的過程。創造項目產品的過程因產品的不同而各異，創造工程項目產品的典型過程為前期籌劃設計采購施工驗收總結評價，這些過程關注實現項目產品的特性、功能和質量。另一類是項目管理過程，不因產品不同而各異，它們的典型過程是啟動計劃執行控制收尾，這些過程所產生的結果相互關聯一個過程的結果往往成為另一個過程的輸入和依據。上述兩類項目過程在項目中是相互依存、不可分離的。創造項目產品的過程是項目的基礎，是項目管理的對象。項目管理過程是對創造項目產品過程的管理。創造項目產品的過程只能保證項目產品的功能特性，而項目管理的過程則是利用項目管理的先進技術和工具保證項目的效率和效益。2.工程項目的過程管理過程管理

17、是指使用一組實踐方法、技術和工具來策劃、控制和改進過程的效果、效率和適應性。過程管理的理論基礎是控制論，貝塔朗菲將其定義為“以系統與環境之間和在系統內部的通信（信息傳遞），以及系統對環境作用的控制（反饋）為基礎的一種控制系統的理論”。控制論的一般原理應用到項目管理之中，可以描述為：控制=計劃+監督+糾正措施。國際標準化組織（ISO)和國際咨詢工程師聯合會（FIDIC)推薦采用國際通用的PDCA(PlanDoCheckAct)循環方法。(1)計劃（Plan)。計劃是指為完成項目目標而編制一個可操作的運轉程序和作業計劃。主要工作內容包括：明確工作目標并按工作分解結構（WBS)原理將工作層層分解，確

18、立每項作業的具體目標；明確實現目標的具體操作過程；確定過程順序和相互作用；為運行和控制過程確定準則和方法；明確保證必需的資源和信息以有效支持過程運行；在以上工作的基礎上作出詳細工作計劃；對工程項目計劃進行評審、批準。(2)實施（Do)。實施過程就是資源投入到成果實現的過程，主要就是協調人力和其他資源以執行工程項目計劃。在這個過程中，工程項目管理團隊必須對存在于工程項目中的各種技術和組織界面進行管理；并做好記錄，包括人力和其他資源的投入、活動過程、成果的評審、確認等記錄。(3)檢查（Check)。檢查就是通過對進展情況進行不斷的監測和分析，發現和找出實施偏差，以預防質量不合格、工期延誤、費用超支

19、，確保工程項目目標的實現。(4)處理（Act)。處理措施包括兩方面。一方面是客觀情況變化或實施發生偏差，必須采取必要的措施調整計劃，特別是當變化影響到費用、進度、質量、風險等方面時，必須做出相應的變更。另一方面，通過分析發現管理工作的缺陷，應提出改進管理的措施，使管理工作持續進行。PDCA循環實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序，PDCA四個過程不是運行一次就完結，而是要周而復始地進行。工程項目的PDCA循環呈現階梯式上升的趨勢。PDCA循環不是在同一水平上循環，每循環一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進一步。到了下一次循環，又有了新的目標和內容。需要指出的是，在過程

20、管理過程中，上述的PDCA循環規則著重說明管理工作是一個持續改進的過程，它沒有包括項目的啟動和收尾兩個子過程。工程項目的實現過程不是一個單一的過程，而是許多分過程和子過程的集合體。有些過程是順序性的，前一過程的結束是后一過程的開始，而相當多的過程是可以并行交叉的，有不少過程還是相互滲透、相互結合的。因此工程項目的過程控制，實際上是對結合在一起的互動過程進行網絡管理。每個過程和過程網絡的控制，都可以采用PDCA循環的動態管理模式。通過循環管理達到以下目的選擇最佳路徑；確定過程有效運行條件、控制關鍵點和方法；明確各過程的聯系，界定過程間的接口；協調各過程活動；確定監視、測量、分析過程的方法和步驟；

21、確保持續改進。3.工程項目過程的動態控制工程項目具有一次性、固定性、諸多因素帶有不確定性等特點，決定了其過程控制的動態特征，必須在項目實施過程中根據情況的變化進行項目目標的動態控制。計劃過程確定目標和細節，作為管理和控制的基準。控制過程則保證項目按計劃進行或進行必要調整。工程項目動態控制的糾偏措施主要有組織措施、管理措施、經濟措施、技術措施等。二、 國際上常用的工程項目管理知識體系項目管理知識體系是由權威組織總結提出，并得到廣泛認可的由項目管理知識、項目管理工作內容和項目管理工作流程標準化文件構成的項目管理知識整體。項目管理知識體系確立了項目管理領域的知識基礎，規范了項目管理領域的內容和范圍，

22、為項目管理的理論研究和實踐活動提供了必要的平臺，并且是項目管理專業組織開展項目管理專業人員資格認證活動的依據。目前國際上廣為流行的項目管理知識體系主要有PMBOK、PRINCE2和ICB。()PMBOKPMBOK是Project Management Body of Knowledge的縮寫，即項目管理知識體系，是美國項目管理協會（Project Management Institute，簡稱PMI)為全球項目管理專業人士制定的行業標準。PMBOK的主要目的在于系統的定義和描述項目管理知識體系中那些已被普遍接受的知識體系，另一個目的是希望提供一個項目管理專業通用的詞典，以便對項目管理進行討論，

23、并為對項目管理專業有興趣的人員提供一個基本參考書。PMI項目管理知識體系對項目管理學科的最大貢獻是它首次提出了項目管理知識體系的概念，首次為項目管理學科建立了理論和實踐的標準、規范。PMBOK使用了“知識領域”（Knowledge Areas)的概念，將項目管理需要的知識分為10個相對獨立的部分：項目整合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理和項目干系人管理。上述每個知識領域包含若干過程（Processes)，這些知識領域以及過程組成整個項目管理知識體系框架的一個方面;另一個方面就是項目管理的管理過程，包括啟動（

24、Initiating)、計劃（Planning)、執行(Executing)、控制（Controlling)、收尾（Closing)。(二）PRINCE2PRINCE是Project In Controlled Environment(受控環境下的項目）的簡稱。PRINCE2描述了以一種邏輯性的、有組織的方法，按照明確的步驟對項目進行管理的方法。它不是一種工具也不是一種技巧，而是結構化的項目管理流程。20世紀70年代，英國政府就要求所有政府的信息系統項目必須采用統一的標準進行管理。PRINCE2最初是為IT行業開發的，現在已發展成為通用于各個領域、各種項目的管理方法。PRINCE2中涉及8類管

25、理要素（component)、8個管理過程（process)以及4種管理技術（technology)。管理要素包括組織（Organization)、計劃（Plans)、控制（Controls)、項目階段（Stages)、風險管理（Management of Risk)、在項目環境中的質量（Quality in a project environment)、配置管理（Configuration Management)以及變化控制（Change Control)等。8類管理要素是PRINCE2管理的主要內容，其管理貫穿于8個管理過程中。PRINCE2提供從項目開始到項目結束覆蓋整個項目生命周期的基

26、于過程（processbased)的結構化的項目管理方法，共包括8個過程，每個過程描述了項目為何重要（Why)、項目的預期目標何在(What)、項目活動由誰負責（Who)以及這些活動何時被執行（When)。這8個過程是：指導項目Directing a Project(DP)、開始項目Starting up a Project(SU)、啟動項目Initiating a Project(IP)、管理項目階段邊線Managing Stage Boundaries(SB)、控制一個階段Controlling a Stage(CS)、管理產品交付Managing Product Delivery(MP)

27、、結束項目Closing a Project(CP)、計劃Planning(PL)。其中，DP和PL過程貫穿于項目始終，支持其他6個過程。項目管理過程中常用到的一些技術主要有基于產品的計劃（Productbased planning)、變化控制方法（Change Control approach)、質量評審技術（Quality Review technique)以及項目文檔化技術（Project filing techniques)。(三）ICBICB(International Competence Baseline，國際項目管理資質標準）是國際項目管理協會（International Pr

28、oject Management Association，簡稱IPMA)建立的知識體系。IPMA委員會在1987年7月14日Ljubljana會議上，確認了IPMA項目管理人員專業資質認證全球通用體系（ICB)的概念。ICB說明了對項目經理、大型項目計劃經理、項目群經理及項目管理人員的知識與經驗的要求，包括在一個成功的項目管理理論與實踐中所運用得到的基礎術語、任務、實踐、技能、功能、管理過程、方法、技術與工具等，以及在具體環境中應用專業知識與經驗進行恰當的、創造性的、先進的實踐活動。IPMA于2015年發布了ICB的最新版本ICB4.0,作為一個全球范圍內所有成員國認證機構的通用基礎，該版本允

29、許各成員國有一定的空間，通過結合本國特色，制定本國認證國際項目管理專業能力素質的國家標準(NCB)。為了評價項目管理人員在實踐中應用項目管理的總體專業能力，ICB3.0將項目管理專業能力基準要素分為技術能力、行為能力和環境能力，其中技術能力要素20個，涉及專業人員從事項目管理所進行的工作內容：行為能力要素15個，涉及管理項目、大型項目和項目組合中個人以及團體之間的人際關系；環境能力要素11個，涉及項目管理與項目環境，尤其是長期性組織間的交互作用。ICB4.0則將項目管理的能力要素壓縮至29個，分為人（people)、實踐（practice)、洞察力（perspective)三個維度。人這一維度

30、涵蓋個體與人際層面能力，包括：自我反思與自我管理，正直與可靠，溝通，關系與參與，領導力，團隊精神，沖突與危機，智謀，談判，結果導向等10個能力要素。實踐這一維度涵蓋項目實施過程中所需要的特殊方法、工具與技術，包括：設計，要求、目標與利益，范圍，時間，組織與信息，質量，財務，資源，采購與合作，計劃與控制，風險與機會，利益相關者，變化與變革，選擇與均衡等14個能力要素。洞察力這一維度涵蓋個體與項目環境的交互，以引導相關人員、組織和社會對項目成功提供支付，包括：戰略，治理、結構與過程，遵從、標準與規章，權力與利益，文化與價值共5個能力要素。第三章 工程項目的管理模式一、 工程項目業主方管理模式業主是

31、工程項目的總策劃者、總組織者和總集成者，因此其管理模式很大程度上決定了項目管理的總體框架。根據業主方項目管理的能力水平以及工程項目的復雜程度，業主的管理模式可分為業主自行管理模式和委托管理模式。(一）業主自行管理模式業主自行管理模式即業主方主要依靠自身力量進行工程項目管理，在項目策劃及實施過程中，也經常聘用投資咨詢公司、監理公司等協助進行部分管理，但主要工作由業主方自行完成。自行管理方式可以充分保障業主方對工程項目的控制，可以隨時采取措施以保障業主利益的最大化，但也具有組織機構龐大、專業力量不足、管理資源利用率低等缺點，對于缺少連續性項目的業主而言，不利于管理經驗的積累等。(二）業主委托管理模

32、式近年來，由于社會分工體系的進一步深化，以及工程項目技術含量的不斷增大，工程項目管理對高質量專業化管理的要求也越來越迫切，委托專業機構進行項目管理成為一種趨勢。1項目管理（Project Management,PM>服務模式項目管理服務是指從事工程項目管理的企業受業主委托，按照合同約定，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段或部分內容的管理和服務。項目管理企業按照合同約定，在工程項目決策階段，可為業主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目的準備和實施階段，可為業主提供招標代理、設計管理、采購管理、工程監理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務，代表業主對工程項目

33、進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。項目管理企業不直接與該工程項目的總承包企業或勘察、設計、供貨、施工等企業簽訂合同。項目管理企業一般應按照合同約定承擔相應的管理責任。該模式由項目管理企業按合同約定管理內容代替業主進行管理與協調，即代行發包人（業主）的管理職責。一般情況下，從項目建設一開始就對項目全過程進行管理，可以充分發揮項目管理企業經理的專業經驗和優勢，做到專業的人做專業的事，且管理思路前后統一，確保項目目標的一致性和有效持續；當業主同時開發多個項目時，可以避免本單位項目管理人員經驗不足的缺陷，有效避免失誤和損失；業主方可以比較方便地提出必要的設計和施工方面的變更，通過專業

34、的項目管理人員與設計單位溝通，可提高溝通效率和質量。但該模式也會出現一些問題，例如，對于沒有合約管理經驗的業主在簽署合同時，往往對項目管理企業的職責不易明確，管理過程中出現問題難以追究責任。因而，目前委托項目管理模式主要用于大型項目或復雜項目，特別適用于業主管理能力不強的項目。2.頂目管理承包（Project Managemen tContracting,PMC)模式PMC模式是指由業主通過招標方式聘請項目管理承包商，作為業主代表或業主的延伸，對項目全過程進行集成化管理。該模式下，PMC承包商須與業主簽訂合同，并與業主聘用的咨詢單位、專業咨詢顧問密切合作，對工程進行計劃、管理、協調和控制。業主

35、一般不與施工單位和材料、設備供應商簽訂合同，但對某些專業性很強的工程內容和工程專用材料、設備，業主可直接與施工單位和材料、設備供應商簽訂合同。業主與PMC承包商所簽訂的合同既包括管理服務的內容，也包括工程施工承包的內容。PMC作為一種項目管理模式，并沒有取代原有的項目前期工作和項目實施工作。其本質上只是受業主委托，代表業主對原有的項目前期工作和項目實施進行管理、監督和指導，是工程公司或項目管理公司利用其管理經驗、人才優勢在項目管理領域的拓展。PMC模式可充分發揮管理承包商在項目管理方面的專業技能，統一協調和管理項目的設計與施工，減少矛盾；管理承包商負責管理整個施工前階段和施工階段，有利于減少設

36、計變更；業主與管理承包商的合同關系簡單、組織協調比較有利，可以提早開工，可采用快速路徑法施工，縮短項目工期。其缺點是，由于業主與施工承包商沒有合同關系，控制施工難度較大；業主對工程費用也不能直接控制，存在很大風險。3代理型CM(Construction Management)模式CM模式又稱階段發包方式或快速軌道方式，與設計圖紙全部完成之后才進行招標的傳統的連續建設模式不同，其特點是：由業主委托的CM方式項目負責人（以下簡稱CM經理）與設計單位、咨詢工程師組成一個聯合小組，共同負責組織和管理工程的規劃、設計和施工。在項目的總體規劃、布局和設計時，要考慮到控制項目的總投資，在主體設計方案確定后，

37、完成一部分工程的設計，即對這一部分工程進行招標，發包給一家承包商施工，由業主直接與承包商簽訂施工承包合同。CM模式可以縮短工程項目從規劃、設計到竣工的周期，整個工程可以提前投產，節約投資，減少投資風險，較早地取得收益；CM單位或CM經理早期即介入設計管理，因而設計者可聽取CM經理的建議，預先考慮施工因素，以改進設計的可施工性，還可運用價值工程改進設計，以節省投資；可以先進行分項設計，分項競爭性招標，并及時施工，因而設計變更較少。但分項招標可能導致承包費用較高，因而要做好分析比較，研究項目分項的多少，充分發揮專業分包商的專長。采用代理型CM模式時，CM經理作為業主的代理，按照項目規模、服務范圍和

38、時間長短收取服務費，一般采用固定酬金加管理費（成本補償合同）。業主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。在代理型CM模式的情況下，業主可自由選定建筑師/工程師進行設計；在招標前可確定完整的工作范圍和項目原則；也可以有完善的管理與技術支持。但是在明確整個項目的成本之前，投入較大；索賠與變更的費用可能較高，業主方投資風險很大；由于分階段招標，CM經理不可能對進度和成本作出保證。4.風險型CM模式對于風險型CM模式來說，CM經理在開發和設計階段相當于業主的顧問，在施工階段擔任總承包商的角色，一般業主要求CM經理提出保證最大工程費用（GMP)以保證業主的投資控制。如工程結算超過GMP，由CM經理的公司

39、賠償；如果低于GMP，節約的投資歸業主，但可按約定給予CM經理公司一定比例的獎勵性提成。GMP包括工程的預算總成本和CM經理的酬金，但不包括業主方的不可預見費、管理費、設計費、土地費、拆遷費和其他業主自行采購、發包的工作費用等。.5.“代建制”模式1993年開始，針對政府投資項目投資部門、管理部門與建設單位三方之間存在的利益矛盾沖突，以及由此導致的投資質量效益不佳、過程無法有效控制等問題，我國部分省市通過采用招標或直接委托等方式，將一些基礎設施和社會公益性的政府投資項目委托給一些有實力的專業公司，由這些公司代替業主對項目實施管理，并在改革中不斷對這種方法加以完善，逐步發展成為現在的項目代建制度

40、。國務院關于投資體制改革的決定（國發2004號）指出：對非經營性政府投資項目加快推行“代建制”，即通過招標等方式，選擇專業化的項目管理單位負責建設實施，嚴格控制項目投資、質量和工期，竣工驗收后移交給使用單位。“代建制”是指投資方通過規定的程序，委托或聘用具有相應資質的工程管理公司或具備相應工程管理能力的其他企業，代理投資人或建設單位組織和管理項目建設的模式。“代建制”是一種特殊的項目管理方式。“代建制”除項目管理的內容外，還包括項目策劃，報批，辦理規劃、土地、環評、消防、市政、人防、綠化、開工等手續，采購施工承包商和監理服務單位等內容。目前，“代建制”的運作模式主要有兩種：(1)“委托代理合同

41、”模式。由“項目法人”（或“項目業主”）采用招標投標方式選定一個工程管理單位作為“代建單位”，與“代建單位”（受托方）簽訂“代建合同”。由代建單位代行項目業主的職能，依據國家有關法律、法規，辦理有關審批手續，自主選擇工程服務商和承包商并與其簽署相關合同。項目建成后協助委托人組織項目的驗收。(2)以常設性事業單位為主，實行相對集中的專業化管理。即成立政府投資項目建設管理機構，全權負責公益性項目的建設實施，建成后移交使用單位。如深圳市借鑒香港做法，成立工務局，作為負責政府投資的市政工程和其他重要公共工程建設專門管理機構，代表政府行使項目業主職能。從工程項目的代建范圍來劃分，“代建制”的實施方式分為

42、全過程代建和兩階段代建。(1)全過程代建。即委托單位根據批準的項目建議書，面向社會招標選擇代建單位，由代建單位根據批準的項目建議書，從項目的可研報告開始介入，負責可研報告、初步設計、施工圖設計、招標采購、建設實施乃至于竣工驗收的全過程管理。(2)兩階段代建。即將建設項目分為項目前期工作階段代建和項目建設實施階段代建。1)前期代建。由投資人直接委托或招標選擇前期代理單位，根據批準的項目建議書，協助編制可行性研究報告，完成項目報批手續，通過招標落實設計單位，辦理并取得規劃許可證和土地使用證，協助完成土地使用拆遷工作，以及初步設計概算的批復等代建管理工作。2)實施期工程代建。根據批準的初步設計概算，

43、對施工圖設計、授權代建人辦理開工申請報告，辦理并取得施工許可證，通過招標選擇施工單位、監理單位等，組織管理協調工程的施工建設實施，履行工程如期竣工驗收和移交等交付使用的代建管理工作職責。負責組織簽署保修合同，以確保工程項目在保修期內的正常使用。依據基本建設項目建設成本管理規定（財建2016504號），政府設立(或授權）、政府招標產生的代建制項目，代建管理費由同級財政部門根據代建內容和要求，按照不高于項目建設管理費標準核定，計入項目建設成本。對于建設地點分散、點多面廣以及使用新技術、新工藝等的項目，代建管理費確需超過本規定確定的開支標準的，應按照有關權限進行審核批準與備案。代建管理費核定和支付應

44、當與工程進度、建設質量結合，與代建內容、代建績效掛鉤，實行獎優罰劣。同時滿足按時完成項目代建任務、工程質量優良、項目投資控制在批準概算總投資范圍3個條件的，可以支付代建單位利潤或獎勵資金，代建單位利潤或獎勵資金一般不得超過代建管理費的10%，需使用財政資金支付的，應當事前報同級財政部門審核批準；未完成代建任務的，應當扣減代建管理費。6.設計管理核式設計管理模式通常是指由同一單位向業主提供設計和施工管理服務的項目管理方式。設計管理模式可以通過兩種形式實施。業主與設計一管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設計一管理公司負責設計并對項目實施進行管理。該模式通常以設計單位為主，可對總承包商或分包商采

45、用階段發包方式，從而加快工程進度。設計一管理公司的設計能力相對較強，能充分發揮其在設計方面的長項；但施工管理能力較差，因此無法有效管理施工承包商。二、 工程項目管理模式的選擇多種工程項目管理模式是在國內外長期實踐中形成的，并得到普遍認可的一系列慣例。這些模式還在不斷地得到創新和完善。每一種模式都有其優勢和局限性，適應于不同種類的工程項目。項目管理者可根據工程項目的特點選擇合適的工程項目管理模式。業主方在選擇工程項目管理模式時，應考慮的主要因素包括：（1)項目的復雜性和對項目的進度、質量、投資等方面的要求；（2)資金來源，融資有關各方對項目的特殊要求；（3)法律法規、部門規章以及項目所在地政府的

46、要求；（4)項目管理者和參與者對該管理模式認知和熟悉的程度；（5)項目的風險分擔，即項目各方承擔風險的能力和管理風險的水平；（6)項目實施所在地建設市場的適應性，在市場上能否找到合格的實施單位（承包商、管理分包商等）。一個項目也可以選擇多種項目管理模式。當業主方的項目管理能力比較強時，可將一個工程建設項目劃分為幾個部分，分別采用不同的項目管理模式。一般說來，工程項目的管理模式由業主方選定，但總承包商也可選用一些其需要的項目管理模式。工程咨詢方也應充分了解和熟悉國際上通用的和新發展的項目管理模式，為業主選擇項目管理模式當好顧問，在項目實施過程中協助業主方做好項目管理或提供項目管理服務。第四章 項

47、目團隊建設一、 項目團隊的發展過程項目團隊的形成發展需要經歷一個過程，有一定生命周期，這個周期對有的項目來說可能時間很長，有的項目則可能很短。但總體來說，都要經過形成、磨合、規范、表現與休整幾個階段。(一）形成階段團隊的形成階段主要是組建團隊的過程。在這一過程中，主要是依靠項目經理來指導和構建團隊。團隊形成的基礎有兩種：一是以整個運行的組織為基礎，即一個組織構成一個團隊的基礎框架，團隊的目標為組織的目標，團隊的成員為組織的全體成員；二是在組織內的一個有限范圍內，為完成某一特定任務或為一個共同目標組成的團隊。在項目管理中，這兩種團隊的形式都會出現。構建項目團隊一般的過程在項目經理的工作程序中已做

48、了介紹，這里需要強調的是除前面提到的內容外，在構建項目團隊時還要注意建立起團隊與外部的聯系，包括團隊與其上一級或所在組織的聯系方式和渠道、與客戶的聯系方式和渠道，同時明確團隊的權限等。(二）磨合階段磨合階段是團隊從組建到規范階段的過渡過程。在這一過程中，團隊成員之間、成員與內外環境之間、團隊與所在組織、上級、客戶之間都要進行一段時間的磨合。(1)成員與成員之間的磨合。由于成員之間文化、教育、家庭、專業等各方面的背景和特點不同，使之觀念、立場、方法和行為等都會有各種差異。在工作初期成員相互之間可能會出現不同程度和不同形式的沖突。(2)成員與內外環境之間的磨合。成員與環境之間的磨合包括成員對具體任

49、務的熟悉和專業技術的掌握與運用，成員對團隊管理與工作制度的適應與接受，成員與整個團隊的融合及與其他部門關系的重新調整。(3)團隊與其所在組織、上級和客戶之間的磨合。一個新的團隊與其所在組織會有一個觀察、評價與調整的過程。兩者之間的關系有一個銜接、建立、調整、接受、確認的過程，同樣對于其上級和其客戶來說也有一個類似的過程。在以上的磨合階段中，可能有的團隊成員因不適應而退出團隊，為此，團隊要進行重新調整與補充。在實際工作中應盡可能縮短磨合時間，以便使團隊早日形成合力。(三）規范階段經過磨合階段，團隊的工作開始進入有序化狀態，團隊的各項規則經過建立、補充與完善，成員之間經過認識、了解與相互定位，形成

50、了自己的團隊文化、新的工作規范，培養了初步的團隊精神。這一階段的團隊建設要注意以下幾點：(1)團隊工作規則的調整與完善。工作規則要在使工作高效率完成、工作規范合情合理、成員樂于接受之間尋找最佳的平衡點。(2)團隊價值取向的倡導，創建共同的價值觀。(3)團隊文化的培養。注意鼓勵團隊成員個性的發揮，為個人成長創造條件。(4)團隊精神的奠定。團隊成員相互信任、互相幫助、盡職盡責。(四）表現階段經過上述三個階段，團隊進入了表現階段，這是團隊最好狀態的時期。團隊成員彼此高度信任、相互默契，工作效率有大的提高，工作效果明顯，這時團隊已比較成熟。需要注意的問題有：（1)牢記團隊的目標與工作任務。不能單純為團

51、隊的建設而忘記了團隊的組建目的。要時刻記住，團隊是為項目服務的。（2)警惕出現一種情況，即有的團隊在經過前三個階段后，在第四階段很可能并沒有形成高效的團隊狀態，團隊成員之間迫于工作規范的要求與管理者權威而出現一些成熟的假象，使團隊沒有達到最佳狀態，無法完成預期的目標。(五）休整階段休整階段包括休止與整頓兩個方面的內容。團隊休止是指團隊經過一段時期的工作，任務即將結束，這時團隊將面臨著總結、表彰等工作，所有這些暗示著團隊前一時期的工作已經基本結束。團隊可能面臨馬上解散的狀況，團隊成員要為自己的下一步工作進行考慮。團隊整頓是指在團隊的原工作任務結束后，團隊也可能準備接受新的任務。為此，團隊要進行調

52、整和整頓，包括工作作風、工作規范、人員結構等各方面。如果這種調整比較大，實際上是構建一個新的團隊。第五章 組積計劃一、 組織與組織計劃的含義(一）項目組織通常認為項目管理組織具有兩個方面的含義：一是作為名詞概念的工程項目的組織結構形式，即按照一定的體制、部門設置、層次劃分及職責分工而構成的有機體；二是作為動詞概念的組織管理過程，即為達到一定目標，運用組織所賦予的權力，對所需的資源進行合理配置，以有效地實現組織目標的過程。組織的關鍵不在于同一個建筑內辦公、或一套政策和程序，其核心是組織內成員之間，成員與職責、任務，成員與資源之間的關系。工程項目管理組織可以是一個公司，也可以是一個專業項目部，還可

53、能是為完成某一項目而成立起來的項目團隊。(二）項目組織計劃項目團隊組織計劃是指為保證工程項目的良好開展，對項目團隊有關人員職位與責任的設置構架。對于大多數項目來說，項目團隊組織計劃可能很早就開始了，甚至提前與業主進行了溝通。但為保證整個項目的持續力，對項目團隊組織計劃應進行定期審查，如果開始制定的計劃不再適合項目的發展，就應及時對其進行適當的修改。(三）項目組織的作用一個優良的組織其基本作用是避免組織內個體力量的相互抵消，尋求個體力量匯聚和放大的效應。項目管理組織的作用從不同的角度分析可以有不同的認識。從組織與項目目標關系的角度看，項目管理組織的根本作用是通過組織活動，匯聚和放大項目組織內成員

54、的力量，保證項目目標的實現。主要體現在以下幾個方面：合理的管理組織可以提高項目團隊的工作效率。管理組織的合理確定，有利于項目目標的分解與完成。合理的項目組織可以優化資源配置，避免資源浪費。良好的項目組織工作有利于平衡項目組織的穩定與調整。科學合理的項目組織工作有利于項目內外關系的協調。(四）影響項目組織的因素對工程項目組織的影響因素包括影響項目組織結構形式的形成和影響項目組織管理過程兩方面。其影響因素表現為社會因素和項目所在組織內部因素。(三)社會因素國際通行的項目管理方法與慣例。國家經濟管理環境和與項目相關的管理制度。項目規模與項目技術復雜性。項目的經濟合同關系與形式。項目管理的范圍以及項目

55、工作的種類、規模、性質和影響力。(四)組織內部的因素上級組織的管理模式與制度。公司與項目管理目標。上級組織領導層及各部門之間的運作方式。組織領導及成員的素質。二、 組織計劃制訂的方法與工具常用的組織計劃制訂的方法和工具有模板和人力資源管理實踐。(一）模板雖然每個項目都有各自的特點，但大多數項目都會與其他項目有許多相似之處。將這些同類項目的角色分工、職責和相互關系的確定作為今后類似項目的參考或依據，就成為組織計劃制訂的模板。在組織計劃制訂中使用這些模板，再根據新項目的特點加以調整，能加快項目組織計劃的制定。(二）人力資源管理實踐很多項目機構根據自身的特點與經驗，結合有關理論與規定，制定供其內部使

56、用的人力資源管理方面的政策、規定和程序，這些都有助于項目團隊制定人力資源方面的組織計劃。例如，某公司對項目經理在業務經驗等方面有一定的具體要求等。三、 組織計劃制訂的方法與工具常用的組織計劃制訂的方法和工具有模板和人力資源管理實踐。(一）模板雖然每個項目都有各自的特點，但大多數項目都會與其他項目有許多相似之處。將這些同類項目的角色分工、職責和相互關系的確定作為今后類似項目的參考或依據，就成為組織計劃制訂的模板。在組織計劃制訂中使用這些模板，再根據新項目的特點加以調整，能加快項目組織計劃的制定。(二）人力資源管理實踐很多項目機構根據自身的特點與經驗，結合有關理論與規定，制定供其內部使用的人力資源

57、管理方面的政策、規定和程序，這些都有助于項目團隊制定人力資源方面的組織計劃。例如，某公司對項目經理在業務經驗等方面有一定的具體要求等。第六章 工程項目合同管理概述一、 工程項目合同管理的法律依據規范工程項目合同管理，不但需要規范與合同管理直接相關的法律法規，也需要完善相關法律體系。目前，我國這方面的立法體系已基本完善。與工程項目合同有直接關系的法律包括中華人民共和國民法通則（以下簡稱民法通則）、中華人民共和國合同法（簡稱合同法）和中華人民共和國招標投標法(簡稱招標投標法）。民法通則民法通則是調整平等主體的公民之間、法人之間、公民與法人之間的財產關系和人身關系的基本法律。合同關系也是一種財產（債）關系，因此，民法通則對規范合同關系作出了原則性的規定。合同法合同法是規范我國市場經濟財產流轉關系的基本法，工程項目合同的訂立和履行也要遵守其基本規定，工程項目實施過程中，會涉及大量的合同，均需遵守合同法的規定。招標投標法招標投標法是規范工程建設市場競爭的主要法律，也是規范合同管理行為