1、CMC.泓域咨詢/人力資源研究兒童機器人項目人力資源研究目錄第一章 公司簡介4一、 公司基本信息4二、 公司簡介4第二章 行業背景分析6第三章 勞動定額的修訂8一、 修改勞動定額的方法8第四章 人力資源費用預算的審核9一、 企業人力資源費用的構成9二、 審核人力資源費用預算的基本程序11第五章 甄選應聘人員方法12一、 興趣測試12第六章 企業應聘人員的初步甄選13一、 利用簡歷甄選應聘人員的方法13二、 筆試的特點15第七章 企業員工培訓需求分析的方法16一、 培訓需求的調查與確認16二、 培訓需求分析的含義17第八章 企業員工培訓與開發課程18一、 培訓教學設計程序與形成方案18二、 培訓

2、課程設計的程序22第九章 績效考評指標與設計25一、 基于不同維度的績效考評指標設計25第十章 績效考評系統29一、 績效考評周期及其影響因素29二、 績效考評周期的確定32第十一章 崗位評價的基本步驟36一、 崗位評價的主要步驟36二、 崗位評價的特點37三、 崗位評價的基本功能38第十二章 員工福利管理分析40一、 福利管理的基本程序40二、 員工福利計劃43第十三章 用人單位內部勞動規則46一、 用人單位內部勞動規則的特點46第十四章 集體合同管理分析49一、 簽訂集體合同的程序49二、 集體合同的履行、監督檢查和責任51第一章 公司簡介一、 公司基本信息1、公司名稱：xx（集團）有限公

3、司2、法定代表人：周xx3、注冊資本：640萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2013-4-17、營業期限：2013-4-1至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx9、經營范圍：從事兒童機器人相關業務（企業依法自主選擇經營項目，開展經營活動；依法須經批準的項目，經相關部門批準后依批準的內容開展經營活動；不得從事本市產業政策禁止和限制類項目的經營活動。）二、 公司簡介公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規定與標準要求的產品。在提供產品的過程中，綜合考慮其對消費者的影響，確保產品安全。積極與消費者溝通，向消費者公開產品安全風險評

4、估結果，努力維護消費者合法權益。公司加大科技創新力度，持續推進產品升級，為行業提供先進適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優質的產品和服務。公司滿懷信心，發揚“正直、誠信、務實、創新”的企業精神和“追求卓越，回報社會” 的企業宗旨，以優良的產品服務、可靠的質量、一流的服務為客戶提供更多更好的優質產品及服務。第二章 行業背景分析隨著二孩政策的放開，預計在未來5-10年，中國每年的新生兒出生數量都會維持在一個較高的水平。受傳統觀念的影響，中國家庭對于孩子的教育十分重視，而托班的數量遠遠不能滿足需求，所以兒童看護的市場的確很大。據了解，目前市面上兒童陪伴機器人的價格從幾百元到幾千元不等，平均下來，

5、這個市場可以達到千億級的規模。然而這塊餅看著很大，實際能從中獲利的人并不多，實際上，多數的企業仍然掙扎在生存線上。2016年中國兒童機器人的總銷售量不超過10萬臺，一些兒童機器人選擇通過企業合作方自有幼兒園的渠道銷售，市場上的直接銷售情況不容樂觀。而且看似很符合需求的一款產品，在前幾年異常“火爆”，但這個“火爆”更多的體現在廠商身上并沒有體現在用戶身上。簡單來說，目前主要有兩點限制了兒童機器人的發展，首先是魚龍混雜的市場使得家長不知如何選擇合適的產品。對于家長而言，幾百甚至上千的機器人究竟抗不抗摔、結不結實。其次是內容質量較低。小朋友處于語言能力培養的關鍵期，很多小朋友經常問大人某某詞匯的英語

6、單詞怎么說，家長常被問倒，如果AI機器人沒有極強的智能問答、智能翻譯能力很難適合小孩的成長和學習。未來兒童機器人市場的重心將不再是硬件，內容及系統平臺等服務將會成為主要的盈利點。因此，不斷進步升級的核心自主研發技術，才是兒童AI機器人市場的敲門磚。參與者的創新意識和匠人精神將會帶領這個如火如荼的新新市場，走向個性化的真AI市場時代。第三章 勞動定額的修訂一、 修改勞動定額的方法企業在組織修改現行定額時，應從企業具體的實際情況出發，正確選擇修改定額的核算方法，下面介紹一種比較簡單的方法，即簡易修改法。由于修改定額時，允許有一個超額量k，它比實耗工時b高出一定幅度。留出這個寬余量，容易使員工接受新

7、的定額。即使第一次制定的定額不合理，經過平衡以后，采用本方法進行修改，也能使勞動定額達到先進合理的要求。第四章 人力資源費用預算的審核一、 企業人力資源費用的構成企業人力資源費用包括人工成本和人力資源管理費用，前者是指支付給員工的費用，如工資、福利、保險等；后者是指人力資源管理部門開展人力資源管理活動的經費，如招聘費用、培訓費用等。（一）人工成本工成本是指企業在一個生產經營周期（一般為一年）內，支付給員工的全部費用，主要包括三方面內容。1、工資項目。即根據勞動合同以及國家相關規定，定期直接支付給本企業全體員工的勞動報酬總額，主要由計時工資、基礎工資、職務工資、計件工資、獎金、津貼和補貼（包括洗

8、理衛生費、上下班交通補貼）以及加班工資等部分組成。2、保險福利項目。即根據勞動合同以及國家相關規定，定期支付給本企業全體員工或定期為員工繳納的保險福利費用，包括基本養老保險費和補充養老保險費、醫療保險費、失業保險費、工傷保險費、生育保險費、員工福利費、員工教育經費、員工住房基金，以及其他費用（如根據國家規定應提取的工會基金）等。這部分人力資源人工成本與工資項目存在一定比例的依存關系，各個項目的提取比例與企業所在地區的經濟發展水平、勞動力的結構狀況、政府現行的法律法規和政策等有直接的聯系。3、其他項目。這些費用項目是在企業人力資源人工成本中，除上述兩項基本費用之外的其他一些費用預算，如“其他社會

9、費用”“非獎勵基金的獎金”“其他退休費用”等，是在發生之后才有的費用項目。（二）人力資源管理費用人力資源管理費用是指企業在一個生產經營周期（一般為一年）內人力資源部門全部管理活動的費用支出，它是計劃期內人力資源管理活動得以正常運行的資金保證，主要包括三方面內容。1、招聘費用。即招聘過程中發生的所有費用。（1）招聘前：調研費、廣告費、招聘會經費、高校獎學金等。（2）招聘中：選拔測試方案制定與實施的經費、獲取測試工具的經費等。（3）招聘后：通知錄取結果的經費、分析招聘結果的經費、簽訂勞動合同的經費等。2、培訓費用。即培訓過程中發生的所有費用。（1）培訓前：績效考核經費和制定培訓方案的經費，前者包括

10、考評方案制定與實施的經費、獲取考評工具的經費、處理考評結果的經費等。（2）培訓中：教材費、教員勞務費、培訓費（差旅費）等。培訓后：測評培訓結果的經費、評價培訓結果的經費等。3、勞動爭議處理費用。即處理勞動爭議的過程中發生的費用，如法律咨詢費等。二、 審核人力資源費用預算的基本程序人力資源費用預算是企業在一個生產經營周期（一般為一年）內，人力資源全部管理活動預期費用支出的計劃。人力資源費用預算作為企業整體預算的重要組成部分，關系到企業整體預算的準確性、完整性和嚴肅性。因比，在編制和審核人力資源費用時必須慎之又慎，馬虎不得，一旦企業的預算被董事會批準，如果發現存在紕漏，再予糾正是相當困難的。審核人

11、力資源費用預算必須認真按照規定的程序，縝密思考，仔細審核。下面以某公司人工成本預算表為例，進行分析。第五章 甄選應聘人員方法一、 興趣測試職業興趣揭示了人們想做什么和他們喜歡做什么，從中可以發現應聘者最感興趣并從中得到最大滿足的工作是什么。如果當前所從事的工作與其興趣不相符合，那么就無法保證應聘者會盡職盡責、全力以赴地完成本職工作。在這種情況下，不是工作本身，而更可能是高薪或社會地位促使他們人員招聘與配量事自己并不熱衷的職業。然而，一個有強烈興趣并積極投身本職工作的人與一個對其職業毫無興趣的人相比，兩者的工作態度與工作績效是截然不同的。如果能根據應聘者的職業興趣進行人事合理配置，則可最大限度發

12、揮人的潛力，保證工作的圓滿完成。根據心理學家對興趣劃分的不同，測試的類型也不同。普遍可以將人們的興趣分為六種類型：現實型、智慧型、常規型、企業型、社交型和藝術型。第六章 企業應聘人員的初步甄選一、 利用簡歷甄選應聘人員的方法應聘簡歷是應聘者自帶的個人介紹材料。對于如何甄選應聘簡歷，實際上并沒有統一的標準，因為簡歷的甄選涉及很多方面的問題。（一）分析簡歷結構簡歷的結構在很大程度上反映了應聘者的組織和溝通能力。結構合理的簡歷都比較簡練，一般不超過兩頁A4紙。通常應聘者為了強調自己近期的工作，書寫教育背景和工作經歷時可以采取從現在到過去的時間排列方式，相關經歷常被突出表述。書寫簡歷并沒有一定格式，只

13、要通俗易懂即可。（二）審查簡歷的客觀內容簡歷的內容大體上可以分為兩部分，即主觀內容和客觀內容。在甄選簡歷時，注意力應放在客觀內容上。客觀內容主要分為個人信息、受教育經歷、工作經歷和個人成績四個方面：個人信息包括姓名、性別、民族、年齡、學歷等；受教育經歷包括上學經歷和培訓經歷等；工作經歷包括工作單位、起止時間、工作內容、參與項目名稱等；個人成績包括學校、工作單位的各種獎勵等。主觀內容主要包括應聘者對自己的描述，如本人開朗樂觀、勤學好問等評價性與描述性的內容。（三）判斷是否符合崗位技術和經驗要求在客觀內容中，首先要注意個人信息和受教育經歷，判斷應聘者的專業資格和經歷是否與空缺崗位相關并符合要求。如

14、果不符合要求，就沒有必要再瀏覽其他內容，可以直接淘汰掉。在受教育經歷中，要特別注意應聘者是否用了一些含糊的字眼，如沒有注明大學教育的起止時間和類別等。這樣做很有可能是在混淆專科和本科的區別，或者統分、委培、成教等的差別。（四）審查簡歷的邏輯性在工作經歷和個人成績方面，要注意簡歷的描述是否有條理，是否符合邏輯。例如，一份簡歷在描述自己的工作經歷時，列舉了一些著名的單位和一些高級崗位，而其所應聘的卻是一個普通崗位，這就需要引起注意。又如，另一份簡歷稱自己在許多領域取得了什么成績，獲得了很多證書，但是從其工作經歷分析，很難有這樣的條件和機會，這樣的簡歷也要引起注意。如果能夠斷定在簡歷中有虛假成分存在

15、，就可以直接將這類應聘者淘汰掉。（五）對簡歷的整體印象通過閱讀簡歷，招聘者要問問自己是否留下了好的印象。另外，標出簡歷中感覺不可信的地方，以及感興趣的地方，面試時可詢問應聘者。二、 筆試的特點筆試的優點：一次考試能提出十幾道乃至上百道試題，由于考試題目較多，可以增加對知識、技能和能力的考察信度與效果；可以對大規模的應聘者同時進行甄選，花較少的時間達到高效率的目的；對應聘者來說，心理壓力較小，容易發揮正常水平；成績評定也比較客觀，且易于保存筆試試卷。正是由于上述優點，筆試至今仍是企業經常使用的選擇人員的重要方法。筆試的缺點：不能全面考察應聘者的工作態度、品德修養以及企業管理能力、口頭表達能力和操

16、作能力等，還需要采用其他選擇方法進行補充。一般來說，在人員招聘中，筆試往往作為應聘者的初次競爭，成績合格者才能繼續參加面試或下輪的競爭。第七章 企業員工培訓需求分析的方法一、 培訓需求的調查與確認其目的就是確定誰最需要培訓、最需要培訓什么，即需要確認培訓對象和培訓內容。1、提出需求意向。相關人員根據企業理想需求與現實需求、預測需求與現實需求的差距，提出培訓需求的意向，并報告企業培訓的主管部門或負責人。2、需求分析。其目的就是確定是否真的需要培訓，哪方面需要培訓可分為兩方面的內容。（1）排他分析。績效差距的產生可能由多種因素造成，如工具、結構等，并非都是由于人的素質和能力的原因。所以，要對產生差

17、距的原因進行全面分析，確定哪些是人為的因素，哪些不是人為的因素。如果不是人為因素，就要排除培訓或者否定培訓意向。（2）因素確認。即便是由于人為因素而產生的績效差距，也不是都可以通過對現有人員的培訓而徹底彌補和解決的。當遇到現職人員的素質較低，或者素質較高但專業不對口，而需要投入的培訓費用很高、花費時間很長的情況，就應當轉換策略，采取人事調整的方式解決問題。所以，要確實哪些現存問題是可以通過員工培訓就能夠解決的。3、需求確認。其目的是確認哪些崗位的員工需要培訓，需要提高的是知識、技能，還是能力素質。二、 培訓需求分析的含義培訓需求分析就是在計劃與設計每項培訓活動之前，由培訓部門、主管人員、工作人

18、員等采取各種方法和技術，對組織及其成員的目標、知識、技能等方面系統地進行鑒別與分析，以確定是否需要培訓及培訓內容的過程。培訓需求分析具有很強的指導性，是確定培訓目標、制訂培訓計劃、有效組織實施企業員工培訓的首要環節。同時，培訓需求分析是進行具體培訓項目設計的重要前提，也是企業員工培訓效果評估的基礎。總之，培訓需求分析對企業員工培訓與開發工作的開展至關重要，是準確、及時和有效完成企業員工培訓工作任務的重要保證。第八章 企業員工培訓與開發課程一、 培訓教學設計程序與形成方案（一）培訓教學設計程序由于培訓對象和培訓任務的不同，培訓教學設計的程序也各不相同，下面介紹幾種常見的培訓教學設計模式。1、肯普

19、（J.E.Kemp）的培訓教學設計程序。肯普的培訓教學設計程序是早期教學設計模型中步驟最明確的一個，其具體步驟如下。（1）寫出課題，確定每一課題的教學目的。（2）分析學員特點。（3）分析可能取顯學習成果的學習目標。（4）列出每一個學習目標的學科內容和大綱。（5）設計預測題。（6）選擇教與學的活動和教學資源。（7）協調所提供的輔助服務（如技術人員、經費、設備、儀器和進度表等）。（8）實施教學。（9）根據學員完成學習目標的情況來評價教學活動，以便進行反饋和再修正。2、迪克和凱里的教學設計程序。這是迪克（W.Dick）和凱里（L.Carey）在美國佛羅里達州立大學所提出的教學設計程序，是一個偏重于行

20、為主義的模型，強調對學習內容的分析和鑒別，強調從學生的角度收集數據以修改教學內容。（1）確定教學目標。該模型的第一步是確定學習者通過學習后能做什么。教學目標的來源雖然是多樣化的，但在這里，課程設計者所關心的僅僅是教學目標的明確化。（2）開展教學分析。即在培訓教學目標確定以后，剖析達到該教學目標所需要的知識和技能。（3）分析教學對象。即分析教學對象的心理、生理和社會特點，測定他們原有的知識和技能儲備，以便確定培訓教學內容的起點。教學對象分析和教學分析同步進行，密不可分。（4）制定具體的行為目標。即根據教學分析和教學對象分析結果，制定出最終達到教學目的所要求的具體的、精確的行為目標。行為目標是對總

21、的教學目標的分解。（5）設計標準參照測試。即以具體行為目標為依據，設計測試工具，被測試行為必須與行為目標所描述的行為相一致。（6）開發教學策略。即根據教學對象的特點、行為目標要求等，設計相應的教學形式，選擇合適的教學手段與有效的教學方法。（7）開發和選擇教材。即在確定教學策略以后，設計與制作教學組件，主要由學生用書、測試題、教師用書等幾部分組成。教學設計者要根據已有教學資源情況，或選擇教材，或開發新的教材。（8）設計和開展形成性評價。當教學組件原型制作完畢以后，需要有個試用與修改的過程。形成性評價可分為個別評價、小組評價和實地評價。要從各個不同的方面與角度評價學習與教學系統的效果，以達到進一步

22、修改教學組件的目的。（9）修改教學內容。通過形成性評價發現問題、分析原因后，對教學內容、教學方法、教學媒體等作相應修改，以逐漸實現教學活動最優化。3、現代常用的教學設計程序。在中國的培訓教學中，流行一種比較簡單適用的教學設計程序。該程序既適用于一個教學單元的教學設計程序，又適用于一節課堂的教學設計，其主要步驟如下。（1）確定教學目的。（2）闡明教學目標。（3）分析教學對象的特征。（4）選擇教學策略。（5）選擇教學媒體。（6）實施具體的教學計劃。（7）評價學生的學習情況，進行反饋修正。（二）形成培訓教學方案教學設計的目的和結果是形成具體的教學方案。教學方案的形成一般要按照以下程序來進行。1、確定

23、教學目的。確定教學整體的評價和重要性，明確制定教學中心和教學目的。2、確定教學名稱。題目最好能清楚明白并具有彈性。3、檢查培訓內容。要能包含培訓的全部內容，并將重點項目列出來。內容要以學習者能夠接受的程度為準，稍微簡單一些比較好。4、確定教學方法。確定具體采用哪種教學方法，可以選擇的教學方法很多，如小組討論法、案例教學法、講授法、角色扮演法等。5、選定教學工具。教學工具有傳統和現代之分，傳統教學工具如粉筆黑板、掛圖等，現代教學工具如投影、幻燈、錄像、電影、計算機等。6、設計教學方式。這是整個教學方案的重心，包括教學一般技巧的使用、教學方法的采用及教學工具的具體使用等內容。實際上是將各種教學資源

24、如何整合與利用的技巧與方法。這個環節很重要，也很復雜，需要花費較多的時間和精力來考慮。7、分配教學時間。完成所有程序之后，還需要做的就是計算和分配時間。時間的分配要既能按時完成培訓的內容，又要保證各部分內容是有序而按主次進行的。這對達到培訓目標也很重要。在教學方案的每個項目都確定之后，把每個項目添入教學計劃書中，可以將計劃書看成教學筆記。其書寫通常有如下一些規律：項目欄里寫上項目名稱、培訓對象等；時間欄里寫上所需要的時間；形式欄里寫上培訓的具體方法和形式；強調欄里寫上需要強調的內容；將培訓內容分類寫在相應的欄目里，并將各個部分內容所需花費的時間也寫上；在要強調的地方畫線；每個項目的事例寫在空欄

25、里，講課時間多出來時可以利用這些事例來控制時間。二、 培訓課程設計的程序（一）培訓課程設計的任務培訓課程設計的基本程序是：從培訓需求的調查與分析出發，明確培訓課程目標，根據目標要求進行課程設計。設計包括安排課程內容、確定培訓模式、組織課程執行者、準備培訓教材、選擇課程策略、做出課程評價方案、預設分組計劃、分配時間等。初步設計完成以后要進行論證，確定可行因素，否定不可行的部分。通過對培訓課程設計過程中各個環節的具體分析，可以更清楚理解培訓課程設計的全部過程。課程設計過程分為五個基本階段，各個階段都應強調一些基本問題。1、定位：確定培訓課程的基本性質和基本類別。2、目標：明確培訓課程的目標領域和目

26、標層次3、策略：根據培訓目的與學習者的學習風格設置課程系列。4、模式：優化培訓內容，調動培訓資源，遴選培訓方法。5、評價：檢測目標是否達到。（二）培訓課程設計的要素1、培訓課程目標：根據環境和需求而定。2、培訓課程內容：以實現培訓課程目標為出發點去選擇并組合。3、培訓課程模式：有效體現培訓內容，采用配套的組織與教學方法。4、培訓課程策略：培訓程序的選擇和資源的利用。5、培訓課程評價：對培訓課程目標與實施效果的評價。6、教材：切合學習者情況，提供適當信息。7、學習者：學員的學習背景和學習能力、學員的類型、組織形式（個人、部門、組織、行業、跨行業等）、學員的規模等。8、執行者：理解培訓課程設計思想

27、的主持人與教師。9、時間：短、平、快，要求充分利用。10、空間：可超越教室的空間概念。第九章 績效考評指標與設計一、 基于不同維度的績效考評指標設計根據績效的內容，可以將績效考核指標分為能力指標、態度指標和業績指標，不同指標的來源和設計方法有所區別，在實際設計過程中需要對其進行系統把握。（一）工作業績指標設計根據指標的來源及重要性程度，可以將業績類績效指標劃分為關鍵績效指標和崗位職責指標兩種類型，可以采用不同的方法進行設計。1、關鍵績效指標設計。關鍵績效指標來自組織戰略和經營規劃；是對企業發展具有重要影響的指標。這類指標的設計需要有高層管理者的參與根據組織戰略逐級制定。常見的關鍵績效指標設計方

28、法有目標管理、標桿管理、KPI和平衡計分卡。（1）目標管理。目標管理（ManagementByObjectives，MBO）是195年由美國著名的管理學家彼得德魯克在管理的實踐一書中提出的德魯克認為，企業的目的和任務都必須轉化為目標，而企業目標只有通過分解變成每個更小的目標后才能夠實現。并不是有了工作才有目標，而是有了目標之后，根據目標確定每個人的工作。這種方法并沒有明確指出如何設計指標，而是提供了指標設計的思路，強調指標或目標的設計需要上下級共同協商制定，并且通過由上至下的目標體系進行管理和監控。（2）標桿管理。標桿管理（Benchmarking）又稱基準管理，起源于20世紀70年代末。首先

29、開辟標桿管理先河的是施樂公司，后由美國生產力與質量中心進行了系統化和規范化總結。具體而言，標桿管理是通過不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，構建績效考評指標體系的過程。通過標桿管理，企業能夠明確產品服務或流程方面的最高標準，然后進行必要的改進來達到這些標準。（3）KPI，KPI即關鍵績效指標（KeyPerformanceIndicator）它不同于指標的概念，是專指一種關鍵績效指標的設計方法。該方法起源于20世紀80年代，至今在各類組織中的應用仍十分廣泛。具體而言，KPI是企業根據宏觀戰略目標提出具有可操作性的戰術目標，并將其轉化為若干個考評指標，然

30、后借用這些指標，從事前、事中和事后多個維度，對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、監測和反饋。從其名稱和定義中可以看出，“關鍵二字是KPI的核心，也是指標體系選擇和確立的基礎。（4）平衡計分卡。平衡計分卡（BalancedScoreCard，BSC）是由羅伯特卡普蘭與戴維諾頓于20世紀90年代共同提出的，其基本思想是通過一個包含財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個層面的框架，將組織戰略利用目標組合的形式予以逐層描述，繼而將目標轉化為具體的、相互平衡的績效考評指標體系，并對這些指標的實現狀況進行監控，從而為企業戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎。因此，發展到今天，平衡計分卡已經成為一套“描述戰

31、略、衡量戰略、管理戰略”的完整體系，被很多大中型企業應用。上述幾種關鍵績效指標的設計方法思路各異。目標管理理解起來比較簡單，即將戰略目標轉化成一系列的績效目標作為考評的依據，但對于如何走行轉化并沒有方法上的指導；標桿管理是在學習標桿企業先進標準的基礎上，通過考評和監控達到自我提升的目的；KPI是抓住關鍵，從組織戰略出發，逐步明確關鍵績效領域、關鍵績效要素，最終確立關鍵績效指標，思路更加清晰，指標體系更加系統；平衡計分卡則不僅是一種績效指標設計方法，更是一項戰略管理工具，通過四個層面的目標將戰略逐層描述，然后轉北為可操作的績效指標體系，達到戰略衡量和監控的目的，但是這種方法在理解和操作上都比較復

32、雜，對管理環境的要求也較高。總之，幾種方法各有利弊，并無絕對的優劣之分，并且在現實的管理實踐中日趨呈現出融合應用之勢。2、崗位職責指標設計。崗位職責指標主要是指根據部門和崗位工作說明書中的“崗位職責、工作內容”歸納提煉而成的指標。工作說明書是通過工作崗位調查與分析而獲得的有關部門及其崗位的各種相關信息，它反映了企業組織發展對該部門及其崗位的要求。如果崗位職責指標的內容與KPI指標的內容有相同、重疊的地方，則應該劃入KPI的范圍。工作說明書是組織對各類崗位的性質和特征（識別信息）、工作任務職責權限、崗位關系、勞動條件和環境，以及本崗位人員任職的資格條件等事務所作的統一規定。由于工作說明書所說明的

33、對象不同，可以具體分為崗位工作說明書（即以崗位為對象所編寫的工作說明書）、部門工作說明書（即以某一部門或單位為對象編寫的工作說明書）。例如，根據某機場客服部接待室主任的崗位說明書中“崗位職責”部分內容，可以歸納出該崗位的職責主要包括本部門制度建設、外部關系協調、顧客信息收集、本部門計劃制訂、員工思想管理等，對應設定相應的考評指標，可以包括部門制度健全度、外部關系和諧度、顧客信息全面和準確度、工作計劃落實及時率以及員工滿意度等具體指標。第十章 績效考評系統一、 績效考評周期及其影響因素（一）績效考評周期績效考評是一項周期性的工作，因此對于考評周期的界定至關重要。要想合理界定績效考評周期，就必須厘

34、清績效考評的概念，將績效考評周期與績效管理周期、數據收集頻率等概念區別開來。1、績效考評周期與績效管理周期。在實際操作過程中，績效考評周期與績效管理周期是經常容易被混淆的兩個概念，如果不能有效區分，就會影響績效考評的合理性。績效考評周期是用于界定“多長時間評價一次”的問題，針對不同的指標和管理特點會有不同的考評周期。例如，有些指標可能需要每月評價一次，而有些指標則需要每年評價一次，因此績效考評周期不能一概而論，應該根據具體的實際情況合理設置。而績效管理周期則是指從績效計劃、績效監控、績效考評一直到績效結果的應用與反饋這一系列過程的時間匯總，是一個相對比較穩定的概念。大多數組織通常以一年作為績效

35、管理周期的時限。2、績效考評周期與數據收集頻率。容易與績效考評周期混淆的概念還有數據收集頻率，它是指多長時間收集一次數據，數據收集的最終目的是用于績效考評。同考評周期一樣，不同指標的數據收集頻率也不盡相同，有的指標數據需要每天收集，有的數據則一年收集一次即可。但是數據收集頻率并不等同于考評周期。通常一次或多次收集的數據會用作一次考評的計量因此數據收集頻率往往是短于或等于考評周期。區分這兩個概念的意義在于，在實施績效考評時，不應該一直到考評環節才去收集數據，而應根據指標特點等因素，實時對相關數據進行收集，這樣才能確保績效考評結果的客觀準確。（二）績效考評周期的影響因素一般來說，績效考評周期與績效

36、指標、企業所在行業的特征、職位職能類型、績效管理實施的時間等因素有關，因此在績效考評周期決策時需要重點考慮這些內容。1、績效指標與考評周期。績效指標形態和內容各異，在考評時不能概而論，而要根據指標的實際特點合理確定，每種類別指標的考評周期也不盡相同。有的指標需要實時監控，有的指標則要經過很長時間才能顯現結果，因此績效指標是影響考評周期設置的重要變量。2、企業所在行業與考評周期。績效考評周期與企業所處行業也有一定的關系，不同行業、不同產品的生產周期不同，會導致企業以及員工績效的周期性，因此考評周期必然受企業績效周期的影響，應該與企業績效周期相符。3、職位層級與考評周期。中高層管理者更多是對企業戰

37、略的把控，對中高層管理者的考評旨在促使中高層管理人員厘清思路，抓住企業發展的戰略重點，并使其承擔起實施戰略的責任。其考評過程實際上就是對整個企業經營與管理的狀況進行全面、系統考評的過程，而這些戰略實施和改進計劃都不是短期內就會取得成果的。因此，管理人員的考評周期必然要適當放長。而基層人員的工作往往是程序化和周期性的，因此其績效考評周期要更短。4、職位類型與考評周期。對于不同的職位，其工作的內容是不同的因此績效考評周期也應當不同。一般來說，職位的工作績效比較容易考評考評周期相對要短一些，如生產類崗位。另外，考評周期與各類職位的工作周期、服務周期、產品周期和研發周期也具有一定的關聯性，需要在設置時

38、統籌考慮。5、績效管理實施的時間與考評周期。績效管理的實施要經歷由初始的摸索期到后來的成熟期幾個階段，績效管理系統的完善不是一蹴而就的，需要經過幾個績效周期的經驗積累，不斷從前面績效周期的管理中吸取教訓并總結經驗。因此，剛開始實施績效管理時，考評周期不能過長。因為如果績效周期過長，績效管理系統中的問題需要很長時間才能暴露出來，就會影響績效管理系統的有效性和穩定性。隨著績效管理實施時間的推進，實施績效管理的經驗越來越豐富，績效考評周期可以適當延長，即按照前面所講的各類人員以及各類指標的不同確定考評周期。二、 績效考評周期的確定考評周期設定是否合理對績效管理的科學性有著顯著的影響。績效考評周期既不

39、能過長，也不能過短。如果周期太長，評價結果會帶來嚴重的“近期誤差”，而且也不利于績效的及時改進。而如果周期過短，一方面會導致工作量加大、成本提高；另一方面會由于許多工作的績效無法在短時間內體現，使績效考評結果不夠準確。在確定績效考評周期時，既要考慮影響績效考評周期的各種因素，還要利用科學的方法來確定績效考評周期。一般而言，可以根據職位層級、職位類型和績效指標性質來確定考評周期。（一）根據職位層級確定績效考評周期績效考評對象職位層級越高，工作的戰略性越強、復雜程度越高，對能力、智力和素質的要求也更高，其相應的績效反映周期就越長；反之，職務層次低，工作要求相對簡單，其績效反映周期就短。因此，高層管

40、理者的考評往往以半年或一年為周期，中層管理人員的考評周期為半年或季度，專業人員的考評周期一般為季度或月度，操作類人員的考評周期一般為月度。（二）根據職位類型確定績效考評周期1、市場營銷人員考評周期的確定。市場營銷人員主要從事產品推廣、銷售與品牌提升工作，其考核指標主要包括市場占有率、項目成功率、客戶忠誠度、品牌與技術營銷、銷售額、回款率及客戶滿意度等。這些指標也是企業重點關注的指標，及時獲取這些信息并進行反饋，有利于盡早調整戰略戰術。因此，根據銷售、市場人員的工作性質與特點，可以以月度或季度為考評周期，或者根據情況縮短考評周期。2、生產人員考評周期的確定。對于生產工人，在特別強調質量管理的今天

41、，在考評產量的同時應當引入質量指標，并注重績效改進的考評指標比重。這些實際上都傳達了一個信息，即生產績效需要短期反饋，以便于員工進行橫向比較，找出績效差距，確定改進方法。另外，生產工人的薪酬發放也要盡量縮短時間，這樣才能起到激勵的作用。要為這種短期薪酬發放提供依據，必然要求短期的、及時的績效考評。3、服務人員考評周期的確定。服務人員的工作同時具有生產人員和銷售人員工作的性質，因為服務本身就是企業的一種甚至是全部產品，而服務人員的績效與銷售有著密切的相關性，在一些以提供的服務作為其全部或主要產品的企業中，服務人員本身就是承擔銷售指標的人員。因此，服務人員的考評周期應當與銷售、生產人員一樣，盡量采

42、用較短的考評周期。4、研發人員考評周期的確定。對研發人員的考評是為了向研發人員提供正確的支持意見和改進建議，為研發人員的工作創造一個寬松、穩定的環境，激勵研發人員進行更有成效的研發活動，避免導致急功近利的短期行為。但同時企業作為以營利為目的的經營單位，又要面對現實的生存問題企業可投入研發的資金和精力都是有限的，不可能無限期等待。因此，確定研發人員的考評周期非常困難，這也是企業關注的問題之一。對研發人員的績效考評旨在檢查其目前的工作進度，找出存在的問題和改進的方法，以提高研發工作的效率和效果。因此，對研發人員既可以根據項目周期確定考察周期，也可以定期進行檢查。5、行政職能人員考評周期的確定。行政

43、職能人員主要是指人力資源財務、計劃、秘書等對公司的業務起支撐和輔助作用的人員。行政職能人員的考評標準不像業務人員那樣有容易量化的指標，對行政職能人員的考評結果通常也會由于缺乏數據支持而變得沒有說服力。因此，如何考評那些無法直接用數量指標來衡量的“業績”是設計行政職能人員考評體系的重點。根據職位和職責的履行情況進行考評，衡量一定質量要求下的工作量和工作進度，重點考評的是過程而非結果。鑒于行政職能人員的工作特點，大多數企業都采用隨時監督的方式，并以季度或者月度考評為主。（三）根據績效指標性質確定績效考評周期1、工作業績指標考評周期的確定。工作業績是工作產生的結果，業績指標通常表現為完成工作的數量指

44、標、質量指標、工作效率指標以及成本費用指標。這些指標一般都指向短期內可以取得的成果，因此對于這類指標的評價周期可以適當放短，如以一個月為評價周期。這樣，通過縮短業績指標的評價周期，可以使人們把注意力集中于這些短期業績指標，及時調整自己的行為，以便完成短期工作任務。2、工作能力指標考評周期的確定。工作能力是預測高水平績效的重要變量，但是由于能力具有穩定性的特點，一般不會短時間內發生太大的改變，故沒必要對能力類指標考評得過于頻繁。通常來講，能力指標的考評周期設置為年度比較合適。否則，無論是從管理成本來講，還是從考評必要性來講，都不是十分合適。3、工作態度指標考評周期的確定。工作態度也是決定業績和產

45、出的主要因素之一。與能力指標不同，工作態度大都是員工可以自主控制的，因此對于態度類指標的考評周期不宜過長，否則容易產生“近因效應”，即考評時更重視近期的績效表現，這就會導致員工在績效考評時努力表現，而在平時則不注意自己的工作態度。第十一章 崗位評價的基本步驟一、 崗位評價的主要步驟1、組建崗位評價委員會。2、制定、討論、通過崗位評價標準體系。3、制定“崗位評價表”，評價委員人手一份。4、評委會集體討論崗位清單，并充分交流崗位信息。5、集體討論：按照評價要素及其分級定義，逐一確定每個崗位的等級要求每個要素討論一輪）。6、代表性崗位試評，交流試評信息。7、評委評價：每一評價委員根據“崗位說明書”和

46、日常觀察掌握的崗位信息，按照崗位評價標準體系，逐一要素對崗位進行評價，并得出每一崗位評價總點數。8、制定崗位評價匯總表，匯總各個評價委員評價結果，求出每一崗位算術平均數。9、根據匯總計算的平均崗位點數，按升值順序排列。10、根據評價點數情況確定崗位等級數目，并編制崗位等級劃分點數幅度表。11、根據崗位等級劃分點數幅度表劃崗歸級，作為初評崗位等級序列表。12、將初評崗位等級序列表反饋評價委員，對有爭議的崗位進行復評。13、將復評結果匯總，形成崗位等級序列表，崗位評價委員會工作結束。14、將崗位等級序列表提交工資改革決策委員會討論通過，形成最終的崗位等級序列表。二、 崗位評價的特點1、崗位評價以崗

47、位為評價對象。崗位評價的中心是“事”不是“人”。崗位評價雖然也會涉及員工，但它是以崗位為對象，即以崗位所擔負的工作任務為對象進行的客觀評比和估計。由于崗位具有一定的穩定性，它能與企業的專業分工、勞動組織和勞動定員定額相統一，因此崗位評價能促進企業合理制定勞動定員和勞動定額，從而改善企業管理。由于崗位的工作是由勞動者承擔的，雖然崗位評價是以“事”為中心，但它又離不開對勞動者的總體考察和分析。2、崗位評價是對企業各類具體勞動的抽象化、定量化過程。在崗位評價過程中，根據事先規定的比較系統全面反映崗位現象本質的崗位評價指標體系，對崗位的主要影響因素逐一進行測定、評比和估價，由此得出各個崗位的量值。這樣

48、，各個崗位之間也就有了對比的基礎，最后按評定結果劃分出不同的崗位等級。3、崗位評價需要運用多種技術和方法。崗位評價主要運用勞動組織勞動心理、勞動衛生、環境監測、數理統計知識和計算機技術，使用排列法、分類法、評分法、因素比較法四種基本方法，對多個評價因素進行準確的評定或測定，最終作出科學評價。三、 崗位評價的基本功能1、為實現薪酬管理的內部公平公正提供依據。在企事業單位中，員工的勞動報酬是否能夠體現“效率優先、兼顧公平”原則，是否能夠實現“多勞多得、少勞少得、不勞不得”，是影響員工士氣及生產積極性、主動性的重要因素。當員工按時保質保量地完成本崗位的工作任務以后，獲得了相應的勞動報酬，他們可能會得

49、到一定程度的滿足。因此，在企事業單位中，要使員工的薪酬能夠更好地體現內部公平公正的原則，就應當實現“以事定崗、以崗定人、以職定責、以職責定權限、以崗位定基薪、以績效定薪酬”。2、量化崗位的綜合特征。對崗位工作任務的繁簡難易程度、責任權限大小、所需要的資格條件等因素，在定性分析的基礎上進行定量測評，從而以量化數值表現出工作崗位的綜合特征。3、橫向比較崗位的價值。由于對性質相同相近的崗位制定了統一的測量、評定和估價標準，從而使單位內各個崗位之間，能夠在客觀衡量自身價值量的基礎上進行橫向縱向比較，并具體說明其在企業單位中所處的地位和作用。4、為企事業單位崗位歸級列等奠定了基礎。崗位評價的基本功能和具

50、體作用的充分發揮，將使企事業單位各個層級崗位的量值轉換為貨幣值，為建立公平合理的薪酬制度提供科學的依據。也正是基于這一重要原因，目前世界上許多國家的企事業單位，為了建立起組織、員工、工會三方滿意的公平合理的薪資報酬制度，廣泛推行了崗位評價的科學方法。崗位評價的結果可以是分值形式，也可以是等級形式，還可以是排順序形式，但最重要的是崗位與薪酬的對應關系，這種對應關系可以是線性關系，的直線A、直線B反映了不同的薪酬差距，直線A比直線B的崗位之間薪酬差距大，激勵作用大。崗位與薪酬的對應關系也可以是非線性關系，的曲線M反映了崗位等級低的薪酬增長的速度慢于崗位等級高的。實際上，曲線M在企業比較常用：崗位等

51、級低的工資水平低，提高比較少的工資就能產生激勵作用；而崗位等級高的，工資也高，需要增加較多的工資才能達到激勵效果。第十二章 員工福利管理分析一、 福利管理的基本程序福利管理的一個重要方面是如何對現存的福利項目和措施進行管理，包括福利申請的受理和處理、與員工進行福利溝通以及在環境變化時對福利進行監控和修訂等。（一）處理福利申請一般情況下，員工會根據企業的福利制度和政策向企業提出福利申請企業此時就需要對這些福利申請進行審查，看其是否合理。也就是說，需要審查本企業是否實施了某種相關的福利計劃，該員工是否在該計劃覆蓋的范圍之內，以及該員工應當享受什么樣的福利待遇等。在福利申請的受理以及處理方面，福利管

52、理者能夠顯示出自己對整個組織的重要價值，因為通過對福利申請者進行認真審查，并恰當地處理福利申請，可以為企業節省很多不必要的支出。例如，員工所申請的某種福利，可能由政府或者其他公共機構提供，而不必由企業提供。這樣，員工的福利需求能夠得到滿足，而企業也不必承擔不必要的福利開支。（二）進行福利溝通員工福利要對員工的行為和績效產生影響，就必須使員工認為福利是總薪酬的一部分。但是很多企業的經驗顯示，即使企業為向員工提供福利做出了很多努力，員工仍沒有意識到組織到底提供了什么福利，或者根本沒有意識到組織為此付出了多么高的成本。此外，雖然員工非常看重已經得到的福利，但是這并不意味著他們對企業所提供的每項福利計

53、劃都很滿意。這兩種情況表明，企業有必要設計一種完善的福利溝通模式，一方面告訴員工都能享受哪些福利待遇，另一方面告訴員工所享受的福利待遇的市場價值到底有多高。因此，企業應該采取一些有計劃的、持續的方式與員工進行福利信息的溝通，讓員工對他們享有的福利待遇有一定程度的了解。下面是一些有關福利溝通方面的建議。1、編寫福利手冊，解釋企業提供給員工的各項福利計劃。這些手冊可以包含一本總冊子和一系列附件。在福利手冊中盡量少用專業術語，力求讓普通員工了解其內容2、定期向員工公布有關福利的信息。這些信息包括福利計劃的適用范圍和福利水平、對于具體的員工這些福利計劃的價值是什么、組織提供這些福利的成本。3、在小規模

54、的員工群體中作福利報告。這一工作可以由福利管理人員或者部門經理來完成。4、建立福利問題咨詢辦公室或咨詢熱線。這既有利于員工了解企業的福利政策和福利成本開支情況，同時也可以表明企業希望員工關心自己的福利待遇。5、建立網絡化的福利管理系統。在企業組建的內部局域網上發布福利信息，也可以開辟專門的福利板塊，與員工進行有關福利問題的雙向交流從而減少因溝通不暢導致的種種福利糾紛或福利不滿。（三）加強福利監控首先，福利領域的情況變化很快，企業必須緊緊跟隨組織內部和外部態勢的發展變化。有關福利的法律法規經常發生變化，企業需要時時關注并檢查福利計劃和措施是否符合規定。其次，員工的需要和偏好會隨員工隊伍構成的變化

55、以及員工自身職業生涯的發展階段而不斷變化。因此，員工的福利需求調查應該是一項持續不斷、經常進行的工作，而不能一成不變、一勞永逸。再次，與對外部市場的直接薪酬狀況變化的了解類似，對其他企業的福利實踐的了解也是企業在勞動力市場上競爭的一種重要手段。最后，對企業而言，最復雜的問題就是由外部組織提供的福利成本所發生的變化，如保險企業保險價格的改變等。總之，企業只有對在福利領域所發生的種種變化進行有效監控并隨時進行調整，才能保證以較低的成本提供令員工滿意的福利項目。二、 員工福利計劃員工福利計劃一般是指企業為員工提供的福利項目的綜合計劃。從現代人力資源管理的角度來看，員工福利計劃是指企業為員工提供的非工

56、資收入福利的一攬子計劃，計劃的項目內容可由各企業根據其自身實際情況加以選擇和實施。對于企業來說，一個完善的員工福利計劃，不僅可以作為企業吸引并留住人才的重要手段，同時還能獲得專業的人力資源風險管理和經濟的企業財務安排。對于員工來說，則可以得到周到全面的保障和長遠的財務規劃、投資和管理，免除后顧之憂，全心投入工作，享受生活。（一）員工福利計劃的基本問題1、法律問題：有哪些法律要求？如何準確和有利地理解法律？如何落實法律？2、資格確立：誰可以得到福利？3、福利結構問題：法定福利和企業自主福利應該保持什么樣的結構包括哪些福利項目？4、水平問題：應該支付多高的福利水平？5、財務問題：如何為員工福利籌集

57、資金？如何使員工福利支出有更高的回報？6、費用分擔問題：如何在政府、雇主和員工之間分擔費用？7、福利管理問題：員工的個人福利是統一管理還是自由彈性管理？企業團體福利是自主管理還是外包管理？以上基本問題都關系到“福利設計怎樣提高員工的效率”這個最根本的問題。（二）良好的員工福利計劃的基本特征企業福利在員工薪酬體系中的地位越來越重要，良好的福利制度不僅可以滿足企業員工的多方面需要，提高滿意度和工作效率，而且有助于提高企業的核心競爭力，吸引和保留住核心員工。所以，福利制度設計的好壞成為影響企業綜合競爭力的重要因素之一。一套好的福利制度應該滿足UFA，標準，具體內容如下。1、容易理解的（Understandable）。即要求各個福利項目的設計和表述能夠很容易地被每個員工所理解，在選擇和享受所設計的福利項目時，不會產生歧義，這樣才能起到激勵作用。如果員工在享受福利的同時沒有認識到企業為其作出的努力，就起不到相應的效果2、彈性的（Flexible）。福利方案要設計靈活，能夠盡量滿足各類員工的不同需求。同時，還要具有根據公司的經營和財務狀況進行自我調節的能力。彈性福利來源于不同人對同一種福利的偏好不同，最終能導致福利的總效率不同。3、恰當的（Appropriate）。福利水平對外要具有競爭性，不落后于同行業或同類型的其他企業；對內要符合本企業的戰略、規模和經濟實力，不要使福利成為企業