1、執(zhí)行力不足及改進稿件有人曾把企業(yè)形象的比做一個人，企業(yè)中的高層管理者猶如人的大腦，要把握方向、構(gòu)筑愿景、策劃戰(zhàn)略；中層則就是脊梁，要去協(xié)助大腦傳達指命和完成操作，并指揮四肢既基層有目的地選擇執(zhí)行途徑、優(yōu)化工作流程，將高層的領導意圖和戰(zhàn)略決策更好地貫徹到實際工作中。所以人們習慣于把中層管理者看成是老板的“替身”， 是老板的“喉舌”， 也是支持大腦的“脊梁”。 如果支持大腦的“脊梁”發(fā)生了病變，勢必造成肢體和軀干的活動障礙，甚至出現(xiàn)整體的“癱瘓”。中層管理者作為企業(yè)的中堅和脊梁，其重要性是不容質(zhì)疑的。但是必須看到，現(xiàn)代企業(yè)制度條件下對中層管理者在觀念、能力、作風、品行、績效、結(jié)構(gòu)等素質(zhì)上的要求與計

2、劃體制下是完全不同的，要想切實提升中層管理者的執(zhí)行力，就必須認真研究影響執(zhí)行力提升的因素，積極搭建提升執(zhí)行力的平臺，努力尋找提升執(zhí)行力的途徑，使決策者、領導者、執(zhí)行者、推動者賦于一身的中層管理者真正成為企業(yè)的“脊梁”。一、痛定思痛解剖自我認真查找影響執(zhí)行力的因素隨著煙草行業(yè)“電話訪銷、網(wǎng)上配貨、劃卡結(jié)算、集中配送、現(xiàn)代物流、同級監(jiān)管”等各項工作的不斷深入，企業(yè)矛盾的焦點也不斷增加， “看人不對事”、 “念經(jīng)不撞鐘” 、 “媚上不忌下”、 “報喜不報憂”等“辦公室政治”在企業(yè)內(nèi)部開始滋生蔓延，因而，出現(xiàn)“以會議貫徹會議、以文件落實文件、以報表渲染推進、以回報替代執(zhí)行、以總結(jié)充當成效、以宣傳忽悠創(chuàng)

3、新”等現(xiàn)象層出不窮，造成部門與部門、管理者與管理者之間“推委、扯皮不斷，跑冒、內(nèi)耗不亂，管理、執(zhí)行依舊，開拓、 創(chuàng)新渾然”等弊端司空見慣， 久而久之，企業(yè)患上了“末梢神經(jīng)麻痹癥”， 對“大腦”發(fā)出的執(zhí)行指令便表現(xiàn)出“行動上的遲緩、貫徹中的拖拉、推行上的折扣”， 必然會產(chǎn)生影響執(zhí)行力發(fā)揮的“病變”。1.1 、 中層管理者缺乏常抓不懈的韌勁；表現(xiàn)為對政策的執(zhí)行不能始終如一、虎頭蛇尾，工作之初往往是有組織、有計劃、有宣傳、有動員、有部署、有安排，可隨著時間的推移和工作的推動，開始的熱情逐步冷卻，便少了檢查、忘了督促、丟了推進、掉了考核、失了總結(jié)；工作中寬以待己，嚴于律人，常常是決策、計劃、方案一大籮

4、筐，可就是議而不決、決而不行、行而不實，未能將已擬訂的決策、計劃、方案有目的地落實到具體的目標、崗位和員工頭上，也就更談不上根據(jù)決策、計劃、方案、目標、崗位和工作進展制定出嚴格的時間表和規(guī)范的賞罰措施。這樣的中層管理者必然要患上一種“組織末梢神經(jīng)麻痹癥” ， 導致執(zhí)行越到基層，越是拖拖拉拉，不痛不癢、馬馬虎虎，得過且過、敷衍了事。1.2 、內(nèi)設機構(gòu)不科學，管理層結(jié)構(gòu)配置不合理， “苦樂不均”現(xiàn)象嚴重；從管理學的角度來看，對照現(xiàn)代企業(yè)職能機構(gòu)設置狀況，現(xiàn)行專賣管理系統(tǒng)職能部門設置過多，職能配置不科學，存在大量職能交叉和重疊。加之受社會環(huán)境、管理水平、上級要求和實際人員配置中的“因人設崗”等因素的

5、影響，造成整個中層管理結(jié)構(gòu)配置不合理，為提升中層管理者執(zhí)行力帶來一系列隱患。一是工作上的“苦樂不均”和“鞭打快牛”現(xiàn)象在個別部門較為嚴重。二是部門的責、權(quán)、利不均衡，無法制定出相對比較公平、科學、合理、實用的績效考評體系。三是領導者認人為親的觀念仍在作祟，同職級別的中層管理者在工作中得不到同等的禮遇，常常是受恩寵者飄飄然、被冷落者忿忿然。1.3 、政策的隨意性和不確定性絆了執(zhí)行力的腿；（ 1 ）管理者出臺政策制度時僅靠拍腦袋、玩激情，缺乏詳細的研究、反復的論證和認真的推敲，結(jié)果導致政策和制度經(jīng)常性的朝令夕改，讓執(zhí)行者無所適從。最終出現(xiàn)真的有了好的政策和制度出臺時也得不到有效地執(zhí)行。因為， “狼

6、來了”喊的太多了。決策一旦形成，領導者就應率先全力以赴，切忌在工作中“走走停停”、 “拖拖拉拉” 。 （2）政策和制度本身不合理，缺少指導性、針對性、可行性或者過于繁瑣不利于執(zhí)行。實踐中我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)：管理者企圖通過各種報表的填寫來約束員工的行為，或通過各種考核制度企圖達到改善執(zhí)行力的目的。但往往是事與愿違。企業(yè)每制定一項制度就等于給執(zhí)行者頭上戴上了一個“緊緊箍”， 同樣也增加了執(zhí)行者內(nèi)心的逆反心理。最后導致員工敷衍了事，使企業(yè)的規(guī)定流于形式。1.4 、工作上的形式主義和政績上的個人崇拜對執(zhí)行力的影響；現(xiàn)實中的客戶經(jīng)理和市管員在履行職務過程中，其職能和效用存在著大量的交叉和重疊，目的都是提供客戶

7、服務，收集供求信息，維護市場穩(wěn)定；同樣，運行中的集中配送和按訂單供貨其實質(zhì)性作用在占80%的農(nóng)村市場能發(fā)揮多少？現(xiàn)在的銷量和利潤是與日俱增，可有多少是通過市場宣傳、策劃、調(diào)控、運作和搶占而得來的？捫心自問，通過集中配送和按訂單供貨，企業(yè)的凝聚力、網(wǎng)絡的支撐力、客戶的向心力到底增加了多少？居高不下的管理費用、有增無減的人海戰(zhàn)術、層出不窮的變換模式在沒有專賣機制的情況能這么搞嗎？當大家都看到問題又都不愿說的時候，就只能推諉、懈怠、甚至應付式地執(zhí)行，必將導致執(zhí)行力低下。1.5 、崗位績效考核粗略，難以發(fā)揮激勵、促進作用。一是崗位管理忽視科學、詳細的績效考評體系建設，只能對中層管理者進行所謂的“德、能

8、、勤、績、廉”簡略性地定性考評，考核結(jié)果有失公允。二是單位行政管理粗放，規(guī)章制度建設極為粗陋，缺乏規(guī)范性、科學性、實用性，很難對中層管理人員進行科學、有效的考核約束。三是現(xiàn)行考核辦法設置單一，理論上和實踐中都無法對中層管理人員的工作業(yè)績給予較為準確、恰當?shù)脑u判。四是重年終考評，忽略日常考評，考評的效用縮水。五是受社會大環(huán)境的影響，主考人普遍的好人主義思想，不愿意正確評判被考評人員的是非功過，考核流于形式，挫傷相當比例人員的積極性。1.6 、領導職務晉升不公平、不公正，中層的管理者普遍缺乏追求進步的動力和熱情；職務晉升始終是人類激勵最重要的手段，然而，現(xiàn)行實踐中的職務晉升制度使其激勵作用難以發(fā)揮

9、出來。一是盡管設置了任職的最高年齡限制，可領導職務相對事實上的“終身制”沒有打破，無法激勵起中層的管理者求真務實、勤奮工作、刻苦學習、追求進步的工作熱情。二是在領導職務晉升條件上的設置不科學、不合理、不公平（諸如年齡、學歷、身份、機構(gòu)規(guī)格、推薦測評等） ，導致部分年齡段管理者（35 歲以上） 、 “用錢買文憑”、 “花錢拉關系”， 制約了大部分中層的管理者追求進步和熱情。三是大量的上級下派掛職干部的任職，一方面不僅阻止了占92%的基層人員通過努力向上晉升的可能性，也打擊了基層人員工作的積極性、創(chuàng)造性。1.7 、領導職務晉升機制不完備，制約了中層管理者執(zhí)行力；由于缺乏規(guī)范成熟的中層管理者晉升考核

10、辦法和考核體系，在中層管理者晉升考核過程中，單位組織者往往就把相關部門的中層管理者和所謂的員工代表蔥蔥拉入考核陣營，使其成為演講答辯、民主評議、組織考核的關鍵人選；何況，整個晉升考核過程筆試僅占20%，而演講答辯、民主評議要占80%，當一個人的政治命運無法擺脫這80%所捆擾時，又何來執(zhí)行的勇氣？于是乎生活中多“投入”、 工作中留“后路” 、 交往中建“堡壘”便成了中層管理者日常主要工作， 從而導致研究“行情、商情、世情、人情”變術的人多了，鉆研“學習、工作、增效、創(chuàng)新”發(fā)展的人少了；難以形成正確的用人導向，制約了中層管理者的執(zhí)行力。1.8 、 中層的管理者的“自我績效”和“自我保護”意識較為嚴

11、重； 在執(zhí)行過程中，我們時常會發(fā)現(xiàn)；由于中層管理者受自身心態(tài)、素質(zhì)、觀念等因素的制約，為了體現(xiàn)自身的權(quán)力，千方百計地籠絡一批管理者，處世不講客觀依據(jù)，工作中時常是對人不對事，拉山頭、搞宗派。只憑個人好、惡來判斷工作中的是與非。更有甚者，有相當一部分中層管理者總認為自己是給老板打工的，企業(yè)的效益、形象、發(fā)展只不過是領導的“面子、形象、政績和階梯”， 企業(yè)效益的增減、形象的好壞、發(fā)展的快慢與我沒有任何關系，只要保障我到月拿工資、季度得福利、年終有獎金也就OK 了，于是乎滿腹牢騷，怨天尤人，一切歸罪于“班子不團結(jié)，領導不支持，同事不好處”， 見到好處時，積極踴躍，爭先恐后；發(fā)現(xiàn)問題時，或視而不見、裝

12、聾作啞，或歸罪于上級、下屬、同僚、環(huán)境，或歸罪于變化、速度、政策、收益，根本談不上去思考問題與解決問題。通常是“保位”在先，“盡職”在后，其努力的最終方向不是如何做好工作，而是如何保住自己的位置，“風吹兩邊倒”說的就是中層管理者。1.9 、中層的管理者心胸狹窄、推過攬功現(xiàn)象司空見慣；由于受個人主義思想的影響，現(xiàn)實中有相當一部分中層的管理者聽不進別人的反面意見，且害怕別人功勞大會對自己構(gòu)成威脅，因而就對成績突出的同事或下屬采用一味壓制做法，使得團隊無法建立起一種互相合作、互相信任的氣氛；有時為了張揚他們所謂的個性，不顧流程，忽視職責，忘卻制度，四處伸手，習慣與同事或下屬爭功搶名；當工作順利時則四

13、處張揚自己是如何的足智多謀，當工作稍遇挫折便四處喊冤說同事或下屬又是如何的愚鈍刁蠻，更有甚者， “同流者、同道也，同貪者、朋友也，同污者、知己也”思潮在個別中層管理者思想中極為盛行，當同事或下屬發(fā)生與他不同意見時，或者與他發(fā)生了工作上的爭執(zhí)時，這位主管就會馬上把他打入另冊，并四處造謠豁眾，說什么別人“不支持他”“不服從他”之類的話，搞得同僚只能“敬而遠之”。1.10 、忽視企業(yè)利益，將工作重心偏移到“部門利益”和“為人處事”上；他們常常視部門職責而不顧，利用他們身居領導層的便利條件，動用一切可以行使的手段進行“上下級關系的協(xié)調(diào)”和“部門利益的溝通”， 假公濟私，左右逢源，拉幫結(jié)派，對時間、要求

14、、質(zhì)量、責任全然不顧，得過且過，敷衍了事；工作安排形同虛設，講模式、要面子、搞政績，虛張聲勢，常常是“議而不決，決而不行，行而不實”， 任務落實拖拖拉拉、執(zhí)行貫徹松松垮垮，沒有絲毫緊迫感。整天自以為是搞“上有政策，下有對策”， 與上級領導的新思路、新觀點、新見解、新要求軟磨硬抗；更有甚者，個別好事者為博得所謂圈內(nèi)人士的賞識，喜歡在高層領導和其他人面前搬弄是非，散布謠言。他們習慣于將自己的“職責范圍”視為“勢力范圍”， 常常是口是心非、說的比唱的好聽，恰恰就是這種人，對領導決策執(zhí)行和任務落實大打折扣，影響到企業(yè)的有序發(fā)展。二、注重實際著眼未來積極搭建提升執(zhí)行力的平臺面對“市場更加多變”和“管理日

15、趨復雜”兩大挑戰(zhàn)，中層管理者必須從具體的事務中抽身出來，專注于計劃、實施、溝通、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、落實、指導、控制、考核和持續(xù)改進等工作思路和工作方式的研究，更多地掌握和運用先進的管理理念和管理手段，積極搭建提升執(zhí)行力的平臺，不斷提升部門和下屬的執(zhí)行力，以推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展。中層管理者該如何利用執(zhí)行力這把雙刃劍來擺脫執(zhí)行怪圈呢？2.1、 、選擇明確的執(zhí)行目標；如果組織決策以網(wǎng)絡或紙質(zhì)文件發(fā)布，那么中層管理者獲得和分解部門目標較為容易。對于一些口授或經(jīng)會議作出的決策，則往往會出現(xiàn)“信息過濾， 信息歪曲”的情況。 這就要求中層管理者在接受和分解上級的任務時，要在切實根據(jù)部門實際，仔細揣摩上級意圖，廣泛聽取

16、群眾意見，作好詳細的記錄基礎上，不斷“深化、優(yōu)化、細化、序化”各項工作流程，加強對各項工作流程的組織、協(xié)調(diào)、領導、控制，選擇正確的執(zhí)行目標，并盡可能地將工作目標分解到“可度量、可定位、可操作、可考核、可檢查、可點評”的細枝末節(jié)上，通過層層分解，落實責任，理順流程，加強溝通，使執(zhí)行者一目了然，知道自己應該做什么，不應該做什么，在清楚“目標、協(xié)同、運作、績效、考核、收益”中，心悅誠服地積極工作。2.2、 確立可操作的執(zhí)行時間；討論決定了的事情，一定要知道什么時候開始做。更重要的是，中層管理者一定要知道什么時候結(jié)束該項工作。現(xiàn)實中，我們很多工作都是只知道什么時候做，不知道什么時候結(jié)束；只知道今天做什

17、么，不知道明天怎么做；缺乏過程控制，沒有時間約束，隨心所欲，有的是永遠完不成的任務。在時間就是效益、時間就是生命的今天，中層管理者要徹底糾正那種“議而不決，決而不辦”的陋習，養(yǎng)成在強調(diào)“時間”中把握“完美”、 在贊美“勤奮”中關注“效率”、 在追求“數(shù)量”中提高“收益”的良好習慣，要善用 80%的時間解決重要的事情，用20%的時間處理繁雜的瑣事，把眼光放在部門未來的發(fā)展上，不斷理清明天、侯天、下周、下月，甚至明年的計劃。<BR><BR>2.3、 積極參與任務的執(zhí)行與推進；中層管理者必需要有一種執(zhí)行的本能，他必須相信， “除非我使這項計劃真正轉(zhuǎn)變?yōu)樾б妫?否則我就沒有必要

18、做這項無意義的工作” 。 因此，他必須參與到實施戰(zhàn)略運營的每一個環(huán)節(jié)中，親力親為地深入基層、參與規(guī)劃、分析結(jié)果、把握成敗，只有這樣，他才能對企業(yè)現(xiàn)狀、項目執(zhí)行、員工狀態(tài)和企業(yè)生存環(huán)境進行全面的綜合了解，才能從中發(fā)現(xiàn)計劃與現(xiàn)實、預期與結(jié)果、設想與現(xiàn)狀間的差距，并對各個環(huán)節(jié)中所出現(xiàn)的偏差、失誤和混亂進行修正、防范和清除。以便幫助我們重新理清思路、明確目標、抓住重點、推進工作。這就是企業(yè)中層管理者在促進企業(yè)盡快實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標進程中最最重要的工作。而且不論組織大小，這些關鍵工作都是不能交付給其他任何人的。2.4、 中層管理者扮演好“導師”的角色；要做好“導師”， 首先，中層管理者就要站在團隊的最前面，

19、把握一個準確的前進方向，并幫助下屬解決問題。在執(zhí)行過程中，要牢牢地把握好下屬的行動方向，使其不致于偏離組織正常運作的軌道，若出現(xiàn)偏差時，對偏差要及時地加以糾正。這就要求中層管理者運用系統(tǒng)思考的方法來看待全局和解決問題。導師隨時幫助下屬解決問題，對于下屬的問題，及時地給予答復和解決。此外，中層管理者應積極向下屬提供所需資源，并幫助鞏固執(zhí)行者的大后方。下屬在執(zhí)行過程中，若缺少人力、物力或財力，中層管理者及時調(diào)動本部門的資源予以支持配合，以提高執(zhí)行速度，如果本部門資源不能滿足，可尋求外援，如從上級或同事那里請求支持。所謂鞏固大后方，是指中層管理者要積極關心執(zhí)行者的家屬，如請他們參加部門集會或向他們贈

20、送節(jié)日禮物等，這些措施會給執(zhí)行者一個良好的執(zhí)行環(huán)境。執(zhí)行者可以以更多的精力自發(fā)地投入到工作中去，而不是被動地接受任務，可以有效地避免出現(xiàn)執(zhí)行者“身在曹營心在漢”的尷尬局面。2.5、 努力成為一名強有力的中層管理者；要想成為一名強有力的中層管理者，就必須努力培育鍛煉中層管理者自己的設定目標能力、計劃能力、領悟能力、指揮能力、判斷能力、應變能力、學習能力、壓力承受能力和溝通協(xié)調(diào)能力，在各項管理工作中要切實做到有布置、有檢查、有考核、有獎懲、有章必循、違章必究，并嚴格過程控制，確保目標達到、計劃落實。雖然控制會讓人產(chǎn)生不舒服的感覺，然而管理工作有其十分現(xiàn)實的一面，有些事情不及時加以控制，就會給企業(yè)造

21、成直接與間接的損失。但是，控制若是操之過急或是控制力度不足，同樣會產(chǎn)生反作用；控制過嚴使部屬口服心不服，控制不力則可能現(xiàn)場的工作紀律也難以維持。要清楚最理想的控制，就是讓部屬通過目標管理方式實現(xiàn)自我控制，以此有效提高企業(yè)執(zhí)行力。2.6、 身先士足、動力無窮： “言傳不如身教”， 對于一項任務的執(zhí)行，中層管理者應主動參與。其好處有三個；1 、 發(fā)揮了榜樣作用；下屬看見上級身體力行，精神倍受鼓勵，會以更積極的姿態(tài)投入到執(zhí)行中。2、具有良好的溝通效果；和下屬一起工作，拉近了和下屬之間的距離，加深了私人感情，執(zhí)行效果也會有明顯提高。3、產(chǎn)生及時反饋效應；由于中層管理者參與了執(zhí)行，可從中了解到這其中哪個

22、環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題、哪個環(huán)節(jié)執(zhí)行力不到位、是管理者還是員工的執(zhí)行力出現(xiàn)了問題等等，為解決問題節(jié)約了寶貴時間。況且，在任務執(zhí)行過程中，中層管理者不能光看指標完成率，要時刻關注推進過程，惟有身臨其境才能正確發(fā)揮啟發(fā)、督促、指導和糾偏作用，才能有效實施預測、分析、判斷和防范能力。管理哪有什么訣竅，主管帶頭做，底下照著做，就是如此。中層管理者要在管理過程中獲得好的執(zhí)行力，就必須堅持以身作則，反復督察，親力親為。2.7、 培育一個強有力的執(zhí)行力團隊；培養(yǎng)中層管理者團隊和發(fā)揮中層管理者團隊的整體優(yōu)勢是努力營造有效的管理執(zhí)行力的前提。團結(jié)協(xié)作是一種良好的職業(yè)道德，但由于每個人在企業(yè)中所追求的利益趨向和自身素質(zhì)的

23、不同，并不一定都能做到“虛懷若谷， 坦蕩待人” 。 這就需要企業(yè)努力營造出一種“資源互用、信息共享、鏈接有力、流程順暢、團隊協(xié)作、整體推進”的執(zhí)行氛圍，強調(diào)工作中的“責任意識、全局意識和使命意識”， 按程序辦事，按制度辦事，按客觀規(guī)律辦事；執(zhí)行程序的人要對“事”負責，而不是對“人”負責；強化執(zhí)行人遵從“程序、紀律、責任”的規(guī)范意識，逐步淡化執(zhí)行人屈從“權(quán)力、職位、個人”的影響力。遵守同一條規(guī)則，認真“深化、優(yōu)化、細化、序化”各項工作流程，直接完成工作至終端。在這個問題上，團隊的核心人物尤為重要，其本人不要打破已制定的規(guī)則和程序，更不能違反客觀規(guī)律，從而實現(xiàn)有序管理。2.8、 建立科學的績效考核

24、運行機制；隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)不僅需要建立一個“公開、順暢、規(guī)范”的內(nèi)部溝通渠道，而且更需要建立一個有章可循的“以制度管人， 而非人管人”的管理制度。在企業(yè)持續(xù)發(fā)展階段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、貫徹始終的制度管理是可怕的，它會導致管理流程混。因此，企業(yè)只有通過嚴格的制度管理，打破“人管人”的舊框架，實施“制度管人”的新模式，才能將管理職能化、制度化、規(guī)范化，明確管理者的責、權(quán)、利，避免“多頭領導”。 建立科學的績效考核運行機制，企業(yè)就要按照績效考核服從于發(fā)展戰(zhàn)略。細則明確，為人理解，便于操作。最大限度地調(diào)動、提高和發(fā)揮員工的主動性與創(chuàng)造性的原則。根

25、據(jù)“項目嚴謹、內(nèi)容完整、標準清楚、過程規(guī)范”的要求，把考核范圍、內(nèi)容、標準、辦法、考核結(jié)果與部門、崗位、職稱、任職、獎懲有機的結(jié)合起來，切忌頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，通過系列的考核，調(diào)動員工的積極性。從而提高工作效率，達到提高執(zhí)行力的目的。2.9、 明確執(zhí)行目標，細劃層級責任；中層管理者做為企業(yè)各項工作的踐行者，必須樹立“規(guī)范組織行為、挖掘組織資源、提升組織績效”這么一項核心執(zhí)行理念，將管理層所擁有的責、權(quán)、利與戰(zhàn)略執(zhí)行的速度、質(zhì)量、細節(jié)和紀律進行有機協(xié)調(diào)，明確流程、細化責任、嚴格考核，并將其有系統(tǒng)的，有層次的逐級分解，以便促使運行中每一項戰(zhàn)略的實施都有計劃、有目標、有步驟、有措施、有相應預算、有時

26、間進度、有責任部門、有考核結(jié)果，并對同樣實施某一個戰(zhàn)略，所花時間長短，費用使用高低，完成的質(zhì)量好壞，資源使用的多少，以及對周圍環(huán)境的影響予以認真評估、充分獎懲。執(zhí)行過程中“責、權(quán)、利”的這種嚴格量化、深化、細化、序化，不僅是“千斤重擔人人挑，人人肩上有指標”鏈接力的顯現(xiàn)。也是執(zhí)行過程中充分利用目標層級關系有效實施執(zhí)行力考核的需要。管理層的責、權(quán)、利明確了，其執(zhí)行力才有了明確的方向，而不再是盲人騎瞎馬，走到哪算哪；也只有明確了企業(yè)管理層的責、權(quán)、利，企業(yè)不同的職能部門、不同的員工才能舍身處地的從各自的責、權(quán)、利出發(fā)切實維護在戰(zhàn)略運營過程中的執(zhí)行力，從而避免在工作中各自為政、推委扯皮的現(xiàn)象產(chǎn)生，更

27、好地發(fā)揮組織與部門、部門與部門、部門與個人，以及戰(zhàn)略與執(zhí)行、目標與現(xiàn)實、知識與技能的聚合作用，促使企業(yè)執(zhí)行力全面落實。2.10、 中層管理者要甘做人梯、知人善任；古人講：女為悅己者容，士為知己者死。中層管理者要調(diào)動員工的積極性，就要體恤下屬，了解他們的專長所在，設身處地的為員工的成長“想辦法、動腦筋、出主意、鋪地毯、找機會”，以親力親為的舉措，大公無私的氣魄幫助員工干實事、干成事、干好事，并在員工取得點滴的成績面前，給予必要的“評價、褒獎、宣傳、激勵和推介”； 在工作安排上，盡可能地賦予他們合適的職務，懂得避其之短，用其之長，這樣不但能促使他們圓滿的完成任務，下屬也會因有所成就而信心百倍、士氣

28、高昂，整個團隊就具有攻無不克、戰(zhàn)無不勝的氣勢。假如中層管理者既不知下屬的長處，又一味地批評其短處。此中層管理者就無法將所屬員工凝聚在一起，因為每個員工都有或多或少的缺點，世上完人是永遠沒有的。三、因地制宜積極探索努力尋找提升執(zhí)行力的途徑毛澤東同志曾說過： “正確的路線確定了以后， 干部就是決定性的因素了”。 當“電話訪銷、網(wǎng)上配貨、劃卡結(jié)算、集中配送、現(xiàn)代物流、連鎖加盟”這種虛擬的“網(wǎng)絡經(jīng)營”成為卷煙商業(yè)企業(yè)所謀劃的重大戰(zhàn)略決策時，尤其在這種戰(zhàn)略雷同、模式接近、流程相似、經(jīng)營趨向、管理措施大相徑庭的情況下，如何將線路調(diào)整、客戶整合、渠道維護、品牌宣傳，以及網(wǎng)絡鋪貨、市場監(jiān)督和客戶服務等等工作做

29、實做細做出企業(yè)的個性來？使企業(yè)的愿景規(guī)劃、戰(zhàn)略決策、目標落實、組織再造、流程優(yōu)化與市場競爭、環(huán)境變化和管理創(chuàng)新有機的鏈接起來并達到完美的統(tǒng)一，最終還要依賴和仰仗企業(yè)的中層管理者來謀劃、運作和執(zhí)行。3.1、 、思想教育要到位；俗話說；萬眾一心，其力斷金。要推動“電話訪銷、網(wǎng)上配貨、劃卡結(jié)算、集中配送、現(xiàn)代物流、連鎖加盟和同級監(jiān)管”等各項工作有序發(fā)展。中層管理者就要在“領會上頭，教會下頭，擺平外頭”的基礎上，切實圍繞“三個負責”， （及對社會負責，對企業(yè)負責，對員工負責；）強化“四種意識”，（及角色意識、責任意識、效能意識、管理意識；）提高“五個能力”， （及戰(zhàn)略決策能力、 經(jīng)營管理能力、市場競爭

30、能力、企業(yè)創(chuàng)新能力、應對復雜局面的能力。）因地制宜開展思想工作，并不遺余力地培訓、指導、輔助員工正確地做事和做正確的事。中層管理者要想成為員工美好心態(tài)的建設者，就必須率先成為思想家、教育家、哲學家和心里咨詢師；我們大家都知道，人們做事的效率和他做事時候的心情是有很大的關系的。心情愉快，效率就高，反之，效率就低。中層管理者最重要的工作就是人的思想工作，在調(diào)動員工積極的心態(tài)方面，起碼要起到半個“心理醫(yī)生”的作用。做人的思想工作不僅僅是人事部門的事，很多時候員工的思想，人事部門是做不來的，因為人事部門沒有我們的部門主管更加了解員工的心情。一個好的中層管理者，一定是一個好的思想工作者。3.2、 管理措

31、施要到位；提高執(zhí)行力的一個重要環(huán)節(jié)就是要管理到位。管理的前提就是要“管”， 要敢管、善管、能管、會管： “理”就是要在掌握事物性質(zhì)和變化規(guī)律的基礎上，因勢利導，建立健全目標、責任、考核、監(jiān)管等相關激勵辦法，使你負責資源配置、工作進展、質(zhì)量監(jiān)督、責任落實都在你的控制之中，讓其得到充分調(diào)配、優(yōu)化、利用、整合，不能有安排沒有檢查、有布置沒有落實、有上文沒有下文，要以“高質(zhì)量、高效率、高回報”的事業(yè)心、責任感落實企業(yè)戰(zhàn)略，推動企業(yè)發(fā)展；管理措施要到位，強調(diào)的就是要在任務分解、流程監(jiān)督、細節(jié)監(jiān)控、績效考核、責任落實上下工夫，并在嚴格責任、流程、時間、制度、標準、程序、績效和規(guī)范中啟發(fā)你的下屬，使其認識到

32、自身角色的重要性；告訴他們工作的目的是什么；讓下屬知道你對他的期望；通過不斷的宣傳、啟發(fā)、鼓動、激勵、示范和校正，引領你的下屬將工作做得更好。只有這樣，你的監(jiān)督和檢查才能順利進行，管理和監(jiān)控才能到位，才能有效減少扯皮、內(nèi)耗和矛盾。3.3、 工作力度要到位；工作和管理是一致的，如果說管理到位強調(diào)的是一個企業(yè)的事，那么工作力度到位則更多強調(diào)的是個體人的問題，工作力度到位強調(diào)的就是親力親為的問題。古代皇帝還講勤政愛民、事必躬親，諸葛亮當丞相、周恩來當總理都做到了鞠躬盡瘁，死而后已。但現(xiàn)實中有相當一部分中層管理者一走上領導崗位，就當起了“甩手掌柜”。 諸不知職位越高責任越大，你的崗位就是你的責任、就是

33、你的飯碗，不要自己把自己的飯碗砸了。要一級對一級負責，不能一級對一級“甩手”。 工作壓力要層層遞增，要想方設法激勵每位員工的斗志，而不能層層遞減，渙散員工激情，作為執(zhí)行層的中層管理者在任務分解、流程監(jiān)督、細節(jié)監(jiān)控、績效考核、責任落實等各項工作中都要親力親為。只有親力親為，才能發(fā)現(xiàn)問題、糾正偏差、改進方案、推動執(zhí)行、強化措施、落實責任、提高能力，并在提高能力的過程中不斷地學習，不斷地總結(jié)，在思考、分析、判斷和提高中成為一個好領導、好教練、好裁判和好兄長，這樣企業(yè)的各項工作才能出水平、出效率、出執(zhí)行力。3.4、 考核落實要到位；考核到位是閉環(huán)管理和良性激勵機制的重要環(huán)節(jié)。考核的重點是績效考核，在注

34、重結(jié)果考核的同時，更要注重過程的考核，特別是考核體系的公平、公正、合情、合理，起到激勵和調(diào)動大家積極性的作用，尤其是對那些不干事、不肯干事、干不成事的人，要嚴格考核。考核到位要體現(xiàn)一個“嚴”字， 沒有嚴格的考核，考核就沒有效果，久而久之，別人就不相信你了。作為一個企業(yè)要推動部門發(fā)展，去完成各項任務，就必須有一個嚴格的考核體系，尤其是中層管理者在考核中不能充當老好人，都要敢抓敢管。如果考核的結(jié)果不是真正的公正與合理，將會挫傷員工工作積極性，導致執(zhí)行力低。有些單位之所以出現(xiàn)“員工無精打采， 領導怨天尤人”的怪現(xiàn)象，就是因為考核措施不科學、不合理。沒有一套符合本單位實際的考核機制，完全是按上級定的框

35、框條條，到年終來都是你好、我好、大家好！考核結(jié)果青一色，合格、一般、良好、優(yōu)秀，難以提升企業(yè)整體執(zhí)行力。3.5、 協(xié)調(diào)支持要到位；個人執(zhí)行力是團隊執(zhí)行力的基礎，而基礎的關鍵是中層管理者的執(zhí)行力；如何發(fā)揮團隊的整體優(yōu)勢，營造有效的中層管理者執(zhí)行力？這就要求我們的中層管理者以企業(yè)戰(zhàn)略為目標，努力營造一種“團隊協(xié)作”的整體氛圍，倡導團隊每位成員都要按程序辦事、按制度辦事、按客觀規(guī)律辦事。執(zhí)行程序的人要對“事”負責，而不是對“人”負責，淡化個人的作用，尤其是我們的中層管理者不要打破已制訂的規(guī)則和程序，更不能違反客觀規(guī)律，要在“自我為中心”的毀滅中再生“整體利益為先導”的管理理念，身先士足的帶領員工“求

36、大同存小異”。 努力激發(fā)員工的“主人嗡”精神，在工作中應發(fā)揚“有人負責我服從，無人負責我負責”的敢為人先的工作作風，但不主張盲目而越位負責，特別是本職工作做不好而盲目越位負責的人，會嚴重影響管理的執(zhí)行力。工作有方的中層管理者，非常注意協(xié)調(diào)內(nèi)部上下級、部門之間的關系，以及員工工作與生活之間的利益；惟有挖掘出員工內(nèi)在的高漲熱情和十足干勁，才能促使基層員工團結(jié)勤奮、積極向上。3.6、 授權(quán)策略要到位；在管理理念上，要把優(yōu)秀的管理人員從單純的人力資源中解脫出來，賦予其與企業(yè)“共贏”的權(quán)利和義務，讓管理人員融入企業(yè)，使其與企業(yè)有協(xié)調(diào)一致的價值觀念。企業(yè)領導人要把企業(yè)社會化，即：企業(yè)不僅僅是領導的企業(yè)，更

37、是員工的企業(yè)、社會的企業(yè)，企業(yè)要發(fā)展壯大，企業(yè)領導人就要自始至終具有這種意識。企業(yè)領導人還要實現(xiàn)每個人受重視的渴望，大膽放手地用人，解決好放心與放權(quán)的關系，適時給予人才施展才華的舞臺和機會，充分體現(xiàn)人才的自我價值和在企業(yè)的位置，充分實現(xiàn)執(zhí)行力的最大發(fā)揮。授權(quán)是企業(yè)領導人重視、信任人才，并實現(xiàn)其管理執(zhí)行力發(fā)揮的最佳途徑。中層管理者作為一個企業(yè)中最大的基礎力量，企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行、計劃實施最終都要落實到中層管理者的執(zhí)行力上。作為執(zhí)行環(huán)節(jié)的最后落實者，中層管理者執(zhí)行力的強弱直接決定著基層執(zhí)行力的狀況。中層管理者要有責任心、進取心和事業(yè)心。提高中層管理者的執(zhí)行力要提高中層管理者的素質(zhì)，塑造企業(yè)執(zhí)行文化，讓

38、中層管理者感受到執(zhí)行的氛圍。建立合理有效的激勵機制，全面激發(fā)中層管理者潛在的執(zhí)行力。提高中層管理者的執(zhí)行力根本在于發(fā)掘中層管理者自我激勵的能力，讓中層管理者能夠做到自動地發(fā)現(xiàn)問題、自動地思考問題、自動地解決問題。3.7、 控制系數(shù)要到位；中層管理者必須把下屬看作是自己的資源，要從這些人的表現(xiàn)中尋求有關自己的信息，作為自己的職務指導，他必須讓下屬感覺到必須要承擔起對上級的責任和做出相應的成績。好的指揮可以激發(fā)下屬的意愿，而且能夠提升其責任感與使命感。要清楚指揮的最高藝術，使屬下能夠自我指揮。沒有規(guī)矩，不成方圓。任何一個企業(yè)要想保證戰(zhàn)略的有力實施和有序運營，必須建立一套科學完善并行之有效的規(guī)章制度

39、。同時，要保證這些規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行。制定制度的目的是保證企業(yè)有序運營、提高效率和效益。企業(yè)依據(jù)國家法律法規(guī)結(jié)合本企業(yè)實際情況制定規(guī)章制度，并公布于眾，使每位員工知道哪些該做，哪些不該做，做到什么標準，做好了能夠得到哪些獎勵，做不好會受到哪些處罰。通過規(guī)范化的制度來完善整體策略規(guī)劃的實施，規(guī)范員工的行為，做到凡事有章可循、凡事有章必循、凡事有人負責、凡事有人監(jiān)督。3.8、 激勵方式要到位；對于目前絕大多數(shù)員工來說，薪酬高低并不是決定個人執(zhí)行力大小的最重要最直接的因素。但是，我們不難看到，許多崗位的總體薪酬水平普遍偏低，與供電、水政、通信、鹽務、種子等單位相比差距都很大。并且不時地涌現(xiàn)出薪酬體制的“不科學、不規(guī)范、不公正”現(xiàn)象，殘留著“鐵交椅、大鍋飯”的思想，干好干壞一個樣，干多干少一個樣，多勞不僅不多得，有時還會因為干得多而沒有干得好倍受責難。對此，中層管理者應根據(jù)員工的不同階段、不同部門、不同崗位、不同工作量，實事求是地制定不同的激勵政策，采用不同的