1、隨著空調原材料價格一漲再漲，特別是近期國際銅價的大幅飆升，中國空調行業面臨巨大的成本壓力，使得處于二三線市場地位的空調弱勢品牌虧損嚴重，正經歷著嚴峻的生死考驗。在巨大的壓力之下，許多企業將擺脫困境的希望寄托于空調行業的集體漲價。實際上，目前空調制造企業的困境并不僅僅是由于近期空調原材料價格大幅上漲所造成的，根本原因在于中國空調行業在經歷了20 年發展后開始進入成熟期。成熟期能夠生存的品牌不會太多，中國空調市場正在進行一場成熟期市場生存權的大決戰。價格競爭是決戰初期各品牌的主要工具，這場價格競爭持續了5 年，已經達到成本效益極限，繼續價格競爭沒有生存空間。空調行業的集體漲價雖然可能會使行業平均供

2、貨價有一定的上漲，但無法從根本上改變中國空調市場上正在進行的這場生死決戰。處于弱勢品牌地位的二三線空調制造企業要在成熟期市場繼續生存和發展，就必須掌握并熟練運用價格競爭手段以外的競爭方式 價值競爭，在中國空調有利潤、有發展空間的中高端市場獲得一個立腳點。許多企業并不是不知道價值競爭，而是不會價值競爭。我們看到近幾年許多二線品牌為了擺脫低端市場的惡性價格競爭向高端市場發動了一次又一次沖擊，如微波爐大王格蘭仕進入空調市場后推出的不銹鋼外殼空調、光波空調、彩色空調；彩電大王長虹、TCL 推出的生態空調、鈦金空調；空調市場的價格領導品牌奧克斯、志高推出的水護氧空調、三超王、花好月圓、現代品牌空調以及科

3、龍的雙高效空調、海信的工薪變頻空調、澳柯瑪的木制內殼空調，這些沖擊除少數一、二次沖擊獲得一點收效外，大部分無果而終。許多企業失敗的原因在于：在組織發動一次次攻擊前，并沒有把握價值戰成功的要素，盲目地用資源去嘗試所造成的。開展價值戰需要對以下五個問題進行深入的研究：（1）企業選擇哪個或哪些細分市場進行競爭（2）企業準備在哪些顧客價值要素上和哪些競爭對手爭奪哪些顧客（3）企業憑什么去競爭（4）如何進行必要的組織變革和培訓（5）如何獲得持續的競爭優勢？1、細分市場發現戰略窗口：企業資源是有限的，特別是處于弱勢地位的品牌向高端市場發展，必須對整個空調市場進行細分，并從中選擇一個或幾個細分市場，作為主要

4、目標市場。隨著中國空調市場由快速成長期進入成熟期，在快速成長期形成的各個細分市場正在發生變化。一些細分市場可能會消失，如國內窗式空調市場、另外一些細分市場會合并成規模更大、范圍更廣泛的細分市場；還有一些細分市場會進一步分解為規模更小、更精確的細分市場。每個細分市場上的競爭激烈程度、競爭對手、 競爭要素和目標顧客也各不相同。市場的發展變化會形成一些競爭相對較弱的空白區域。這些市場空白區域就是處于相對弱勢的企業取得成功的戰略窗口。企業 只有發現并把握這些戰略窗口才能取得事半功倍的效果。許多企業常常不加選擇的發動全線進攻，或不顧自己的基礎、資源和能力盲目的 向高端市場發動攻擊。2、選擇顧客價值確定市

5、場切入點目標細分市場確定后，企業需要將目標再聚焦，聚焦到那些消費者重視、目前還沒有很好滿足、且企業有能力、有資源、可以做得更好的顧客價值要素上，以此為市場的切入點，并圍繞這個市場切入點進行周密的戰略規劃、集中資源取得突 破。正確選擇顧客價值要素，需要企業從顧客需求、技術進步和差異化三個角度來綜合思考。許多企業為了尋找差異化，常常不進行深入的思考和分析，憑直覺貿然在并不是目標消費者關心的或者在沒有技術支撐的價值要素上投入了大量資源，卻沒有獲得市場突破，沒有形成企業發展的良性循環，削弱了企業本來就處于弱勢的競爭能力。如前幾年有企業曾花大力氣推廣的不銹鋼外殼空調、木制內殼空調，以及已經推廣了十年，現

6、在仍有不少企業在花巨資推廣的“健康空調”。一個空調是不銹鋼外殼也好，木制內殼也好，這些并不是消費者選購空調時所重視的價值要素。而健康空調雖然被消費者重視，但在目前空調的健康技術還不成熟、還不能給消費者帶來實際利益時，各種“健康空調”只能是一個又一個不能長久的概念，不能給品牌一個有利的市場定位。空調行業的兩個領導品牌格力、海爾，抓住了廣大消費者在選購空調時十分重視的兩個關鍵價值要素：品質和服務，并在這兩個關鍵價值要素上集中資源形成了各自超越主要競爭對手的競爭優勢，而成為行業的領導品牌。3、集中資源形成相對競爭優勢 市場切入點確定后，企業必須在這個切入點上集中資源形成相對競爭優勢，才能 取得成功。

7、一些企業常常在沒有找準市場切入點時亂投資源，找到切入點后又不 敢集中資源投入，結果錯失良機。價值戰涉及的因素較多，企業往往不能事先判斷其結果，常常要等到戰略計劃實施后才能看到結果。不像在價格競爭中，只要敢降價就會得到消費者的響應、經銷商的歡迎、媒體的關注，效果立竿見影。在這種情況下，企業常犯折衷的錯誤：企圖在價格競爭和價值競爭中找到平衡。我們看到一些企業一方面大打價格戰，同時又在全面推廣“高技術、高價格”的新產品，結果在消費者、經銷商和業務隊伍中產生混亂，高價新產品常常被積壓在渠道或企業倉庫，最終仍然被低價拋售，無法實現企業的戰略轉移。為了降低企業風險，企業可以選擇較小的區域市場先行試點，然后

8、逐步在全國市場展開。但必須確保在試點區域市場資源相對集中，以保證企業在新的方向上形成相對競爭優勢。4、進行必要的組織變革和培訓企業競爭戰略的改變要求企業的組織、文化、管理制度等各方面做出相應的改變。試圖以一個舊的組織結構推行一個新的戰略是不明智的。空調二線品牌長期在低端市場進行價格競爭，形成了一套適應價格競爭的運作模式和思想方法，對于價值競爭要求的高水平的產品開發、品牌建設、新品推廣和渠道管理難以適應，必須進行必要的培訓和改變。在解放戰爭初期，中國人民解放軍由于長期進行游擊戰、運動戰，對于奪取全國勝利所必須的城市攻堅戰經驗不足。針對這一情況，朱德總司令親臨解放戰爭第一個城市攻堅戰-山西上黨戰役

9、前線，認真總結了上黨戰役兩次攻堅戰的經驗教訓，整理出一套完整的城市攻堅戰的戰術方法，在全軍推廣訓練，才有了解放戰爭后期一個又一個輝煌的勝利。96-98為了爭取中國空調市場快速成長期的市場領導地位，格力、美的、海爾都在年前后進行了一系列組織、文化和管理變革，并針對新的競爭要求，組織進行了大量的培訓和組織改造，形成了適應新的競爭要求的組織結構、組織文化和組織能力，才能抓住市場機會、戰勝空調市場導入期的兩大領導品牌春蘭和華寶，成 為新的領導品牌。空調二線品牌要抓住空調市場由成長期到成熟期轉變的歷史機遇，在空調成熟期 的市場生存和發展，同樣需要適應成熟期市場競爭戰略的要求做出相應的變革。首先是為關鍵的

10、崗位挑選人才。企業競爭歸根到底是人才的競爭，建立一支適應新的戰略要求的管理隊伍是價值戰成功的重要基礎。企業應明確開展價值競爭需要怎樣的開發人員、營銷人員、傳播人員，以至于優秀的導購人員，然后尋找合適的人來填充每個崗位。有時現有管理隊伍就有非常合適的、有時需要從內部培養提拔；當企業內部沒有合適的人選時，從外部尋找人才來填充關鍵的管理崗位也是一種常見的方法，但采用空降人員的辦法，無論對企業還是對個人都存在很 大的風險，應該慎之又慎。更多需要采用內部系統培訓的方法來提升整個企業的 競爭能力。其次是改革傳統研發、營銷、推廣等工作的流程。企業可以選擇研發、營銷、推 廣以及制造、供應等部門人員，組成跨職能

11、部門的項目組，從產品開發立項開始， 就能從多個角度，綜合思考；在進行產品技術開發的同時，進行產品的營銷計劃、 推廣計劃的開發；產品開發制造出來后，由項目組成員負責組織試點。這樣既不 會對企業原有的組織體系和市場運作模式造成較大的沖擊，降低了企業風險，又 保證了戰略轉變的各項工作可以順利展開。第三開展價值戰需要企業最高領導層參與和有力的支持。從價格戰到價值戰的戰 略轉變會遇到來自企業內部和外部兩個方面的強大阻力，沒有企業最高領導層的 理解、參與和強有力的支持，戰略轉型是難以實現的。5、如何獲得持續的競爭優勢當企業發現一個合適的市場切入點，投入一定的資源后，或者是市場環境發生變 化，都可能造成企業

12、取得一些進步：如銷量增長、平均單價上升、新產品所占比例增大等，這些都會讓企業歡欣鼓舞，誤以為已實現由價格戰到價值戰的戰略轉型。企業此時需要進行戰略審計：分析一下取得的成績哪些是因為市場環境變化造成的那些來源于企業資源的投入哪些是來源于企業核心能力的提高市場環境改變帶來的業績增長是否能夠保持企業資源投入帶來的業績增長是否有利潤利潤是否大于企業資源投入是否能夠轉變成企業的資產（如品牌價值提升），為企業帶來持久的業績增長企業的市場競爭地位是否得到改善只有那些依靠企業核心能力提升和那些可以為企業創造利潤或轉變成企業資產的資源投入帶來的業績增長才是值得慶賀的。例如 2006 空調銷售年度由于行業的集體漲價造成的企業平均單價上升和利潤增 加，可能在行業新的一輪價格競爭中喪失。企業靠外觀委外開發推出的新產品，可能在下一年度被競爭對手趕上或超越。還有一些企業將集團其他業務支持的資源用于價格戰和渠道政策資源獲得較大的增長，當集團停止輸血后企業的市場份額和渠道又大量流失。企業要真正實現由價格戰到價值戰的戰略轉型