1、全國2004年1月風險管理試題保險從業考課程代碼：00086第一部分選擇題（共40分）一、單項選擇題（本大題共30小題，每小題1分，共30分） 在每小題列出的四個備選項屮只有一個是符合題目要求的，請將 其代碼填寫在題后的括號內。錯選、多選或未選均無分。1.與人的不正當社會行為相聯系的一種無形的風險因素是（）A. 倫理風險因素B道德風險因素C.心理風險因素D.法律風險因素2風險事故發生的頻率與損失程度之間的關系為（A. 正相關關系B. 反相關關系C. 可能為正相關關系，也可能為反相關關系D. 無任何關系3風險管理的過程依順序為（A.風險識別、風險處理、風險衡量、風險管理效果評價B風險識別、風險衡

2、量、風險處理、風險管理效果評價U風險衡量、風險識別、風險處理、風險管理效果評價D.風險管理效果評價、風險識別、風險衡量、風險處理4風險管理開始引入我國的時間是20世紀（A.70年代B.60年代C.90年代D.80年代5 風險處理的手段分為控制型手段和（A.避免風險手段B損失預防手段U轉移風險手段D財務型手段6據以確定風險的大小或高低，并作為風險衡量的主要測算 指標的是損失概率和（A.損失性質B損失原因C損失程度D損失結果7.依照承擔主體的不同，可以將風險分為（A.個人風險、單位風險、國家風險B. 個人風險與企業風險C家庭風險與企業風險D.個人風險、家庭風險、企業風險、國家風險8以是否有獲利機會

3、為標準，火災、沉船、車禍等均屬于（A.投機風險B.純粹風險U財產風險D.人身風險9.在生產經營過程屮，由于相關因素的變動或估計錯誤導致 產量減少或價格漲跌的風險，就是（A.財產風險B價格風險C. 經濟風險D生產風險10.客觀地判斷一個企業的風險管理支出是否經濟合理，首 先應該使企業的保障程度不低于同行業的平均水平；其次是費用 開支0A.不高于行業的最高水平B不高于行業的平均水平U不高于行業的最低水平D. 介于行業的平均水平與最低水平Z間1L企業風險管理的損前目標不包括（A.生存目標B經濟目標U安全系數目標D合法性目標12企業除主管領導人Z外，同時還在企業內設置若干相應 職能機構，部分管理職能下

4、放到各職能機構和專職人員手屮。企 業的這種風險管理組織被稱為0A.直線制B.職能制U直線一職能制D橫線聯合制13. 目前汽車責任事故的判斷越來越傾向于適用（）原則。A.無過失責任B疏忽責任D.侵權責任14. 企業有形財產按其價值轉移方式可分為（A.動產與不動產B實物資產與貨幣資產C固定資產與流動資產D.不變資產與可變資產15. 某企業一設備年產量為60000件，全新設備定價8萬元, 年產量100000件，則企業的設備重置全價為0A.8萬元B.4.8萬元C.13.3萬元D.8.5萬元16.某司機年收入約為人民幣4萬元,今年25歲。預計60 歲退休。這名司機的年生活費用為15000元。如果不考慮利

5、率的 影響，那么在今年他未死亡但喪失全部工作能力情況下的收入能 力損失為0A.87.5萬元B-140萬元C525萬元D.192.5萬元17風險單位分割屬于（A風險避免B風險隔離C風險轉移D風險自留1&一風險單位是否發生風險事故、受多大損失與其他風險 單位無關，這種現彖稱為風險單位的（A.獨立性B.同質性C.大量性D.相似性1案例：通明公司的完整解決方案通明有限責任公司是一家生產經 營各類眼鏡的企業，其前身是G省某縣級市的一個集體企業,20世紀90年代屮期，在我國建設現代企業制度的大潮屮通過改制而成。由于工廠用的是市財政局以前的培訓中心（土地，建筑物和一些輔助設施），因而市財政局成了通明

6、公司的第一大股東, 原來的主管部門輕工局（現已歸到經貿委）下屬的四方集團公司是 通明的第二股東，現任總經理王俊強就是從市經貿委技改處處長 位的置上被聘任為通明公司總經理的。此外通明公司還有幾個小 一些的股東：海天大酒樓的孫老板，天津明光眼鏡城（一私人經 營商場）董事長高福順。通明公司自香港回歸以來，理順了其產 品進入香港的銷售渠道，同時又加快了與國際眼鏡市場的銜接速 度，擴大了在內地市場的銷售，經營業績扶搖直上。這使得各個 股東頗為滿意，總經理王俊強曾幾次向董事會提出希望能個人購 買一些本公司股份，盡管孫老板和高董都沒有異議（實際上他們 是積極支持王總成為通明公司的股東的），18歲參軍，在部隊

7、通 信連當過兵，轉業到地方以后，先是在一家國有企業任黨支部書 記，由于有一定的技術背景，又兼任了分管技術的副廠長。對于 分管的各項工作王俊強總能認真對待，不懂就學。組織部門對其 思想素質，業務素質均感滿意。1990年被調至市經貿委（當時還 是縣經委）技改處工作。隨著我國經濟的飛速發展和社會的全面 轉型，眼鏡從一種單純的視力矯正產品，擴展成為帶有修飾、保 健、運動休閑等廣泛價值的大眾化產品。而有這幾類需求的顧客, 無論是在地域空間還是在年齡構成、社會地位、經濟經收入等方 面都分布極廣。根據這種情況，王俊強走了幾步棋。第一，增加 產品的品種與規格。在1997-2000年短短的三年中通明公司形成 了

8、視力保健、修飾以及運動休閑三大系列的60多種眼鏡產品;2000年銷售額達1.2億元人民幣。第二，大膽投資引進了若干套先進的加工生產線，使通明公司大大地提高了生產率，令國內的 一些主要同行們羨慕不已，紛紛仿效。第三，花大力氣建立通明 產品的分銷體系。通明雖然沒有刻意去發展獨家代理商，但王俊 強的確琢磨出了一套對代理商們較有吸引力的激勵辦法。這保證 了通明產品以較快的速度流向市場。事實證明，王俊強的這幾步 棋對于一個國內眼鏡企業的發展來講是明智的，通明公司已由一 個地區小廠變成為擁有全國市場，部分產品出口，品牌知名度高 的行業領域導性企業。但任何一個企業的發展都不可能不遇到特 定的問題。企業做大了

9、，王俊強的壓力一點都沒有減少。甚至可 以說他的困惑與焦慮是在與日俱增。王總首先面臨的問題，還真 不是企業內部的管理問題。王俊強最近常跟人說：企業不行沒人 問，企業大了踏破門。通明公司效益好自然就吸引人。一些人也 不管自己的了女、朋友素質如何，企業需不需要，一個勁往企業 送。按理說，對企業不利的事，股東理應反對，但對通明公司干 這事最多的恰恰就是它的兩大股東！其次，王俊強深知，通明公 司早期發展的關鍵一步是把握好了銷售渠道。市場網絡其實是贏 得競爭優勢的關鍵資源。以前很多同類企業沒有意識到這一點, 現在大家明白了，這使得形形色色的代理商，經銷商們更難打交 道了。但王俊強決不愿意只作一個制造商而把

10、豐厚的產品附加值 拱手讓給經銷商。其三，企業現在比任何時候都感覺到人才資源 的短缺，特別是高級技術人才和高級管理人才。現有的企業高層管理人員最讓王俊強不滿的地方還不是技能方面的問題，而是態 度問題。這些人認為，通明公司已經不錯了，再拼命干就有點不 值了。王俊強知道，在這些人思想深處有一個很頑固的觀念；在 通明，自己既不可能得到，也不可能失去什么。盡管王俊強在通 明公司有很高的威望，但他知道，憑自己的能力不可能改變這些 觀念。其四，眼睛是人們最珍惜的器官，對眼鏡的質量怎么強調 都不過分。以前企業小，王俊強灌輸質量觀念還不十分難，現在 企業大了，組織復雜了，灌輸一種正確的觀念如質量觀念就很難, 而要把正確的觀念落實到每個部門、每個人的工作屮去就更難。通明公司也曾請專家幫助企業搞CIS,通過文化建設來提高管理, 有