1、（人力資源知識）人力資源的定義與特征20XX年XX月峯年的企業咨詢咸問經驗.經過實戰驗證可以藩地執行的卓越萱理方案.值得您下載擁有人力資源的定義和特征人力資源的定義和特征人力資源是存于于人的體能、知識、技能、能力、個性行為特征和傾向等載體中的經濟資源。人 力資源和其他資源壹樣也具有特質性、可用性、有限性。人力資源的物質性是指，有壹定的人口，才有壹定的人力；壹定的人力資源必然表現為壹定的人口數量。人力資源的可用性是指，通過對體能、知識、能力、個性行為特征和傾向（如人格、價值觀）的 使用能夠創造更大的價值。人力資源的有限性是指，人力資源有質和量的限制，只能于壹定的條件下形成，只能以壹定的規 模加以

2、利用。人力資源的特征有四點：1.1. 人力資源是“活”的資源，它具有能動性、周期性、磨損性，而物質資源只有通過人力資源的 加工創造才會產生價值；2.2. 人力資源是創造利潤的主要源泉，尤其是于新經濟中， 人力資源的創新能力是企業的最大財富;3.3. 人力資源是壹種戰略性資源；4.4. 人力資源是能夠無限開發的資源，目前人們的潛能開發程度和人力資源的實際潛能是很不相稱人力資源管理和人事管理的區別壹、觀念的區別 人事管理將人視為“工具”，而人力資源管理將人視作“資源”，注重產生和開發。資源有倆種狀態，壹種是產生，這是人事管理所包含的重要內容，另壹種是開發，這是人事管理所沒有或者不具備的職能。而這才

3、是人力資源管理的核心。于現代企業制度中，什么才是 企業的核心競爭力一一是人才。只有人才才具有不可替代的、不能復制的優勢。企業人才必須靠 自身培養和發現，因此，人力資源管理部門的壹個重要的任務就是開發。這于許多的外資企業中 能夠發現，外企的人力資源管理才真正做到了以人為本，他們對于職工的培養、職業前景的規劃 可謂用心，正是如此，才有眾多的人才匯聚到外企中去，我們想，外企吸引人的絕不僅僅是依靠 高薪，事實上，我們個別私企，甚至國企的薪金水平也不會和有些外企差。關鍵仍于于倆種企業 下的文化氛圍，歸結到根本原因了就于于企業的人力開發水平。二、 管理重心的轉移 人事管理以“事”和“物”為核心，而人力資源

4、管理以“人”為核心。這里我們要討論壹下什么是“事”、“物”和“人”，我以為“事”和“物”，應該是能夠歸 結為關聯的制度、獎懲措施等，這些是能夠物化的東西，同時，這也是人事管理部門重點 的管理手段。而“人”呢？我以為應該是指人力部門對職工的職業生涯規劃、培訓計劃等 提升人力資源能力的壹些措施。如果我的理解正確的話，那么我們即便于今天提倡人力資 源管理，仍然不能不要壹套嚴格的 “事”和“物”來限制，否則，他不僅要具備人力管理的知識結構，同時仍要具備相當的企業管理經驗，這樣他才能夠進我們雖然稱以人為核心， 但很可能會形成因人設事，因人而異的情況。人力資源管理的重點就是要打破過去存于于 企業中的各種關

5、系網， 形成壹種公平、公正的激勵和分配機制， 如果不能打破這些關系網， 沒有壹個嚴格、公平、公正的制度，是不可能做到“以人為本”的。所以，從這個意義上 說，“事”和“人”是同等重要的，或者說是互為基礎的。三、管理視野和內容上的區別 “人事管理功能是招募新人，填補空缺。而人力資源管理不僅具有這種功能，仍要擔負工作設計、規范工作流程、協調工作關系的任務”。從這個方面來講， 人力資源管理其管理范圍和管理視野較過去的人事管理有很大的拓展，能夠說重點和著力點已經完全不壹樣了， 于這樣的體制下，對人力資源管理部門人員素質要求非常高，因為行工作設計和工作流程的規范。就國有企業現有的人力資源管理部門的人員結構

6、,多數人均是人事管理部門的固有人員，從觀念上和知識結構上， 仍不具備這樣的能力， 如果以這些人為主體， 來推行人力資源管理幾乎是不可能完成的。所以，于國有企業中推行現代管理制度中鮮有成功范例，應該說人力資源管理是個重要的障礙。四、管理組織上的區別 人力資源管理要打破過去的人事管理模式下的條條框框，這涉及到許多企業中既得利益的分配的問題，所以這對企業來說是個難題。實際上，我覺得人力資源管理應將重點放于工作流程、工作崗位、激勵機制有效性、合理性的評估上，放于人力資源的 培養和調度上，而對于具體的崗位設立、薪酬激勵辦法以及薪金的發放應該由其它專業的 部門（譬如財務）來制定和操作。這樣也符合人力資源管

7、理“以人為本”的思想，更加切 合企業實際，也利于使企業的人力資源部門不致于成為壹個絕對的權力部門，因為，分散的權力、有制約的權力才是符合現代企業發展方向的。人力資源部門主要職能：1 1、 負責公司勞動、工資、人事、福利綜合管理工作。2 2、 負責公司員工的招聘和調配。3 3、 負責建立干部的工作業績檔案，組織對干部進行績效評估的工作。4 4、 負責公司就業規則、分配制度的制定和修改。5 5、 公司工資、獎金、加班費的審核及支付管理。6 6、 建立人員、技術、信息管理檔案。7 7、 做好員工的考勤管理工作，檢查各部門對公司考勤管理執行情況。8 8、負責臨時工、外協工的 錄用、聘用及解聘的管理工作

8、。9 9、負責員工培訓工作，做好崗前、素質、專業培訓。1010、負責處理勞務糾紛。1111 、完成領導交辦的其他工作。其中大人力資源規劃的 5 個主要目標1 1 、是要防止人員配置過剩或不足。2 2 、是要保證組織于適當時間、地點有適當數量的且具有必備技能的員工。3 3 、是要確保組織對外部環境變化做出及時且且適當的反應。4 4 、是為組織的人力資源活動提供方向和工作思路。5 5 、是將業務管理人員和職能管理人員的觀點結合起來。工作分析( ( JobAnalysis)JobAnalysis) 又稱職位分析、 崗位分析或職務分析， 工作分析是通過系統全面的情報收集手段，提供相關工作的全面信息，以

9、便組織進行改善管理效率。工作分析是人力資源管理 工作的基礎，其分析質量對其他人力資源管理模塊具有舉足輕重的影響。工作分析于人力資源管 理中的位置，通過對工作輸入、工作轉換過程、工作輸出、工作的關聯特征、工作資源、工作環 境背景等的分析，形成工作分析的結果職務規范(也稱作工作說明書)。職務規范包括工作 識別信息、工作概要、工作職責和責任，以及任職資格的標準信息，為其他人力資源管理職能的 使用提供方便。工作分析的內容工作分析由倆大部分組成：工作描述和工作說明書。工作描述工作描述具體說明了某壹工作職位的物質特點和環境特點，主要包括以下幾個方面：1 1 、職位名稱。指組織對從事壹定工作活動所規定的職位

10、名稱或職位代號，以便對各種工作進行 識別、登記、分類以及確定組織內外的各種工作關系。2 2 、工作活動和工作程序。包括所要完成的工作任務、工作責任、使用的原材料和機器設備、工 作流程、和其他人的正式工作關系、接受監督以及進行監督的性質和內容。3 3 、工作條件和物理環境。包括工作地點的溫度、光線、濕度、噪音、安全條件、地理位置、室 內或室外等等。4.4.社會環境。包括工作群體中的人數、完成工作所要求的人際交往的數量和程度、各部門之間的 關系、工作地點內外的文化設施、社會習俗等等。5 5 、聘用條件。包括工時數、工資結構、支付工資的方法、福利待遇、該工作于組織中的正式位 置、晉升的機會、工作的季

11、節性、進修的機會等等。工作說明書工作說明書又稱職位要求，要求說明從事某項工作職位的入職人員必須具備的生理要求和心理要 求。主要包括以下幾個方面：1 1 、壹般要求。主要包括年齡、性別、學歷、工作經驗等等。2 2 、生理要求。主要包括健康情況、力量和體力、運動的靈活性、感覺器官的靈敏度等等。3 3 、心理要求。主要包括觀察能力、集中能力、記憶能力、理解能力、學習能力、解決問題的能 力、創造性、數學計算能力、語言表達能力、決策能力、特殊能力、性格、氣質、興趣愛好、態 度、事業心、合作性、領導能力等等。從中能夠見出，工作分析是包括對工作所承擔的職責進行分析的。對比效應是指于績效評定中，他人的績效影響

12、了對某人的績效評定。比如，假定評定者剛剛評定完壹名績效非常突出的員工，緊接著評定壹名績效壹般的員工，那么很可能將這名績效本來屬于中等水平的人評為“比較差”。對比效應很可能發生于評定者無意中將被評人新近的績效和過去的績效進行對比的時候。壹些以前績效很差而近來有所改進的人可能被評為“較好”，即使這種改進事實上使其績效勉強達到壹般水平。對比效應也是評定中難以消除的問題。好于這種誤差會隨著時間的推移而積累有關員工績效的更多信息而消失。績效的定義從管理學的角度見，是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展當下不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效倆個方面。組織績效實現應于個人績效實 現的基礎上，可

13、是個人績效的實現且不壹定保證組織是有績效的。如果組織的績效按壹定的 邏輯關系被層層分解到每壹個工作崗位以及每壹個人的時候，只要每壹個人達成了組織的要 求，組織的績效就實現了。績效考核的主體。考核人（上級領導）；被考核人（員工）；考核流程組織（人力資源）；數據集成部門（財務、信息、監察）績效反饋應該注意的問題。應該用良好的溝通能夠解決工作中的問題，對于管理者來說更是如此。績效考核是衡量員工工作表現的標準，華恒智信于多年的人力資源咨詢 實踐中發現。優秀的管理者很注重對員工績效的反饋。同時，華恒智信總結了做好績效反饋 的基本要點：首先，要選擇恰當的時間，反饋要及時，這樣才能及時發現且解決問題。其次，

14、 要提前做好準備，明確問題的重點。做到有的放矢。最后就是實施了，當然于反饋時要做到 就事論事。什么是薪酬管理。薪酬管理，是于組織發展戰略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和調整的動態管理過程。薪酬管理要為實現薪酬管理目標服務，薪酬管理目標是基于人力資源戰略設立的，而人力資 源戰略服從于企業發展戰略。薪酬管理包括薪酬體系設計、薪酬日常管理倆個方面。薪酬體系設計主要是薪酬水平設計、薪酬結構設計和薪酬構成設計；薪酬日常管理是由薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整組成的循環，這個循環能夠稱之為薪酬成本管理循環。薪酬設計是薪酬管理最基礎的工作，如果薪酬水平、薪酬結構

15、、薪酬構成等方面有問題，企 業薪酬管理不可能取得預定目標。薪酬預算、 薪酬支付、 薪酬調整工作是薪酬管理的重點工作， 應切實加強薪酬日常管理工作， 以便實現薪酬管理的目標。薪酬體系建立起來后， 應密切關注薪酬日常管理中存于的問題， 及時調整公司薪酬策略， 調整薪酬水平、薪酬結構以及薪酬構成以實現效率、公平、合法的薪酬目標，從而保證公司 發展戰略的實現。影響薪酬設定的因素是多方面的，這些因素能夠分為內部因 素和外部因素倆種。（壹）內部因素 影響薪酬設定的企業內部因素有許多，主要涉及如下幾個方面：1.1.企業的運營性質和內容。于勞動密集型的企業中，員工主要從事簡單的體力勞動，勞動成 本于總成本中占

16、很大比例；于高科技企業中，高技術員工占主導，這些員工從事的是科技含 量高的腦力勞動，因此勞動力成本于總成本中比重不大。這倆種類型企業的薪酬策略必定不 同。2.2.企業的組織文化。組織文化對薪酬設定有重要的影響，企業通常制定壹些正式或非正式的 薪酬政策，以表明它于勞動力市場中的競爭地位。3.3.企業的支付能力。運營比較成功的企業會傾向于支付高于勞動力市場水平的薪酬。這種支 付能力壹般只能夠決定薪酬設定的最高限額，如何合理設定薪酬，仍需考慮其它諸多因素。4 4 員工。通常，如果企業希望員工能夠進行某種行為，那么它就必須于員工壹出現這種行為 時，就給予該員工以獎勵。因此員工的個人業績水平是薪酬設定的

17、重要影響因素。另外員工 的資歷、經驗、潛力、技能也會影響薪酬的設定。薪酬曲線。薪酬曲線是各職位的市場薪酬水平和內部崗位等級之間的關系曲線，壹般是壹條凹形拋物線。x x 坐標代表內部職位評價點數，y y 坐標代表市場中該職位的平均薪酬水平。壹般說來，薪酬調查的結果和崗位評估的結果，即外部公平性和內部公平性是壹致的，也就是說由市場薪酬水平和職位等級確定的薪酬點均分布于薪酬曲線周圍員工培訓方法1 1 講授法講授法也稱課堂演講法，即由教師對學員用講授形式傳播知識的壹種方法。這種方法的支配者是教師，屬單向溝通，適合知識性培訓。采用這種方法，特別要考慮如何使學員有強烈的學習興趣，專心壹意。這就要求教師對課

18、題有深刻的研究，且對學員的知識、興趣及經 歷有所了解。2 2 .操作示范法操作示范的基本程序是：講解一一示范一一演練，它多用于情景教學。教師于培訓現場向學員講授操作理論和技術規范，且按照崗位規定的標準、程序進行示范表演，學員當即 跟隨演練，教師進行指導，直到學員的操作符合標準。這種方法使學員領會和掌握要點，學 習速度較快，比較適合技能培訓。如客房衛生整理等操作技能的培訓。3 3 .案例分析法這是把工作中發生的案例讓學員進行分析，研究且提出見解的壹種培訓方法。它多適用于課堂教學和會議討論式教學。這種方法能使理論和實際緊密結合，學員有充分的感性認識。 通過案例分析，能培養學員分析問題、判斷問題和解

19、決問題的能力。案例應具有典型性、實 用性、趣味性，能夠是現實的，也能夠是虛構的，往往有多種解決的辦法，因此適合充分利 用討論的形式，暢所欲言，集思廣益，達到相互啟發、達成共識的目的。4 4角色扮演法學員于壹個仿造或真實的工作環境中， 按照實際崗位和標準， 扮演成各種角色而進行的 壹種訓練方法。它多用于模擬訓練， 比較適合程序化、 規范化強的培訓活動。 例如， 于培訓 “總臺開牌程序”的課程中，可由壹些學員扮演“賓客”，另壹些學員扮演總臺“接待員”。 當“賓客”走到總臺時，由“接待員”按照標準開牌程序為其提供服務5 5討論法討論法是以會議的形式， 發動學員對某壹問題展開討論， 從而達到教學目的的

20、壹種實用 性很強的培訓方法。采用討論法培訓，必須由指導培訓的教師擔任討論會的主持人，對討論 會的全過程實施策劃和控制。討論法培訓的效果，取決于教師的經驗和技巧。教師要善于激 發學員踴躍發言，引導學員的想像力，要控制好討論氣氛，不偏離主題。通過對討論意見的 歸納小結，逐步引導學員對討論結果有較統壹的認識。6 6崗位訓練法以工作崗位為課堂， 主要是訓練服務員的操作技能。 教師要善于利用淡季空余時間以及 班前班后的空余時間，指導服務員進行各項操作技能的訓練，以達到規范要求。7 7視聽法視聽法培訓是指使用各種視聽教學設備為主要培訓手段進行培訓的方法。它既適用于課 堂教學，又適用于情景教學、會議討論等教

21、學形式。視聽教具包括電視機、錄像機、錄音機、 投影機等。有針對性地使用視聽教具，有助于使教學活動變得生動形象，幫助學員加深理論 知識的理解，提高其實際操作的能力 . .職業錨，是自我意向的壹個習得部分。個人進入早期工作情境后，由習得的實際工作經驗所決定，和于經驗中自省的動機、價值觀、才干相符合，達到自我滿足和補償的壹種穩定的職業定位。職業錨強調個人能力、動機和價值觀三方面的相互作用和整合。職業錨是個人同工作環境互動作用的產物，于實際工作中是不斷調整的。來源職業錨的概念是由于職業生涯規劃領域具有“教父”級地位的美國E.H.E.H. 施恩教授提出的。這壹概念最初產生于美國麻省理工學院斯隆研究院的專

22、門小組，是從斯隆研究院畢業生的縱向研究中演繹成的。隨后施恩又對團體、個人和壹些機構進行了調查，據此提出了職業錨的概念。施恩說：“設計這個概念是為了解釋，當我們于更多的生活經驗的基礎上發展了更深入的自我洞察時，我們的生命中成長的更加穩定的部分”。演變職業錨以員工習得的工作經驗為基礎，產生于早期職業生涯。員工的工作經驗進壹步豐富發 展了職業錨。美國教授美國E.H.E.H.施恩教授最初提出的職業錨理論包括五種類型：自主型職業錨、創業型職業錨、管理能力型職業錨、技術職能型職業錨、安全型職業錨。逐漸發現職業錨的研究價值，越來越多的人加入了研究的行列。于9090 年代，又發現了三種類型的職業錨如下：安全穩

23、定型，生活型，服務型職業錨。施恩先生將職業錨增加到八種類 型，且推出了職業錨測試量表。應用經過近 3030 年的發展，職業錨已成為許多個人職業生涯規劃的必選工具和公司人力資源管理 的重要工具。個人于進行職業規劃和定位時，能夠運用職業錨思考自己的具有的能力，確定自己的發展方 向，審視自己的價值觀是否和當前的工作相匹配。只有個人的定位和要從事的職業相匹配， 才能于工作中發揮自己的長處，實現自己的價值。嘗試各種具有挑戰性的工作，于不同的專 業和領域中進行工作輪換，對自己的資質、能力、偏好進行客觀的評價，是使個人的職業錨 具體化的有效途徑。對于企業而言，通過雇員于不同的工作崗位之間的輪換，了解雇員的職

24、業興趣愛好、技能和 價值觀，將他們放到最合適的職業軌道上去，能夠實現企業和個人發展的雙贏。案例日本豐田公司于運用員工的“職業錨”方面給了我們有益的借鑒。豐田對于崗位壹線工人采 用工作輪調的方式來培養和訓練多功能作業員，這樣既提高了工人的全面操作能力，又使壹 些生產骨干的經驗得以傳授。員工仍能于此過程中發現了自己的優勢于哪里，從而進行準確 定位，找到真正適合自己的崗位。壹旦員工確立了自己的職業錨，工作起來將會更具積極性 和主動性，效率將會有很大提高。豐田采取5年調換壹次工作的方式對各級管理人員進行重點培養。每年1月1日進行組 織變更，壹般以本單位關聯部門為調換目標，調換幅度于5%左右。短期來見，

25、轉崗需要有 熟悉操作的適應過程，可能導致生產效率的降低，但對企業長久發展來見則是利大和弊。經 常的有序換崗仍能給員工帶來適度的壓力，促使員工不斷學習，使企業始終保持壹種生機勃 勃的氛圍。簡要說明人口資源、人力資源、人才資源的區別和聯系？人口資源是指壹個國家或地區所擁有的人口的總量，主要表現為人口的數量。人力資源則是指壹個國家或地區中具有較多科學知識、 較強勞動技能， 于價值創造過程 中起關鍵或重要作用的那部分人。人才資源是人力資源的壹部分，即優質的人力資源。這三個概念的本質是有所不同的， 人口資源和人才資源的本質是人， 而人力資源的本質 則是腦力和體力。人力資源管理的任務現代人力資源管理就是壹

26、個人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制調整及開發的過程。 通俗點說，現代人力資源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等內容和工作任務。 具體體說來，現代人力管理主要包括以下壹些具體內容和工作任務：1 1 制訂人力資源計劃； 2 2 人力資源成本會計工作； 3 3崗位分析和工作設計； 4 4人力資 源的招聘和選拔； 5 5 雇傭管理和勞資關系； 6 6 入廠教育、培訓和發展； 7 7工作績效考核； 8 8 幫助員工的職業生涯發展； 9 9員工工資報酬和福利保障設計； 1010 保管員工檔案。組織內部哪些因素會影響到組織對人力資源的需求？I.I. 企業目標知識經濟，競爭空前激烈，為謀求生存發展

27、，要隨時根據外部環境和自身情況變化要求， 調整目標。例如，企業發展方向調整，必然促使企業改變發展目標，會直接影響人力資源計 劃，因此必須隨之調整。或吸引且留住更多核心人才、或培訓優秀員工、或設計有足夠吸引 力的獎勵和報酬，等等。2 2，員工素質隨著經濟和社會發展和受教育水平的提高，員工素質有重大變化。白領比重逐步提高，知 識工人成為主力軍。傳統人事管理體制和管理方法已不能適應需要。現代制度和方法受到企 業重視，且正于取代傳統體制和方法。人力資源計劃必須考慮到這壹點。3 3組織形式現代企業制度要求企業組織形式更趨合理。傳統高型組織，層次多，信息損失，人際關系 復雜，效率低下。減少中間層次，減少信

28、息和資源損耗，完善員工關系，增進企業的效率， 要通過人力資源計劃作出改變，完善組織結構，促進企業制度向現代化方向轉化。4 4，企業最高領導層的理念最高領導層對人力資源管理所持觀念，關系到他們對企業人力資源管理活動的作用，也直 接影響企業人力資源規劃的內容。工作描述的基本內容壹、基本資料（崗位名稱、崗位等級、崗位編碼、定員標準、直接上下級、分析日期）二、崗位職責。主要包括職責概述和職責范圍。三、監督和崗位關系。說明本崗位和其他崗位之間于橫向和縱向上的聯系。四、工作內容和要求。要是崗位職責的具體化，即對本崗位所要從事的主要工作事項作出說 明。五、工作權限，為了確保工作的正常開展，必須賦予每個崗位不

29、同的權限，但權限必須和工 作責任相協調，相壹致。六、勞動條件和環境。它是指于壹定時間空間范圍內工作所涉及的各種物質條件。七、工作時間。包含工作時間長度的規定和工作輪班制的設計等倆方面內容。八、資歷。由工作經驗和學歷條件倆個方面構成。九、身體條件。結合崗位的性質、任務對員工的身體條件做出規定，包括體格和體力倆項具 體的要求。十、心理品質要求。崗位心理呂質及能力等方面要求，應緊密結合本崗位的性質和特點深入進行分析，且作出具體的規定。十壹、專業知識和技能要求十二、績效考評，從品質、行為和績效等多個方面對員工進行全面的考核和評價。定性工作分析的基本方法有哪些這類方法主要是壹些傳統的方法，包括觀察法、工

30、作實踐法、訪談法、問卷調查法、milemile 日面試是最常用的選拔測試工具之壹。應如何組織面試？壹、確定明確的面試目標；二、確定工作崗位的預期業績；三、提出有效的面試問題；四、確定面試問題的答案；五、運用科學的方法組織面試；六、運用行為決策法做出聘用決定如何設置績效考核的內容？員工績效包括倆個方面：1 1、技能方面。2 2、紀律方面。中層則是管理方面為主。績效考核的最關鍵的是量化，同時要領導自上對下根據公司設定的目標進行分解。越是量化的越清晰， 員工的逆反心理就越小。不同的行業標準不壹樣的，但必須是領導帶頭制定考核指標和量化指標，達成共識后于考核。支付薪酬的依據是什么?、薪酬設計之為職位付薪

31、職位分析和梳理如何通過職位評估（重點介紹點因素評估系統）正確反映職位的價值2、薪酬設計之為市場付薪如何進行薪酬調查且正確使用獲得數據-如何設計有競爭力薪酬方案如何通過對不同職類職位薪酬的合理定位優化薪酬總額方案薪酬結構的選擇和結構參數的確定3、薪酬設計之為能力付薪如何將員工能力和薪酬掛鉤如何設計薪酬以吸引和激勵知識型員工4、薪酬設計之為績效付薪基于績效的獎勵模式的選擇如何通過薪酬加強銷售力根據培訓目的和受訓對象的特點，培訓方法的選擇對提高培 訓效果有十分重要的意義。常用的培訓方法有哪些？（于上）如何發現培訓需求？1 1、直線經理提出培訓需求。2 2、調查問卷；3 3、現場觀察：4 4、 通過以

32、往培訓情況發現新的培訓需求；為什么說職業生涯管理很重要？職業生涯管理致關重要，公司如能有效進行職業生涯規劃，能即使應對職位空缺、提升員工忠誠度、能有針對性的使用培訓和開發項目。 員工能夠認識到自身的興趣、價值、優勢和不足；確定職業發展目標，制定行動計劃,實現職業發展目標。請結合實際，談談人力資源管理的基本原則1.1. 人力資源管理必須關注三個標準，三個標準簡單地說，壹是利潤；二是成本；三是時間；2.2. 任何事均應當先規劃再執行；3.3.人力資源經理必須以自己的實際行動向企業管理者、決策者傳遞壹種緊迫感由于企業的人力資源是有限的，而且是能夠流動的。企業的運營目標是否能夠實現，是由企業人力資源情況決定的。4.4.成功的人力資源管理應使用壹種能夠度量、能被證實的目標企業的運營者和決策者是數字驅動的，他們關心企業的利潤、成本、市場份額、銷售額等，所以和他們交流，人力資源必須學會運用他們的語言。5.5.人力資源目標和計