1、七ij（人力資源戰略）人力資源戰略規劃20XX年XX月第二章人力資源戰略規劃人力資源管理內容包括為了達到人力資源管理目的所需掌握的各種概念和技術，如：通 過工作分析確定每壹位雇員所承擔的工作的性質、制定人力需求計劃且開展人員招聘工作、對求職者進行甄選，為組織確定和選聘有能力的員工；引導且培訓新雇員，使招聘的新員工了 解企業的宗旨和價值觀，建立和加強他們對組織的認同和責任感，且對員工實施培訓，以獲 得適應組織和不斷更新技能和知識的能干的員工；通過科學的績效評估、公平的獎酬及各種 激勵措施激發員工的工作積極性，指導他們明確自己今后的發展方向和道路，以獲得能長期 保持高績效水平的能干、杰出的員工等。

2、下面分別予以介紹。第壹節人力資源規劃§人力資源規劃的定義廣義的人力資源規劃被定義為“預測未來的組織任務和環境對組織的要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的過程。”“人力資源規劃”是將企業運營戰略和目標轉化成人力需求，從企業整體的超前和量化 的角度分析和制定人力資源管理的壹些具體目標的過程。§2.人力資源規劃的作用,人力資源規劃是“把其(1)通過人力資源規劃把人力資源管理實踐和組織目標聯系起來 他所有的人力資源活動連接于壹起且且把這些活動和組織的其余部分整合起來的線”(2)通過人力資源規劃過程，壹個組織能夠確定它未來所需要的技能組合，利用這壹信息 為其招募、挑選以及

3、培訓和開發實踐制定計劃。(3)人力資源規劃的使用讓公司能通過對可能發生的事件進行準備來獲得對其未來的控 制，從而幫助壹個組織以能動性的而非反應性的運作方式避免問題。§3.人力資源規劃的制定程序預測組織需要供給預測供需平衡通過人力資源規劃的過程,壹個組織能夠產生：壹個未來人力資源需要的清單和壹個滿足 這些需要的計劃。為了推知組織的人力資源需要，首先要預測它的人力資源的需求（即于未來的某壹時點上充成該組織的工作所需要的人員數量和類型），然后再預測組織的供給， 這倆個預測間的不同之處意味著組織的人力資源需要。如壹個公司估計它將于下壹個財政年度“需求”12名會計,而到那時預期通過“供給”會有

4、 9人到位，它的人力資源需要將是另外雇傭3名會計。§4.需求預測和供給預測1需求預測需求預測包括對組織于某個未來的時點上需要多少數量和類型的人進行預測。需求預測有倆種壹般方法：統計學的方法和判斷的方法。其中，統計學的預測法包括：1時間序列分析法：通過歷史數據作圖得到趨勢線，經修正后延長趨勢線進行預測；2比率分析：通過計算特殊的商業因素和所需要的雇員的數目之間的壹個精確比率來確定未來人力資源需求的方法。3回歸分析：組織首先要繪制壹份散射的圖來描述商業要素和勞動隊伍的大小間的聯系,然后測算壹條回歸線一壹條剛好穿過散射圖上的那些點的中部的線，通過觀察這條回歸線，能夠了解于每壹個商業要素的值

5、下所需要的雇員的數目。關于使用數學的方法所要注意的事項是假定勞動力的規模和商業要素間的關系是不隨時間而變化的常量。如果這種關系發生出人意料的變化，預測就會變得不準確。最普遍使用的判斷方法是群體腦力激蕩法,這種方法使用壹被稱為“專家”（也就是組織中集體地了解市場、行業和關系到人力資源管理需要的技術發展的人）的討論小組。這些專家 被要求通過討論產生壹項預測。由于未來是很難預測的，因此組織必須不斷地按照任何意料 之外的變化對其需求預測進行監控。2供給預測1）內部人力資源供給內部人力資源供給預測常用的方法有馬爾可夫模型，該方法的基本思想是：找出過去人事變動的規律，以此來推測未來的人事變動趨勢。對于管理

6、人員供給的預測，最簡單有效的方法就是管理人員接替模型，如加拿大安大略省交通部共有雇員近萬名（管理人員2600 人,工會會員7700人），對1300個中層、高層管理職位制定接任計劃，他們將工作分成5種主要職能和8種次要職能，后備人員于每年鑒評后由主管確定該年度是否提升，形成如圖2人員接替模型。F G退休+辭退.圖2-2人員接替模型2 ）外部人力資源供給預測根據國家就業政策及分配政策、用人單位競爭情況、就業心理等體制背景和各類畢業生、復、轉軍人、待業青年、流動人口等人口背景進行可用外部人力的預測。第二節工作分析通過人力資源規劃，如果出現人員不足而且內部無法滿足要求時，就需考慮從外部招聘 員工。新建

7、的壹個組織也會導致壹批工作的出現，于雇用具備恰當技能要求的合適的員工之 前，你需要先對這壹工作有個確切的了解，即要做好工作分析。§1.工作分析的定義工作分析是全面了解壹項工作的管理活動，是對該項職務的工作內容和職務規范（任職 資格）的描述和研究過程。工作分析的結果是最終形成工作（職務）說明書和職務規范。前 者是對任職者需做些什么、怎么做和為什么要做的書面說明，它通常能反映職務的內容、環 境和從業條件。職務規范則指明任職者要成功地開展某項工作必須擁有何種最低限度能夠接 受的資格標準，具體包括知識、技術和能力等方面為有效地承擔職務所必需具備的起碼條件。§2.工作分析的作用工作分

8、析是企業中壹切人力資源管理的基礎。如圖2-3所示，工作分析明確了招聘要求、績效期望、提供了明確的工作價值評價標準，有助于選擇適當的挑選工具，為工作績效評估、 制定培訓開發方案提供了依據，且可根據技能、教育水平、責任大小確定報酬，使獎勵懲戒 有據可依等。依據工作績效評價§3工作分析的步驟、方法工作分析具體地講，就是全面收集某壹工作的有關信息，對該工作從6個方面開展調研: 工作內容，責任者，工作崗位，工作時間，怎樣操作，以及為何要這樣做等，然后再將該職 務的任務要求進行書面描述、整理成文的過程。1步驟準備階段：確定需要收集信息的類型，先查已有的文件，擬定訪談提綱;調查：選擇有代表性的工作

9、進行分析，收集工作分析信息；分析和總結：工作說明書和工作規范，審查檢驗定稿。2 方法1）確定有待收集的信息類型。根據不同的目的，確定需要收集工作內容或任職資格等 信息。2）信息收集。信息收集方法主要有倆類：描述性方法和量化的工作分析方法。描述性方法是通過訪談某工作崗位上的員工、觀察他們的工作或者讓他們填寫工作分析 問卷收集有關信息。主要方法有： 1觀察法,直接對員工的工作進行觀察或拍成錄像,特 別適用于重復性工作、由身體活動組成的工作。缺點是不能觀察那些不規則間隔性的工作，2面談法，通過逐個地或以小組不能觀察被觀察者的思維活動和被觀察者不典型的行動。形式和員工交談收集有關信息。優點是能收集所有

10、類型信息，缺點是費時、可能得到被夸大 或表面化的信息。 3調查問卷法，為于短時間內收集到大量的數據，有關人員要事先設計 出壹套職務分析的問卷，把要收集的信息以問題的形式提出由工作人員填寫，再將問卷加以 歸納、分析，且作好詳細的記錄，從同職務的問卷中找出共同的有代表性的回答，且據此寫PAQ ）等形式，出職務描述。常用的問卷有工作分析清單、職務定向問卷、人員定向問卷（ 這種方法的通用性使得對工作差異不敏感。 4 舉行技術討論會,由“專家們” （通常是對某 項工作具有詳盡了解的監管人員 ）確定職務的具體特征。 5 工作日志法, 讓員工們將其每天 的活動于日記或記事本上記錄下來，以供復閱，且整理成職務活動說明材料。每種方法的恰 當和否取決于所尋求信息的類型。于許多情況下，描述性方法不適用，比如，當你想要將每種工作的價值加以量化，以便對它們的價值進行比較，從而確定報酬的時候，量化的工作分析方法無疑是最好的。量化的工作分析方法。最常見的是職能型職務分析法（FJA）,其核心是對每項工作均按承擔此工作的雇員和資料、人、物之間的關系來進行等級劃分。它以職工應發揮的功能和應 盡的職責為核心，列出了需加以收集分析的信息類別，規定了職務分析的內容，包括工作特 點分析和職工特點分析。仍包括績效標準和培訓需