1、作分析的內容、程序和方法工作分析是人力資源管理工作的基礎， 工作分析在人力資源管理中的位置,其分析如下圖通過對工作輸入、的分析，形成工作分析的結果工作轉換過程、工作輸岀、工作的關聯(lián)特征、工作資源、工作環(huán)境背景等職務規(guī)范(也稱作工作說明書)。職務規(guī)范包括工作識別信息、工作概要、工作職責和責任, 他人力資源管理職能的使用提供方便。以及任職資格的標準信息,為其工作分析的術語1在工作分析中，會涉及一些常用術語，但這些術語又常被人們混淆，因此掌握和了解這些術語對工作分析是十分必要的。(1)工作要素。工作要素是指工作中不能繼續(xù)再分解的最小動作單位。例如，飯店的迎賓服 務工作要素：開門、請客人進來。(2)任

2、務。任務是指工作中為了達到某種目的而進行的一系列活動。任務可以由一個或多個工作要素組成。例如工人給產品貼標簽這一任務只有一個工作要素。上面提到的迎賓員，任務是迎接客人，他包括兩個工作要素。(3)工作。工作就是組織為達到目標必須完成的若干任務的組合。一項工作可能需要一個人 完成，如公司總經理的工作也可能需要若干人完成。工作分析是指系統(tǒng)全面的確認工作整體，以便為管理活動提供各種有關工作方面的信息所進 行的一系列的工作信息收集、分析和綜合的過程。質量對其他人力資源管理模塊具有舉足輕重的影響。(4) 職責。職責是指任職者為實現(xiàn)一定的組織職能或完成工作使命而進行的一個或一系列的 工作。(5) 職位。職位

3、也叫崗位，是指擔負一項或多項責任的一個任職者所對應的位置。一般情況 下，有多少個職位就有多少個任職者。例如，經理、秘書、財務總監(jiān)等。應該注意的是職位是以 事為中心而確定的，它強調的是人所擔任的崗位，而不是擔任這個崗位的人。 職位是確定的， 而 職位的任職者是可以更換的。(6) 職務。職務是由一組主要責任相似的職位組成的，也稱為工作。在不同的組織中根據不 同的工作性質，一種職務可以有一個或多個職位。例如， 處長這一職務， 在不同的部門都設有這個職位。職務具有職務地位和職務位置的雙重含義。即在同一職位，職務可以不同， 如同是副廠 級干部，卻分為第一副廠長、第二副廠長等。雖然都是副廠級，但其職務地位

4、卻不同。一個職務 也可以有多個職位。 如辦公室需要兩個秘書， 即一個職務有兩個職位或需要更多的人來承擔這一 工作。而對于科長，則由一人擔當，它既表示職位又表示職務。一般情況，職務與職位是不加以 區(qū)別的。但是，職務與職位在內涵上是不同的，職位意味著要承擔任務和責任， 它是人與事的有 機結合體；而職務是指同類職位的集合體， 是職位的統(tǒng)稱。 如行政管理部門的處級干部，職務都 是處級干部，但是，職位卻相當多。職位又稱為編制。所以職位的數量是有限的。一個人擔當的 職務不是終身制，但對這一職務他可以是專任也可以是兼任，可以是長設，也可以是臨時的， 所 以職務是經常變化的。 但是職位是不隨人員的變動而變動，

5、 它是相對穩(wěn)定的。 職位可以進行分類， 而職務一般不進行分類。(7) 職位分類。 職位分類是指將所有的工作崗位(職位)，按其業(yè)務性質分為若干職系、 職組(橫向) ，然后按責任大小、工作的難易程度和技術高低又分為若干個職級、職業(yè)等。對每一職位給 予準確的定義和描述，制成職務說明書，以此作為對聘用人員管理的依據。職系。職系是指一些工作性質相同， 而責任輕重和困難程度不同的工作。 職組。 職組是指工作性質相近的若干職 系的總和。職級。職級是分類結構中最重要的概念，是指將工作內容、難易程度、責任大小、 所需資格皆很相似的職位劃為同一職級，實行同樣的公開、使用和報酬。職業(yè)。職業(yè)是一個更廣泛的概念， 它是

6、指在不同的組織中從事相似活動的一系列職務。 職業(yè)的概念有較大的時間跨度， 處在不同時期，從事相似工作活動的人都可以被認為具有相同的職業(yè)。例如，教師、工程師、工 人、服務員等都屬于職業(yè)。(8) 職權。職權是指依法賦予的完成特定任務所需要的權力，職責與職權緊密相關。特定的 職責要賦予特定的職權， 甚至特定的職責等同于特定的職權。 例如， 企業(yè)的安全檢查員對企業(yè)的 安全檢查，這既是他的職責又是他的職權。編輯工作分析的內容工作分析的內容包含三個部分： 對工作內容及崗位需求的分析； 對崗位、 部門和組織結構的 分析；對工作主體員工的分析。對工作內容的分析是指對產品驟、工作流程、工作規(guī)則、（或服務）實現(xiàn)全

7、過程及重要的輔助過程的分析，包括工作步工作環(huán)境、工作設備、輔助手段等相關內容的分析；由于工作的復雜性、 同的業(yè)務都影響著崗位、 稱、崗位內容、部門名稱、多樣性和勞動分工使崗位、部門和組織結構成為必然，不同的行業(yè)和不部門和組織結構的設置，對崗位、部門和組織結構的分析包括對崗位名 部門職能、工作量及相互關系等內容的分析；對工作主體員工的分析包括對員工年齡、性別、愛好、經驗、知識和技能等各方面的分析，通過分析有助于把握和了解員工的知識結構、興趣愛好和職業(yè)傾向等內容。在此基礎上，企業(yè)可以根據員工特點將其安排到最適合他的工作崗位上，達到人盡其才的目的。工作分析的原則系統(tǒng)性原則;動態(tài)性原則;目的性原則;經

8、濟性原則;職位性原則;應用性原則。工作分析的方法工作分析的方法主要有職務分析問卷（PAQ ）、工作要素法（JEM ）、管理人員職務描述問卷（MPDQ ）、臨界特質分析系統(tǒng)（TTAS ）、職能工作分析法（FJA ）、任務清單分析系統(tǒng) （TIA ）和關鍵事件法（CIM ），如下圖所示：I人員傾向性工作傾向性廠PAQ職務分析問卷JEM工作要素法TTAS臨泵統(tǒng)十TIA任等清單分析杲統(tǒng)CIM關鍵事件法工作分析的原因在人力資源開發(fā)管理過程中，工作分析具有十分重要的意義：1、工作分析是整個人事管理科學化的基礎。2、工作分析是提高現(xiàn)實社會生產力的需要。3、工作分析是企業(yè)現(xiàn)代化管理的客觀需要。4、工作分析有助于

9、實現(xiàn)量化管理。5、工作分析有助于工作評價、人員測評與定員管理及人力規(guī)劃與職業(yè)發(fā)展的科學化、規(guī)范 化與標準化。6、對于勞動人事管理科研工作者而言，工作分析也是不可缺少的。工作分析的作用1、工作分析為人力資源開發(fā)與管理活動提供依據1）工作分析為人力資源規(guī)劃提供了必要的信息；2）工作分析為人員的招聘錄用提供了明確的標準；3）工作分析為人員的培訓開發(fā)提供了明確的依據；4）工作分析為科學的績效管理提供了幫助；5）工作分析為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎2、工作分析為組織職能的實現(xiàn)奠定基礎1 ）通過工作分析，有助于員工本人反省和審查自己的工作內容和工作行為，以幫助員工自覺主動地尋找工作中存在的問題，圓滿

10、實現(xiàn)職位對于組織的貢獻；2）在工作分析過程中，人力資源管理人員能夠充分地了解組織經營的各個重要業(yè)務環(huán)節(jié)和業(yè)務流程，從而有助于人力資源管理職能真正上升到戰(zhàn)略地位；3）借助于工作分析，組織的最高經營管理層能夠充分了解每一個工作崗位上的人目前所做的工作， 可以發(fā)現(xiàn)職位之間的職責交叉和職責空缺現(xiàn)象， 并通過職位及時調整， 提高組織的協(xié)同 效應。3. 崗位分析對績效考核的作用 2這一作用主要體現(xiàn)在兩個方面： 一是崗位說明書的必備項目中有 “崗位關鍵業(yè)績指標 ”這一內 容，這些指標指明了對該崗位任職人員應從哪些角度進行考核， 也指出了崗位上人員的努力方向， 而績效考核方案的起點就是部門和崗位考核指標的選擇

11、， 廣義的工作分析甚至可以提供部門的關 鍵績效指標；二是崗位說明書如果包含了 “溝通關系 ”這一項目，就可以清晰地指明績效考核的主 體與考核層級關系，因為溝通關系中明確了匯報、指導與監(jiān)督關系。這些條件既是崗位評價的重要參考要 招聘廣告中一般有空缺崗位的學歷、 工作 而這些內容在崗位說明書的任職資格條件項4. 崗位分析對人員招聘與錄用的作用 2崗位說明書的另一項必備內容就是崗位任職資格條件， 素，又天然是該崗位人員空缺時設計招聘要求的基礎。 經驗、專業(yè)技術水平、能力方向、人格特征等要求， 目中均可找到。5.崗位分析對員工培訓與職業(yè)生涯設計的作用2這個導向的重要依據之一就是崗位說明能力要求等內容，

12、在新員工培訓中， 另外在對進行員工職業(yè)生涯設計時，崗位分企業(yè)員工培訓的一個重要特點是具有強烈的導向性， 書所規(guī)定的內容，尤其是崗位職責的要求、考核指標要求、 新員工本崗位的說明書甚至能成為其必修教材之一。 析還可以提供職業(yè)發(fā)展的路徑與具體要求。6. 崗位分析對人力資源規(guī)劃的作用 2崗位轉人力資源規(guī)劃的核心工作是人力需求與供給的預測，在運用技能清單法、管理人員置換圖、 人力接續(xù)計劃、 馬爾可夫矩陣法進行供給預測時， 都離不開清晰的崗位層級關系和晉升、 換關系，這些都是崗位說明書所應該規(guī)定的。 在需求觀測時，除了需要對人力資源數量預測， 需要對其質量要求進行預測，說明書中的任職資格條件就成為重要的

13、參考。7. 崗位分析對薪酬設計與管理的作用 2工作評價是合理制定薪酬標準的基礎，正確的工作評價則要求深入地理解各種工作的要求， 這樣才能根據它們對組織的價值大小進行排序。 崗位分析通過了解各項工作的內容、 工作所需要 的技能、 學歷背景、 工作的危險程度等因素確定工作相對于組織目標的價值， 也可以作為決定合 理薪酬的依據。 崗位分析為薪酬管理提供相關的工作信息， 通過工作差別確定薪酬差別， 使薪酬 結構與工作相掛鉤，從而制定公平合理的薪資政策。8. 崗位分析對組織分析的作用 2崗位分析詳細地說明了各個崗位的特點及要求， 界定了工作的權責關系， 明確了工作群之間 的內在聯(lián)系，從而奠定了組織結構設

14、計的基礎。通過崗位分析，尤其是廣義的工作分析，可以全面揭示組織結構、 層級關系對崗位工作的支持和影響， 為組織結構的優(yōu)化和再設計提供決策依據。 另外， 崗位分析還與勞動定編和定員工作有著非常緊密的聯(lián)系。定編是指按照一定的人力資源管理程序，采用科學規(guī)范的方法，從組織經營戰(zhàn)略目標出發(fā)，合理確定組織機構的結構、形式、規(guī) 模以及人員數量的一種管理方法。 定員是在定編的基礎上， 嚴格按照組織編制和崗位的要求， 為 組織每個崗位配備合適人選的過程。 在現(xiàn)代企業(yè)管理中， 只有不斷地加強定編定員工作， 組織才能實現(xiàn)組織機構的精簡與統(tǒng)一， 才能避免人力資源的浪費， 最終實現(xiàn)組織的經營戰(zhàn)略目標。 如果 組織的定編

15、定員工作沒有實際的成效，組織就很有可能出現(xiàn)機構臃腫、 人員膨脹、效率低下、 人 浮于事的現(xiàn)象。9. 崗位分析對直線管理者的作用 2對于直線管理者的作用也是不容忽視及時發(fā)現(xiàn)工作中的不足，并可以及時針其次，工作分析可以使直線管理者更崗位分析對人力資源管理者的作用顯然是非常重要的， 的。首先，它有利于直線管理者加深對工作流程的理解， 對工作流程進行改造創(chuàng)新， 從而提高工作的效率或有效性。深入地明確工作中完成某項任務所應具備的技能， 這有助于直線管理者在輔助人力資源部門進行 人員招聘時真正發(fā)揮它的效能。 最后， 直線管理者還擔負著對每一位雇員進行績效評估， 及時反 饋并督促其改進績效的職責， 而績效的

16、評定標準以及績效目標的設定是離不開每種工作所需完成 的任務內容的，這也是與工作分析休戚相關的。工作分析的時機企業(yè)若要進行工作分析，應在什么情況下才顯得合理和必要呢？一般來說，當企業(yè)出現(xiàn)以下情況時，就表明非常需要進行工作分析：1、缺乏明確、完善的書面職位說明，員工對職位的職責和要求不清楚；2、雖然有書面的職位說明，但工作說明書所描述的員工從事某項工作的具體內容和完成該工作所需具備的各項知識、技能和能力與實際情況不符，很難遵照它去執(zhí)行；3、經常出現(xiàn)推諉扯皮、職責不清或決策困難的現(xiàn)象；4、當需要招聘某個職位上的新員工時，發(fā)現(xiàn)很難確定用人的標準；5、當需要對在職人員進行培訓時，發(fā)現(xiàn)很難確定培訓的需求；

17、6、當需要建立新的薪酬體系時，無法對各個職位的價值進行評估；7、當需要對員工的績效進行考核時，發(fā)現(xiàn)沒有根據職位確定考核的標準；8、新技術的出現(xiàn)，導致工作流程的變革和調整。工作分析的程序 3工作分析 是對工作做一個全面的評價過程， 這個過程可以分為準備階段、 調查階段、 分析階 段和總結及完成階段四個階段。一、準備階段準備階段的任務是了解有關情況， 建立與各種信息渠道的聯(lián)系， 設計全盤的調查方案， 確定 調查的范圍，對象與方法。1確定工作分析的意義、目的、方法與步驟。2 組成由工作分析專家、 崗位在職人員、 上級主管參加的工作小組， 以精簡、 高效為原則。3 確定凋查和分析對象的樣本，同時考慮樣

18、本的代表性。4根據工作分析的任務、程序，將工作分析分解成若干工作單元和環(huán)節(jié)，以便逐項完成。5 做好其他必要的準備工作。在進行工作分析 之前，應由管理者向有關人員介紹并解釋，使有關人員對分析人員消除不必要的誤解和恐懼心理，幫助兩者建立起相互信任的關系。二、調查階段調查階段是工作分析的第二階段。 主要工作是對整個工作過程、 工作環(huán)境， 工作內容和工作 人員等主要方面做一個全面的調查。具體工作如下：1編制各種調查問卷和提綱。2在調查中，靈活運用面談法、問卷法、觀察法、參與法、實驗法，關鍵事件法等不同的 調查方法。3根據工作分析的目的，有針對性地搜集有關工作的特征及所需要的各種數據。4重點收集工作人員

19、必要的特征信息。5要求被調查人員對各種工作特征和人員特征的問題發(fā)生頻率和重要性做出等級評定。三、分析階段分析階段是對調查階段所獲得的信息進行分類、分析、 整理和綜合的過程， 也是整個分析活動的核心階段。具體工作如下：1整理分析資料。將有關工作性質與功能調查所得資料，進行加工整理分析，分門別類， 編入工作說明書與工作規(guī)范的項目內。2創(chuàng)造性地分析、揭示各職位的主要成分和關鍵因素。3 歸納、總結出 工作分析 的必需材料和要素等工作。四、總結及完成階段總結及完成階段是工作分析的最后階段。這一階段的主要任務是： 在深入分析和總結的基礎上，編制工作說明書和工作規(guī)范。1將信息處理結果寫成職務說明書，并對其內

20、容進行檢驗。2召開工作說明書和工作規(guī)范的檢驗會時，將工作說明書和工作規(guī)范初稿復印，分發(fā)給到 會的每位人員。3 將草擬的 “職務描述書 ”與“任職說明書 ”與實際工作對比，以決定是否需要進行再次調查。4 修正 “職務描述書 ”與“任職說明書 ”，對特別重要的崗位，還應按前面的要求進行再修訂。5 將“職務描述書 ”與 “任職說明書 ”應用于實際工作中， 并注意收集應用的反饋信息，不斷完 善這兩份文件。職務說明書 ”確定下來并歸檔保存，為6 對工作分析工作進行總結評估，并以文件形式將 今后的工作分析提供經驗與信息基礎。工作職務說明書要定期進行評審， 看看是否符合實際的工作變化， 同時要讓員工參與到工

21、作 分析的每個過程。一起探討每個階段的結果， 共同分析原因，遇到需要調整時， 也要員工加入調 整工作。只有親身體驗才能加強員工對工作分析的充分認識和認同，從而在實踐中被有效實施。不同目標導向的工作分析側重點即指明確規(guī)定工作分析不同目標導向的工作提高 工作分析 的效果與效率的方法之一是建立職位分析的目標導向， 的具體目標及其成果的具體用途， 以此作為構建整體職位分析系統(tǒng)的依據。 分析其強調的重點亦有所不同：目標導向7戲炯織憂化光導向的工作分折/贍潮為耳向的工作分析ZZ處效考核為導向的工隹幷折IZ工作分析的重點強調對工件職責、權眼的明確界定；強調將工ft賈于" 謊程與哉略分辭萍泵中乘重新

22、思考該職位的定位；強 調職位邊界的明晰化或墻/開發(fā)為導向的工作分折強調對工作所需數育程度、工作經臉、央HR、技能與 能力的界定，并確定各項任職資格要求館眞體壽擴或 .水平強調對與薪酬訣第有關工作的評析超托職位 在組織中的地垃矗對姐纟只戰(zhàn)略的責軾J工件所需要的 知識、1吏観與能力水平.工作職責與任務的復耳!性與 難虞，工作環(huán)境條件 > 工作負荷與強度的丈小等強調對工作睜以7嗇任軸分的懂確界定，幷收集有 關各項職責與任務的重要程度.說失損害的倩息対 考核措標的提取權瑩曲確定提供基礎強調對工件典型薦本.工作St點的識SU強調對工件中當見諸誤的分析強調任職費格當中可培訓韶甘的界定不同目標導冋的工

23、作分析重點工作分析的信息工作分析信息的分類員工需要做什么？(what activities)工作將在什么時間完成？(whe n)工作在哪里完成？where-worki ng con diti on員工如何完成工作？ How? Machi ne tools為什么要完成此項工作？(why)誰來完成此項工作？ Who?崗位分析的信息提供崗位分析的質量主要取決于三個方面:一是工作信息提供者的選擇；二是適當的分析方法的選擇；三是合理的分析步驟的設計。其中第一點中，工作信息的提供者即崗位分析的主體選擇決定了所收集信息的真實性，而人力資源管理專業(yè)人員要對各主體提岀信息資料的規(guī)范性要求。一、崗位分析所需的資料

24、崗位分析所需要的信息的類型和范圍取決于崗位分析的目的、崗位分析的時間約束和預算約束等因素。資料的連貫性、精確性、可接受性是選擇資料來源的決定性因素。因此相關工作的工作專家、工作執(zhí)行者和管理監(jiān)督者是主要的資料來源， 員、顧客以及工作分析者則主要是對工作信息進行補充和篩選, 析資料、職業(yè)分類辭典等。崗位分析信息的主要類型參見下表而與待分析工作相關的下屬和其他工作人 另外，還可以參閱相關的工作分5。工作分析所需要獲得的有關資料包括:一、工菲活朗工件任舛的雌三、工柞藥Wh人身工杵環(huán)境工作任務是如何充賤的巾在高溫*廡塵和芽莓環(huán)境中工作粗袒的辭申百關情況逍行工柞的找序淋擔誼頊工作所需奏的釬為5.勃作與工促

25、鷲蕈二、工惟中拘機詐、工a*說備Hl卅an常更 績聞斟機鼻工具 i或&和矗觸議的諒ftS.糕勵幅務和非魅務的）0、討員工前萎貳與工作肓關的垮征2-©用上述備頊加工址煙的W斛3.應上述各生產的產品恃定的諛有和訓墟當崇4,應用上述參頊立咸的濟務耳工ft相美的工作經軸身體魅征 態(tài)度工作活動資料，即各項工作實際發(fā)生的活動類型，如清洗、打字等;人類行為資料，指與個人工作有關的人類行為資料，如體能消耗情況、行走距離長短、寫作 能力等；工作器具資料，指工作中所使用的機器、工具、設備以及輔助器械的情況;績效標準,即用數量或質量來反映的各種可以用來評價工作成績的方法;相關條件,指工作環(huán)境、工作

26、進度、組織行為規(guī)范以及各種財務性和非財務性獎勵措施;指與工作相關的知識、技能以及個人特征等，包括學歷、訓練背景、工作經驗、人員條件，性格、興趣和身體特征等。二、崗位分析的主體決定崗位分析信息質量的還有一個重要因素，就是向誰來獲得這些信息，即崗位分析主體的選擇。搜集崗位分析信息工作通常由實際承擔的工作的人員，工作承擔人員的直接上級主管，以及一名人力資源管理專家來共同進行。1.利用不同主體的順序。同產的做法是：首先由人力資源管理專家 （人力資源管理者、工作分析專家或咨詢人員等）觀察和分析正在被進行中的工作，然后編寫岀一份崗位說明書和一份崗位 規(guī)范，員工及其直接上級主管也要參與此項工作，例如，可能會

27、被要求主管人員填寫問卷，卷中列舉處下屬的主要工作活動。最后，由承擔工作的員工及其上級主管來審查和修改所崗位分析人員編寫岀的反映他們工作活動和職責的那些結論性的描述。這樣，崗位分析獲得就需要由人力資源管理專家、組織管理人員和普通員工通過共同努力與合作完成。在問2.不同主體的優(yōu)劣。實際工作的任職人員、該崗位的直接主管和外部人力資源管理專家這三種主體在提供崗位分析信息時各有的優(yōu)缺點，所以應綜合利益，但以崗位主管為主。這三者的優(yōu)缺點見下表。收集借息的標準牝程度和工作砂責的覽整 性都出較恙信息收集的謔度快能提高惟們討崗位分祈結果帶來的任何 工作K蜀的接爰程度如果血擔不平覘，會引起那些彼要求收集 工作拆信

28、翟的舅工的抵恥崗位直竝管頻向于薈大tt們工作的責任和重要性外部人力費源管 理昔家對所要分析的工作®括它的無走方面員 育全面而傑入的廠解收集信息的速度較快§癥公正的表達倉見屋客觀公正I探持信息的一錢性所收集信息的業(yè)性和規(guī)范悝有保征需要首先討主管人員進行如何異展工作外 析的培訓對主管人員來說在時間上是一個沅重的金 擔進而可能影咆信息的容觀成本太高可能會因對組織的常況缺乏了無而忽略工 作中某導無形的方面無論是選擇手機崗位分析信息的方法還是選擇負責收集信息的主體， 都決定于多種因素， 包 括需要分析的崗位的特點和浮渣性，任職者對外部分析人員的接受程度，以及分析的最終目的。 其中最重

29、要的是考慮崗位分析的目的。 另外， 對收集信息的人員的選擇要比對收集信息方法的選 擇更為重要。工作分析信息收集主要方法一、工作實踐法可以了解工作的實際任務以及該工作對人的體力、環(huán)境、社會等方面的要求觀察、記錄與核實工作負荷與工作條件觀察、記錄、分析工作流程及工作方法，找出不合理之處適用于短期內可以掌握的工作，而對于需要大量訓練才能掌握或有危險的工作，不宜采用此 法。如飛行員的工作，腦外科醫(yī)生、戰(zhàn)地記者二、訪談法個別訪談法 (individual interview)集體訪談法 (group interview)主管訪談法 (supervisor interview)(1) 訪談原則及標準所提問

30、題和職務分析的目的有關 職務分析人員語言表達要清楚、含義準確(麥考米克， 1979)所提問題必須清晰、明確，不能太含蓄 所提問題和談話內容不能超出被談話人的知識和信息范圍 所提問題和談話內容不能引起被談話人的不滿或涉及被談話人的隱私(2) 成功訪談要點預先準備訪談提綱； 與主管密切配合，找到最了解工作內容、最能客觀描述工作職責的員工 盡快與被訪談者建立融洽的感情氛圍； (知道對方姓名、明確訪談目的及選擇對方的原因) 訪談中應該避免使用生僻的專業(yè)詞匯訪談者應只能被動地接受信息 就工作問題與員工有不同意見，不要與員工爭論 員工對組織或主管有抱怨，也不要介入不要流露出對某一崗位薪酬的特殊興趣不要對工

31、作方法與組織的改進提出任何批評與建議請員工將工作活動與職責按照時間順序或重要程度順序排列，這樣就能夠避免一些重要的事 情被忽略訪談結束后，將收集到的信息請任職者和主管閱讀，以便修正；(3) 訪談法的優(yōu)缺點優(yōu)點：一種被廣泛采用、相對簡單、便捷的搜集信息的方法，而且適用面較廣，尤其是用來達到編 制工作描述的目的； 經常被作為其他信息收集方法的輔助，如當問卷填寫不清楚、觀察員工工作時存在問題等；o 通過訪談能探察到一些不為管理層知曉的內容， 如工作態(tài)度、 工作動機等較深層次的東西 或一些管理問題；方式親切，能拉近訪談者與員工的關系；缺點：對訪談者技巧要求高，如運用不當可能影響信息收集的質量；不能作為

32、工作分析的唯一方法 信息失真 - 害怕效率革命而帶來薪酬變化 ;打斷被訪問人員的正常工作，有可能造成生產的損失 ; 可能會因問題不夠明確或不夠準確而造成雙方誤解或信息失真4)訪談法的典型提問方式盡管訪談法有其不足， 但還是被廣泛的使用著。 下面是一些在訪談時所運用的典型提問方法：你所做的是一種什么樣的工作？你所在職位的主要職責工作是什么？你又是如何處理的呢？你的工作環(huán)境與別人的有什么不同呢？做這項工作所需具備的教育程度、工作經歷、技能是怎樣的？它要你必須具有什么樣的文憑 或工作許可證？ 你都參加些什么活動？ 這種工作的職責和任務是什么？你所從事的工作的基本職責是什么？說明你工作績效的標準 有哪

33、些？你真正參與的活動都包括哪些你的責任是什么？你的工作環(huán)境和工作條件是怎樣的？工作對身體的要求是怎樣的？工作對情緒和腦力的要求又是怎樣的？工作對安全和健康的影響如何？在工作中你有可能會受到身體傷害嗎？你在工作時會暴露于非正常工作條件下嗎？運用訪談法進行工作分析時可以提出的問題還遠不止這些。 一般認為， 富有成效的訪談是根 據一張結構合理或可以加以核正、 對比的問卷來進行。 這種工作分析問卷包括了一系列與以下內 容有關的信息：工作的總體目的；監(jiān)督職責；工作責任；對教育、經歷、技能等的要求等。工作 分析人員在運用這種問卷表格來搜集信息時，既可以通過觀察工作的實際進行情況來自行填寫， 也可以先由承擔

34、工作的人填寫，然后由工作分析人員來加以整理。三、問卷調查法優(yōu)點：能夠從眾多員工處迅速得到信息，節(jié)省時間和人力，費用低 員工填寫工作信息的時間較為寬裕，不會影響工作時間 適用于在短時間內對大量人員進行調查的情形 結構化問卷所得到的結果可由計算機處理缺點：問卷的設計需要花費時間、人力和物力，費用較高 單向溝通方式，所提問題可能部分地不為員工理解 可能造成，填寫者不認真填寫，影響調查的質量四、觀察法（工作寫實之一）1.觀察法被觀察者的工作應相對穩(wěn)定、工作場所也應相對固定，這樣便于觀察 適用于大量標準化的、周期較短的以體力活動為主的工作如組裝線工人、會計員，而不適用 于腦力活動為主的工作如律師、設計工

35、程師等工作 觀察者盡可能不要引起被觀察者的注意，也不要干擾被觀察者的工作，否則可能引起霍桑效 應 對于不能通過觀察法得到的信息，應輔以其他形式如訪談法來獲得 觀察前要有詳細的觀察提綱 可以采用瞬間觀察，也可以定時觀察2. 觀察法的優(yōu)缺點 6操作較靈活、簡單易行； 直觀、真實，能給崗位分析人員直接的感受，因而所獲得的信息資料也較準確； 可以了解廣泛的信息，如工作活動內容、工作中的正式行為和非正式行為，工作人員的士氣 等。五、日志法（工作寫實之一）1.日志法若運用得好，能獲得大量的、更為準確的信息 前期直接成本小 收集信息可能較凌亂，整理工作復雜 加大員工工作的負擔 也存在夸大自己工作重要性的傾向

36、2. 日志法的優(yōu)缺點 6優(yōu)點：由于工作日志應是在工作不知覺狀態(tài)下的忠實記錄，因而資料來源比較可靠；工作記錄本身非常翔實，提供的信息充分。缺點：需要積累的周期較長，時間成本高；資料口徑可能與崗位分析的要求有出入，因而整理的工作量較大；工作日志往往有夸大的傾向，不利于信息的收集。六、關鍵事件法（ CIM ）收集、整理導致某工作成功或失敗的典型、重要的行為特征或事件它是在二戰(zhàn)期間由 John Flanagan 開發(fā)出來用于識別各種軍事環(huán)境下提高人績效的關鍵性因 素的手段和方法； John C. Flanagan 認為，關鍵事件法應對完成工作的關鍵性行為進行記錄， 以反映特別有效和特別無效的工作行為

37、需要專業(yè)人員對 “關鍵性事件和行為 ”進行信息收集、概括和分類； 沒有提供對工作全方位的描述和探察，主要應用于下述工作分析目的：績效評價標準的建立 （ BARS ）、甄選標準的開發(fā)以及培訓員工獲得崗位信 因而這是一種七、親驗法 6親驗法顧名思義， 就是工作分析人員到被分析的崗位中實際體驗崗位工作特點， 息的一種方法。 但這種方法的局限性非常大， 觀察法所具備的限制條件它都存在， 用的很少的方法， 經常作為其他方法的一種補充， 對難以用語言表達的一些特殊崗位或驗證一些 信息時才使用。1.親驗法的操作要點。主要有：親驗的崗位是崗位分析人員能夠理解和從事的； 在崗位親驗時不能給實際工作造成障礙； 較

38、危險的崗位不適合親驗；對崗位的體驗要保證一定的周期，以對崗位的相關信息有完整的認識。2.親驗法的優(yōu)缺點優(yōu)點：準確了解工作的實際任務和在體力、環(huán)境、社會方面的要求； 直接、直觀，信息的可靠性高； 可以彌補不善表達的員工對崗位信息提供的不足； 可以收集到觀察法所不能體會到的內容。缺點：（1 ）時間成本很高，效率低下；（2）對于崗位分析人員的專業(yè)性要求太高，許多崗位根本無法親驗；（ 3）體驗周期和時間都不易確定。工作分析案例分析案例一：工作分析在高校人力資源管理中的應用 7工作分析是組織管理的科學方法之一， 應用于組織人力資源管理中， 對人力資源配置、 人才 規(guī)劃、 員工評價、 薪酬設計等方面均具有

39、重要的指導作用。在當前我國高校的人力資源管理實踐中，工作分析方法的應用情況并不理想，在諸多方面OTC 待進一步研究和開拓。一、工作分析在高校人力資源管理中的地位并確定操作提出工作、Where ( 工工作分析 （Job Analysis） ，也稱職務分析、崗位分析。根據美國勞動部的定義，工作分析是 指“通過觀察和研究，確定關于某種特定職工的性質的確切情報和向上級報告的一種程序 ”。也就 是指通過觀察、訪談、問卷調查、專家評估等一系列方法， 把職工擔任的每個工作職務的內容加 以分析，清楚的確定該工作職務的固有性質和組織內職務之間的相互關 ,*1 和特點， 人員在履行工作職務時應具備的技術、知識、

40、能力。人事管理學家從人事管理的角度， 分析的基本內涵為 7W: 即 Who （ 誰來完成 ） 、What （ 工作內容 ） ,When （ 工作時間 ） 作地點及環(huán)境 ） 、Why （工作目的 ） ,How（ 如何完成） , For Whom（ 為誰服務 ） 。工作分析的結果記錄在一定的專門文件中， 最終一般形成兩個文件， 即“工作描述 （職務描述 ） ” 和“職位要求 ”，兩者分別對工作職務和任職者做出規(guī)定，并可以合稱為 “工作說明書 ”或 “職務說明 書”。通過工作分析，將特定工作職務的名稱、在組織中所處的位置、職責范圍、權限關系、工 作流程、人際交往、 管理狀態(tài)、工作環(huán)境、 任職資格條件

41、、 薪酬標準等信息以文字形式記錄下來， 可以為人力資源管理者招聘合適員工、 進行人力資源的有效配置、 員工評價考核、 編制人才發(fā)展 規(guī)劃、設計薪酬體系及標準等工作提供重要依據。工作分析強調以 “工作職務 ”和 “人 ”為中心的結合，強調在對組織目標和功能、組織文業(yè)和組 織內外部環(huán)境的科學評析基礎上，對工作職務和組織結構進行全面、即時并富有建設性的分析。 應用于高校人力資源管理中，具體功能體現(xiàn)在:(1) 評析組織的目標、功能、環(huán)境等因素，以工作(6) 通過組織結構 設立和調整個人目標、為中心，科學系統(tǒng)的設置高等學校的組織結構、確定機構編制、并合理設置工作職務崗位。 (2) 提供各工作職務系統(tǒng)、完

42、整、可靠的信息，為應聘者提供參考， 以利于高校組織招聘最合適的員 工，保障員工個人目標和價值的實現(xiàn)，并力圖與組織目標保持一致。 (3) 工作分析明確各工作職 務的目標、要求、工作環(huán)境、時間及任職者的資格水平等， 為高校組織開展科學的績效考評和考 核工作提供依據， 避免高校人事考核中的不公平性和隨意性， 為高校組織實現(xiàn) “過程管理 ”和 “目標 管理”相結合提供基礎。 (4) 通過工作分析， 科學設計組織的薪酬體系和不同工作職務的薪酬標準， 合理確定酬金差別， 體現(xiàn)薪酬分配的 “效率優(yōu)先、兼顧公平 ”原則，真正實現(xiàn) “以崗定薪、 崗變薪變 ”， 貫徹高校新一輪人事分配制度改革的基本指導思想。 (

43、5) 通過工作分析，可以明確高校組織內部 教學、科研、后勤服務、產業(yè)等不同部門、不同工作職務間的分工合作關系和權限結構，在制度 上保證信息的暢通，減少內耗，降低高校組織人力資源成本，提高工作效率。 及工作職務設計， 形成系統(tǒng)科學的工作職務鏈， 為員工選擇個人發(fā)展方向、 設計個人職業(yè)生涯規(guī)劃提供依據。二、工作分析在高校人力資源管理應用中存在的主要問題工作分析在高等學校內部的崗位設置、 人力資源配置等方面得到一定程度的應用， 并取得一 定效果。但由于缺乏人事管理先進理念的指導，對工作職務的系統(tǒng)分析不夠，在確定機構編制、 設置崗位職務、人才配置、薪酬體系及標準設計等方面存在著諸多如職責不清、 分工不

44、明、 權力 與責任相分離、 工作與利益相脫節(jié)等現(xiàn)象。 究其原因， 工作分析科學方法未能在人力資源管理中 取得實質性進展，為其主要原因之一。具體表現(xiàn)在以下方面。(一)人事聘用制度改革滯后，工作分析無法與之相依存工作分析確定了一個 “因事設崗 ”、 “崗變薪變 ”的科學機制，其本身要求一個科學的人事聘用 機制與其相適應， 同時，工作分析的有效實施， 又可以促進人事聘用制度的完善， 兩者相輔相成， 共同發(fā)展。 我國高等學校的用人制度由于受計劃經濟體制下宏觀人事制度的長期束縛， 始終未能 創(chuàng)造一個公平競爭、 人力資源優(yōu)勝劣汰的科學環(huán)境， 在一定程度上限制了工作分析在高等學校人 力資源管理中的應用。在此

45、之前，高校人力資源管理工作中基本上沒有工作分析，依人設崗、 依 項目設崗的現(xiàn)象也很多。 高校編制的工作說明書多以崗位手冊等形式出現(xiàn)， 缺乏科學的分析基礎， 內容過于原則，留于形式，無法真正做為高校進行人力資源配置、 員工考核評價、薪酬支付等后 續(xù)工作的有效依據，形成一紙空文。目前，我國高校中正在逐步推行崗位聘用制度， 也即聘用合 同制，試圖建立起一個全員聘用、雙向選擇、 公平競爭的科學用人機制。 隨著高校人事制度改革 的進一步推進， 以工作為中心的崗位聘用制度的建立和實施， 將為工作分析在高校人力資源管理 中的應用提供現(xiàn)實基礎。 在制度上保障了通過工作分析， 科學設置工作職務、 提供良好工作環(huán)

46、境 條件、明確工作目標，并確定對等的權利義務關系，挑選最合適的員工，建立科學的考評制度， 實現(xiàn)高校組織人力資源的優(yōu)化配置。(二 ) 受傳統(tǒng)方法限制，工作分析的積極效果未得到真正體現(xiàn)首先， 工作分析不能及時更新， 模式僵化。 工作分析本身是隨著組織及其環(huán)境變化而不斷發(fā) 展變化的過程。 就高校組織而言， 時刻處于內外部環(huán)境的急劇變化之中。 環(huán)境的變化及高校組織 自身在規(guī)模、質量、水平、人才培養(yǎng)效益等方面的發(fā)展， 要求組織內部結構及工作職務設置等方 面隨之不斷的調整和完善與其相適應。 而我國目前的大多數高校中， 工作分析缺乏變化， 工作職 務的設置一成不變，缺乏創(chuàng)新，無法適應變化的要求。其次， 工作

47、分析對人事管理后續(xù)工作缺乏指導性作用。 工作分析本身的意義不但在于科學設 置組織結構和工作職務， 更重要的意義在于作為人力資源管理中的人員招聘、 員工考核評價、 薪 酬設計等后繼工作的指導依據。 目前， 我國相當多的高等學校在開展工作分析工作時， 目標不明 確，內容不真實，分析不系統(tǒng)，結論不科學，很大程度上是為工作分析而開展工作分析，從而導 致工作分析的積極效果無法真正得以體現(xiàn)。(1) 缺乏工作分析的科學方法、 技術和經驗， 工作職務設置、 職責制定和描述的質量均較低。 工作分析是項復雜系統(tǒng)的科學管理方法，需要觀察、訪問、問卷調查、專家評估、工作日志分析 法等一系列專門的方法， 需從定性和定量

48、的雙重角度去科學的評定， 這要求工作分析人員具有專 門的專業(yè)能力、素質和經驗，才能把握工作分析的實質，得出科學的結論。(2) 工作分析結果不科學，工作職務設置不合理，責重、利微、繁瑣的事情無人干，出了差 錯無人負責，部門或員工間的推誘、扯皮現(xiàn)象較多 ; 與此相反，有利可圖的事情則明爭暗斗，互 不相讓，組織內耗嚴重。(3) 工作職務權限分配不合理、責任與權力不對等。有權無責或有責無權的現(xiàn)象大量存在， 違反人事管理原則，延長了工作時間，礙制了工作效率。(4) 受傳統(tǒng)用人制度的影響，未能建立起雙向選擇、公平競爭的科學用人機制，組織內部無 法按工作分析的要求進行人力資源配置，無法選用合適員工。(5)

49、員工考核評價工作未能真正按工作分析的要求進行，未能切實與工作職務職責及工作目 標相掛鉤，考核工作中的人為因素影響較大，考評工作的不公平感較突出。(6) 未能嚴格按工作分析確定合理的薪酬標準和差別， 無法真正實現(xiàn) “以崗定薪 ”、“崗變薪變 ”， 崗位間分配上的平均主義嚴重， 導致權力與義務關系不對等、 目標與責任不明確， 抑制了員工主 動性的發(fā)揮。(7) 工作分析內容單一，缺乏科學系統(tǒng)的工作職務鏈關系，無法促進個人發(fā)展規(guī)劃的形成， 缺少個人培養(yǎng)培訓激勵內容， 強調以工作職務為中心， 一定程度上抑制了團隊精神和組織文化的 形成。以人為本 ”管理理念對高校工作分析內容的拓展， '以人為本

50、”也稱 “人本管理 ”，簡單地說，就是一種把人作為管理活 動的核心和組織最重要的資源， 把組織全體成員作為管理的主體， 圍繞如何充分利用和開發(fā)組織 的人力資源， 服務于組織內外的利益相關者， 從而實現(xiàn)組織目標和組織成員個體目標的管理理論 和管理實踐活動的總稱。 “人本管理 ”理念下的工作分析更加強調組織通過員工參與的方式對工作進行重新設計， 擴大員工的工作自主權， 使得員工的能力得到更快的發(fā)展， 員工的個性得到更好 的尊重 . 高校組織實施 “以人為本 ”的管理理念，更要拓寬工作分析內容，以求員工個人的更大發(fā) 展，實現(xiàn)組織目標與個人目標的一致。主要表現(xiàn)在以下幾個方面。（一 ） 工作內容多樣化區(qū)

51、別于傳統(tǒng)的分工與時間動作研究， 以達到工作的認同感和系統(tǒng)性。 三是任務的重要性， 明 并能使自身的工作影響他人， 明確工作任務在整 以實現(xiàn)組織對員工的認同感。 四是 提供更加開放的獨立空間和工作環(huán)境條件， 以充分發(fā)揮個人的潛能， 實現(xiàn)個人的價值 ; 以激勵進一步提高工作熱情， 改進工作 降低工作的單調高等學校的主體由教師、管理人員及后勤服務人員三部分員工組成， 其工作內容、 特點、 性 質、目標及服務對象是不同的。區(qū)別與傳統(tǒng)的工作分析， 人本管理要求增加工作中的多樣性、 完 整性、重要性、自主性和反饋性，以改善員工的心理狀態(tài)。一是工作技能的多樣化，也就是完成 一項工作職能所需要的多方面能力和知

52、識， 以促進員工加強學習， 提高整體素質， 拓寬知識結構， 在工作中得到發(fā)展和完善。 二是工作的完整性， 區(qū)別于傳統(tǒng)的分工與時間動作研究， 要求員工作 為一個整體參與整頓工作和項目的完成， 確工作任務在整個組織目標完成中所處的位置， 個組織目標完成中所處的位置， 并能使自身的工作影響他人， 工作的主動性， 即工作中給予充分的自由度和主動性， 給予在具體工作中制訂個人計劃和執(zhí)行計劃的自由度， 五是績效返饋， 使員工及時了解組織對自身工作的評價， 方法，提高工作效率。六是彈性工作時間，員工個人更加自由的決定工作時間， 性和枯燥感，并且提高工作中的民主性，有助于減少高層管理人員與員工間的差別。（二

53、） 對高校員工素質的新要求主要側重于學歷、 技能等方面。 但知識經傳統(tǒng)的工作分析提出了工作職務的員工資格條件，濟與 “人本管理 '，理念下的工作分析， 更加注重員工的學習能力和團隊合作精神。 傳統(tǒng)觀點認為， 個人創(chuàng)新意識與團隊合作精神是一對矛盾的統(tǒng)一體，側重于激發(fā)員工個人的創(chuàng)造性的工作分析， 不利于培養(yǎng)員工的合作精神 ; 側重于團隊合作精神，不利于員工個人創(chuàng)造性的發(fā)揮。在知識經濟 時代，高校員工不論是教師、管理人員，還是后勤服務人員，既需要個體的創(chuàng)新精神，又需要培 養(yǎng)員工間的團隊合作意識， 如何將二者結合起來， 選拔高校組織最合適的員工， 這給現(xiàn)代工作分 析提出了新的要求， 招聘時對員

54、工素質要求的變化， 體現(xiàn)了高校組織人力資源管理理念變革的愿 望。（三 ） 人力資源開發(fā)“以人為本 ”的管理理念下，人力資源開發(fā)已成為現(xiàn)代組織工作分析中的一項重要內容，更加 強調員工個人的自我發(fā)展和完善。 其一方面基于個人發(fā)展的需要， 另一方面基于高校組織目標實 現(xiàn)的需要。科學的人力資源開發(fā)機制，將有效培養(yǎng)學習型組織，實現(xiàn)高校人力資源的優(yōu)化配置， 達到組織目標與個人目標的共同實現(xiàn) . 傳統(tǒng)的高校工作分析中， 側重員工任職的資格條件及物質 待遇支付， 忽視員工的培訓和人力資源開發(fā)， 缺乏對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃， 限制了員工的個人發(fā) 展和素質提高， 最終限制了組織目標的實現(xiàn)效率。 培養(yǎng)學習型組織的高等

55、學校， 應將員工的培養(yǎng) 培訓工作從個人擴大到組織層次， 將工作分析的內容拓展到人力資源開發(fā)層面， 幫助員工確立職 業(yè)生涯規(guī)劃，將員工培訓和開發(fā)作為員工激勵的一項重要手段。（四）團隊付酬方案設計人本管理”理念下，要求組織在進行工作分析時，不但要以事設置工作職務， 更要 以人為本”,真正做到以正確的觀點分析人，以正確的態(tài)度對待人，以正確的方法評價人，以完善的機制激勵人，以積極的態(tài)度培養(yǎng)人。人本管理在強調員工在人盡其才”、才盡其用”的同時，更強調組織團隊合作精神的養(yǎng)成。高校在進行工作分析設計薪酬案時，應確定團隊工作目標，分析工作職務的團結合作關系，并以此設計團隊薪酬方案，加大激勵力度，以促進員工積極投身于組織的合作與交流，減少組織的內耗，培養(yǎng)團隊精神。工作人員完成本工作職務應給予對等待遇的同時，另可享受與所在組織、 部門的團隊目標實現(xiàn)程度相掛鉤的團隊薪酬.合理的團隊薪酬及激勵機制的建立，將促進個人于團隊的融合。是高校組織機構設置、人總之，工作分析方法對于高校人力資源管理具有重要的指導作用，對于力資源配置、薪