1、國美系統操作心得 掐指算來，06年初接手南京國美系統到現在也有一年半了，應該說，這一年半時間對我個人來說是一個了解熟悉中國家電業目前最興盛的商業業態的學習過程，是一個將自己的思維從操作傳統客戶轉變到操作連鎖客戶的過程，同時也是一個不斷提高自己業務、財務、市場素質的過程，這個過程開始頗感痛苦，即使在今天，也時時感受得到大連鎖憑借其強勢地位所給予供應商的強大壓力，但回頭來看，大連鎖這種商業業態已經毋庸置疑地站在了中國家電商業競爭的最高峰，而且大連鎖的不斷擴張已經是大勢所趨，所以對于大連鎖業態，我們應更主動地去了解、學習、熟悉，以期借連鎖發展之東風，進一步做大我們的市場，做強我們的品牌。 總結這一年

2、多來操作國美系統的經驗、教訓，我認為：從無到有，從弱到強，要在連鎖系統里提升我們的市場份額，最終達到合理投入產出，以下幾方面非常重要：1、 了解客戶，熟悉客戶，深入到客戶系統內部：l 對每年度的全國合作大盤合同要充分學習，這個學習不僅僅是看一兩遍，而是應該反復看，反復揣摩，能夠自己從長篇累牘的合同條款中總結出實際操作中的關鍵點，同時也能對比前期合同來發現不同點，分析合同差異處對分公司的利益是好還是壞，如何操作能力爭分公司利益在新舊合同交替中不受影響，少走彎路。一般情況下總部都會在新大盤合同簽章后一段時間內做出大盤合同的具體操作指引，并進行培訓，應在事先詳細認真分析大盤合同的基礎上學習操作指引同

3、時，國美在各地分部因各種實際因素可能會在具體操作上略有差異，盡可能多地知道這些差異處，也能夠避免業務操作上走彎路，甚至可以利用這些差異為分公司爭取利益最大化。l 熟悉連鎖系統內部各部門（包括終端門店）的關鍵人物，并與之建立適當的個人關系。（就國美而言，主要涉及部門有采銷、財務、門店管理、庫房）連鎖系統和傳統客戶在實際操作中最大的區別在于：傳統客戶重利潤，保證了其經營利潤，一切工作均不會有太大障礙；連鎖客戶機構部門眾多，細分到不同部門其考核指標也是不同，而這些考核指標往往就是影響我們業務的重要因素，而且不同的時間段其考核指標也會有變化。通過在不同部門建立的關系網，可以提前掌握其這一階段考核指標哪

4、些是必須達標的、哪些是可以協商的，這些信息可以作為我們業務工作的方向。同時，個人認為連鎖系統內部各部門可以看作政府機關性質：只要原則性東西不觸犯（即必須達標項），其他事情能做到什么份上公關很重要（都是打工的，從個人關系、他們自己個人利益出發，都會有自身的考慮的）。最后，在建立一定關系前提下，我們甚至可以接觸到國美內部OA操作系統，如果能夠對其OA系統操作略有了解，對業務工作會更有益處。總之，目前大連鎖和供應商的合作由于大連鎖的強勢地位，基本上是大連鎖制定游戲規則，對于我們而言，深入了解這些規則對實際業務工作非常重要（少被忽悠）。2、 在做好了客戶工作的前提下要重視做好自身工作，保證我們在連鎖系

5、統的各項數據良性l 產品線：多學習公司每月的營銷綱要、產品政策、促銷政策，弄清楚哪些產品要主推、哪些產品要清庫、哪些產品要清樣、哪些是長線、哪些有在途可以負賣、哪些產品有獎勵、哪些產品虧一點也要賣，根據政策適時調整在連鎖系統的產品線結構。充分分析連鎖零售數據，有針對性地在連鎖開通品項，力求每個型號的產品進入連鎖后均有合理銷量，力求產品線簡潔明確，這樣既有利于制定促銷政策，也有利于促銷員更好地理解促銷政策意圖，同時也更適合目前公司信用額度、樣機額度管控收緊的大環境，避免同一規格型號過多耗用信用額度，最后也能最大限度地避免滯銷和無效樣機。國美系統的二八分析非常能夠說明一個供應商的銷產供是否達到了最

6、佳市場效果，我們首先要把自己負責的“銷”這個環節做好。l 價格體系：各個連鎖系統有其自身的差異，因此我們應認可不同系統的銷售操作指導書在形式上有差異，充分考慮系統操作的需要、終端促銷人員反饋的意見來制定價格體系。系統價格體系合適與否，應根據以下四方面判斷：系統零售數據；實際核算費用率；終端促銷人員操作方便性；不同形式的價格體系本質底線是否一致。l 樣機：嚴格根據產品線規劃來出樣，切忌為了出樣而出樣，不怕展臺樣機少，樣機少有少的出法，多有多的出法，怕的是出了一堆樣機卻只銷兩三個型號，同時細分到每個門店，應綜合考慮門店銷量、門店主流銷售結構、展臺場地大小來進行取舍，杜絕無效樣機。l 費用、殘次、滯

7、銷、主推：這四方面對系統業務能否順暢進行影響較大。但這四方面要做好的前提條件卻是必須從我們自身做起、從促銷員團隊管理抓起。無論是費用、殘次還是滯銷、主推，其產生的起因必然是終端零售。抓好促銷員團隊管理，能夠從源頭有效將費用、殘次（包裝爛、缺配件、無鑒定單）、滯銷控制在最低。比如費用，即使要與國美協調費用，也力求協調的費用只是國美有意亂價的，而非我們促銷人員自身出于私心造成的，這樣也能降低解決問題的難度。另外，每次結算報款前必須對國美系統里的應付數、正品庫存數、殘次數、滯銷數、已扣收費用數、未扣收費用數有詳細了解。首先，在其他條件符合前提下，國美財務認可的可以付款金額=（應付正品庫存），如果需要

8、爭取最大額度付款，就必須提前加強零售。其次，如果是計劃內報款，一般不會延誤；如果是計劃外報款，就必須在報款時就了解清楚是什么原因要走計劃外，簽字要簽到哪一個級別，不同的原因會導致簽字流程長短不一。一般情況下，最重要的是流程最前端的財務簽字。對于殘次，建議堅持由分公司售后換機，盡量減少商場換機，這樣既可以避免商場不負責任造成殘次機不合格，也可以有效避免客戶殘次機庫存超標。國美財務認可的一級市場殘次指標為：殘次庫存金額/上周零售金額3.5%；滯銷指標為：90天以上滯銷庫存金額/（4*上周零售金額）4.5%。國美財務認可的二級市場殘次指標為：殘次庫存金額/上周零售金額6%；滯銷指標為：90天以上滯銷

9、金額/（4*上周零售金額）6%l 做好總部大客戶部大區大客戶總監客戶經理的對接，加強與總部大客戶部的溝通，力求獲得第一手的信息，對工作開展非常有利。3、 促銷人員、區域經理的團隊管理和培養。操作連鎖客戶，對于管理的要求更多：如何保證公司政策要求的執行力，如何使終端促銷人員把分公司利益放在第一位，如何使促銷人員更認真地對待自己的工作、如何讓區域經理更好地實現終端的有效管理而不是打打雜、傳傳話，這些都非常重要。一個高素質的連鎖門店促銷人員的培養目標，應該是半個業務。我們出臺一個政策要求時，更多地應該告訴促銷人員為什么要這樣做，不這樣做對他的切身利益有什么損失，使他們對前因后果在思想上有足夠認識，而不是簡單地要求他如何做。現在連鎖門店越來越多，個人的力量畢竟有限，只有抓好團隊的管理和培養，實現團隊的整體提升、共同發力，才能做到事半功倍。4、 根據不同階段分公司具體經營要求，針對不同門店可做一些小范圍的嘗試。比如對打折機銷售，就可挑選有足夠場地和人流量的門店區別對待進行。同時，每一個連鎖門店均可獨立地視做一個客戶來操作，不同的只不過在于需要區域經理和客戶經理協同進行，