1、企業(yè)考核與崗位匹配失衡的問(wèn)題新解一 案例：北京TL民營(yíng)醫(yī)院是家歷史悠久百年老院共有職工200人2008年3月份醫(yī)院決定從上年度盈利中拿出20%計(jì)500萬(wàn)給全體職工作為效益獎(jiǎng)以鼓勵(lì)他們努力工作創(chuàng)造更好業(yè)績(jī)。但是在分配上犯了難。醫(yī)院各部門各崗位正式職工眾多他們所從事的多是不同性質(zhì)的工作即使在同一部門分工和專長(zhǎng)領(lǐng)域也各不相同。如何有效地把優(yōu)秀員工和普通員工區(qū)分開(kāi)來(lái)按照什么樣的標(biāo)準(zhǔn)以什么樣的方式支付獎(jiǎng)金給員工著實(shí)讓領(lǐng)導(dǎo)有點(diǎn)頭疼。同時(shí)從前對(duì)于醫(yī)院職工的獎(jiǎng)懲存在著很大的不足：主要涉及考核與分配的兩個(gè)方面。第一從考核上涉及的職稱評(píng)審指標(biāo)和聘任管理問(wèn)題和對(duì)醫(yī)生具體的工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)有失偏頗。例如對(duì)于醫(yī)生的聘任應(yīng)

2、當(dāng)講究人與崗位的匹配性但是醫(yī)院對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀的醫(yī)生給予的獎(jiǎng)勵(lì)是傳統(tǒng)性地將其提拔到行政管理崗位主要負(fù)責(zé)醫(yī)院管理工作專業(yè)工作漸漸荒廢。應(yīng)當(dāng)是想方設(shè)法如何更好地保護(hù)其積極性為其努力工作提各種便利加強(qiáng)各種福利和合理的薪酬待遇免除其后顧之憂而不是去把他提拔到行政管理崗位。第二在合理安排各類人員在合適的崗位上后隨著時(shí)間的推移與各人的工作進(jìn)度總有不相同的高低好壞但其人事安排工作過(guò)于固定一個(gè)醫(yī)生在主任醫(yī)師的職位那么多年內(nèi)他都可能依然坐其位穩(wěn)如泰山。也正是由于在考核與分配這兩方面的重要事項(xiàng)方面的不合理人人心里都有不平衡。如何把那500萬(wàn)分配做好方案錢多錢少問(wèn)題不大重要的是撫平大家認(rèn)為不公平的心。案例分析：首先我們可

3、以看看由于聘任管理問(wèn)題的偏差可能會(huì)導(dǎo)致本來(lái)專業(yè)水平很好的醫(yī)生卻“不務(wù)正業(yè)”地做起了人員管理。雖然說(shuō)從個(gè)人利益出發(fā)個(gè)人職務(wù)有所提高但長(zhǎng)久的發(fā)展與醫(yī)院的行醫(yī)宗旨不符合。從一定意義上來(lái)講對(duì)醫(yī)生的聘任應(yīng)當(dāng)講究人與崗位的匹配性對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀的醫(yī)生應(yīng)當(dāng)是想方設(shè)法如何更好地保護(hù)其積極性為其努力工作提各種便利加強(qiáng)各種福利和合理的薪酬待遇免除其后顧之憂。在學(xué)科帶頭人的選拔上要明白學(xué)科帶頭人是技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)工作而非行政領(lǐng)導(dǎo)工作評(píng)價(jià)行政人員的能力的評(píng)價(jià)指標(biāo)在此并不適用同時(shí)高職稱并不代表高能力和高績(jī)效。第二考慮到人事工作和考核指標(biāo)體系不可能盡善盡美在操作上也不可能完全沒(méi)有主觀和技術(shù)方面的問(wèn)題被聘任人員的能力也處在動(dòng)態(tài)的不斷發(fā)展

4、變化中其能力和業(yè)績(jī)的相對(duì)序位可能每時(shí)每刻都在發(fā)生著改變所以人事安排不可能一勞永逸。因此所以人事安排也絕不可就此固定化只有動(dòng)態(tài)化的崗位安排和分配調(diào)整 才能使人才資源無(wú)時(shí)無(wú)刻不處在積極進(jìn)取的良好狀態(tài)上促進(jìn)單位績(jī)效以及個(gè)人能力的不斷提升。這里需要強(qiáng)調(diào)的是第一個(gè)問(wèn)題動(dòng)態(tài)化的崗位安排和分配調(diào)整取決的因素是相關(guān)人員的業(yè)績(jī)和能力即決定于其能做出貢獻(xiàn)的可能性和實(shí)際貢獻(xiàn)的大小。第二個(gè)問(wèn)題是醫(yī)生的業(yè)績(jī)指標(biāo)不應(yīng)當(dāng)是市場(chǎng)化邏輯下的醫(yī)生本人所實(shí)現(xiàn)的對(duì)醫(yī)院的創(chuàng)收這必將導(dǎo)致諸多可怕且十分嚴(yán)峻的后果：劣勝優(yōu)汰屈殺人才扼殺醫(yī)生的職業(yè)道德；造成患者身體、精神和經(jīng)濟(jì)利益的受損。第三個(gè)應(yīng)當(dāng)考慮的問(wèn)題是即使在第一個(gè)問(wèn)題上實(shí)行了科學(xué)的選

5、拔按照業(yè)績(jī)指標(biāo)優(yōu)先同時(shí)參考能力指標(biāo)選擇出來(lái)優(yōu)秀的人才這些人才到了其聘任崗位上是不是就能繼續(xù)保持其過(guò)去的良好業(yè)績(jī)和不斷發(fā)展其創(chuàng)業(yè)績(jī)的能力呢？當(dāng)然也不一定。解決方案：醫(yī)生價(jià)值計(jì)酬1、價(jià)值異質(zhì)性。以部門內(nèi)部的比較為例每個(gè)員工的價(jià)值的異質(zhì)性的特點(diǎn)客觀普遍存在的情況主要體現(xiàn)在三方面：第一各人技術(shù)水平的差異。假定職稱高或?qū)W歷高或獲得其他硬性褒獎(jiǎng)條件的人技術(shù)水平比平常人更高那么他所付出的相同工作量的勞動(dòng)應(yīng)獲得比平常更高的單位薪酬。第二職責(zé)的混合性。雖然醫(yī)生主要是從事單一的技術(shù)工作但是對(duì)兒科主任而言他還要承擔(dān)額外附加在他職務(wù)上的其他業(yè)務(wù)、行政與科研管理責(zé)任。第三業(yè)績(jī)的差異性。技術(shù)好的醫(yī)生創(chuàng)造出高業(yè)績(jī)?cè)谠\療、科

6、研上扮演不可替代的重要角色。業(yè)績(jī)的不同決定了不同員工個(gè)體價(jià)值差異性的存在。2、價(jià)值同一化。即價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)化使不同崗位人員的勞動(dòng)具有可比性。例如對(duì)手術(shù)科與兒科醫(yī)生的異質(zhì)勞動(dòng)我們可以這樣把它們分別標(biāo)準(zhǔn)化后再比較。設(shè)以兒科醫(yī)生的單位勞動(dòng)時(shí)間為標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間即1個(gè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)則手術(shù)科醫(yī)生的實(shí)際工作量1個(gè)工作時(shí)換算為標(biāo)準(zhǔn)時(shí)：標(biāo)準(zhǔn)工作量=實(shí)際工作量×（崗位重要性系數(shù)×職稱系數(shù)×強(qiáng)度與難度系數(shù)）。對(duì)兒科主任除了要對(duì)其從事診療的實(shí)際工作量進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化轉(zhuǎn)化外得出其標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)數(shù)對(duì)其承擔(dān)額外的管理職責(zé)所付出的工作量可以進(jìn)行如下計(jì)算得到其從事管理工作的標(biāo)準(zhǔn)工作量：管理工作量=職務(wù)月預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)工作量+本科室醫(yī)

7、生總標(biāo)準(zhǔn)工作量×管理者系數(shù)。在這個(gè)管理工作量的構(gòu)成里前者體現(xiàn)的是管理者從事管理工作所能得的每月固定不變的份額（固定薪）后者則是利潤(rùn)思想的轉(zhuǎn)化使管理者能通過(guò)其卓越的管理才能到團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的一部真正體現(xiàn)出管理者對(duì)組織價(jià)值創(chuàng)造的價(jià)值。對(duì)實(shí)際技術(shù)帶頭人進(jìn)行本團(tuán)隊(duì)人才培養(yǎng)的工作量計(jì)算公式為：人才培養(yǎng)工作量=職 務(wù)月預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)工作量+歸其直接指導(dǎo)及的本團(tuán)隊(duì)醫(yī)生的總標(biāo)準(zhǔn)工作量×技術(shù)系數(shù)。注意以下兩點(diǎn)：第一在比例及實(shí)際額上應(yīng)使實(shí)際技術(shù)帶頭人的高于同一級(jí)別管理者根據(jù)實(shí)際情況合理設(shè)置他們之間在上的差距；第二應(yīng)將各人的歷史貢獻(xiàn)和現(xiàn)實(shí)貢獻(xiàn)按不同權(quán)重加權(quán)計(jì)算貢獻(xiàn)累積值采取一定的貢獻(xiàn)累積值與一定崗位等級(jí)任職

8、掛鉤的辦法對(duì)管理者和實(shí)際技術(shù)帶頭人的崗位等級(jí)實(shí)施緩步的動(dòng)態(tài)化管理達(dá)到“貢獻(xiàn)變則崗變崗變則變”效果從而建立動(dòng)態(tài)化的長(zhǎng)期分配激勵(lì)機(jī)制真正讓醫(yī)院核心人才在對(duì)組織價(jià)值的不斷追求與創(chuàng)造中同步實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。在此我們討論超額工作量計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)的設(shè)計(jì)問(wèn)題以計(jì)件工資制與動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型作比較分析。為便于說(shuō)明下面假定醫(yī)院共有A1、A2、A3B1、B2、B3共6位醫(yī)生分在A、B兩部門。已知條件見(jiàn)比例計(jì)算表1根據(jù)上述比例計(jì)算表運(yùn)用計(jì)件工資制與動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型兩類獎(jiǎng)金分配計(jì)算方式來(lái)計(jì)算他們的獎(jiǎng)金分配并比較其結(jié)果的不同。計(jì)件工資制。包括甘特計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)制和泰羅的差別計(jì)件制。甘特計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)制。又叫超額計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)制。給付工人基本工資工人

9、在完成相應(yīng)工作所要求的定額工作量后拿到這部分的固定收入只有對(duì)超過(guò)定額的部分才給予計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)獲得超額工作的獎(jiǎng)金。泰羅的差別計(jì)件制。這種計(jì)件方法所帶來(lái)的是一種雙重的激勵(lì)與約束效果。這樣對(duì)于總工作量達(dá)到不同考核要求的工人按差別計(jì)件制計(jì)酬后在相同工作量的情況下與以前相比業(yè)績(jī)更優(yōu)秀的工人更容易獲得更好的報(bào)酬而業(yè)績(jī)較差的工人的報(bào)酬則可能比以前拿的還要少。動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型。用于非股份制企業(yè)或非企業(yè)又叫模擬股份制分配動(dòng)態(tài)激勵(lì)理論。1、適用對(duì)象動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型該理論旨在推進(jìn)組織范圍內(nèi)財(cái)務(wù)資本所有者與人力資本所有者之間的雙贏構(gòu)建產(chǎn)權(quán)和分配領(lǐng)域的和諧動(dòng)態(tài)管理激勵(lì)機(jī)制。適用企業(yè)和人員對(duì)象上可以固定工資比例作為模擬初始股

10、權(quán)比例來(lái)應(yīng)用股份化操作設(shè)計(jì)上面向大眾化企業(yè)和各種類型的工作崗位上各職等人員的計(jì)酬無(wú)論企業(yè)類型與崗位均可適用；既可以自成一體獨(dú)立使用也可以與現(xiàn)行激勵(lì)體系兼容與現(xiàn)行體制并行構(gòu)成雙重激勵(lì)體系（外掛式）或者是嵌入到現(xiàn)行激勵(lì)體制的內(nèi)部改進(jìn)其具體分配方式與標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)。2、激勵(lì)思想。第一通過(guò)建立起按資分配或按級(jí)分配與按績(jī)分配一體化的激勵(lì)模型使得組織對(duì)員工分配制度的設(shè)計(jì)更為科學(xué)與公平合理更有利于通過(guò)各階層的博弈盡最大可能地達(dá)成他們的 共識(shí)凝聚他們的力量為組織的發(fā)展服務(wù)。第二打破傳統(tǒng)股份制公司的股權(quán)固定化和分配固定化（按股權(quán)或按崗位搞等級(jí)制）的產(chǎn)權(quán)和分配的管理模式實(shí)行產(chǎn)權(quán)和分配（產(chǎn)權(quán)分配或非產(chǎn)權(quán)分配）都動(dòng)態(tài)化的

11、更具激勵(lì)約束雙重性的管理機(jī)制。3、應(yīng)用性。模型除了包括諸多影響分配因素的定量化的計(jì)算公式外在公式里還自然存有或另行設(shè)計(jì)許多可管理層調(diào)控的工具杠桿方便管理層決策。比如貢獻(xiàn)分配率及貢獻(xiàn)分配率確定的投票權(quán)設(shè)計(jì)、可分配利潤(rùn)比例、可轉(zhuǎn)增職工股本（實(shí)股或虛股）的已分配利潤(rùn)比例（發(fā)生實(shí)際利益流的實(shí)轉(zhuǎn)或未發(fā)生實(shí)際利益流的虛轉(zhuǎn)在設(shè)置了職工虛擬崗位分配的獎(jiǎng)金方式包括崗位股或虛擬崗位分配系數(shù)的單位職工當(dāng)年所獲得的虛擬分紅可按實(shí)際數(shù)額和崗股面值算成績(jī)股以績(jī)股的一定比例如50%增加虛擬的崗股或?qū)嵭械氖菎徫环峙湎禂?shù)的話則將所獲分配數(shù)額合成個(gè)人分配占總分配數(shù)額的實(shí)際比例將此分配比例乘以可轉(zhuǎn)化的系數(shù)增加崗位分配率）對(duì)經(jīng)營(yíng)者因

12、經(jīng)營(yíng)不善而實(shí)施實(shí)股轉(zhuǎn)虛股的限制性股權(quán)轉(zhuǎn)讓規(guī)定等等。4、分配計(jì)算公式。動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型的基本分配計(jì)算公式為：Rn&am;acute;= Rn +（n /nRn）×r或者是：Rn&am;acute;=Rn×(1r) +（n /n）×r。式中Rn&am;acute; 表示某員工動(dòng)態(tài)股權(quán)比例(個(gè)人分配占單位總分配額的比例)Rn表示某員工靜態(tài)股權(quán)比例(實(shí)股或虛股比例即虛擬崗位分配率或者是由固定工資比例如表1、崗位津貼比例等轉(zhuǎn)化而來(lái)的初始虛擬股權(quán)比例）n表示該員工當(dāng)年業(yè)績(jī)n表示當(dāng)年所有員工業(yè)績(jī)總和r為貢獻(xiàn)分配率（0r1）。r可由有投票權(quán)股東(或虛擬股東

13、)建議值結(jié)合業(yè)績(jī)率k（n /n）和靜態(tài)股權(quán)比例Rn進(jìn)行加權(quán)平均計(jì)算。若tn為權(quán)重系數(shù)則加權(quán)計(jì)算公式為：r=(tn×rn)=(&am;#8226;k+&am;#8226;Rn)×rn.式中須滿足+=1的條件。一般地,可設(shè)=60%=40%。本例中設(shè)rn為(0.85,0.5,0.5,0.8,1,0.8)結(jié)合表1則r=0.7893。在按部門分配的流程設(shè)計(jì)中部門在分配中應(yīng)得份額的計(jì)算公式為：某部門分配份額=某部門的分配系數(shù)/所有部門分配系數(shù)總和。其中某部門分配系數(shù)取決于具重要性的各個(gè)指標(biāo)的相對(duì)大小每個(gè)指標(biāo)值以其占總體的相對(duì)比例代最后把各指標(biāo)值相乘再乘以各項(xiàng)附加系數(shù)即得

14、到部門的綜合分配系數(shù)。在本例中已知A、B兩部門學(xué)科、技術(shù)、服務(wù)等系數(shù)之積為(1.3,1.1)職工編制比例為1:1標(biāo)準(zhǔn)工作量比例為(40%,60%)則兩部門分配系數(shù)為(0.52,0.66)在單位初次分配中所能獲得的份額為(44%,56%)之后再按照不同的獎(jiǎng)金分配方法在部門內(nèi)部進(jìn)行二次分配。以上兩類三種 獎(jiǎng)金計(jì)算方法的應(yīng)用及差異比較見(jiàn)計(jì)算表2。上表中以按部門分配時(shí)醫(yī)生A1在差別計(jì)件制下的分配占單位總分配的比例計(jì)算為例其分配率=0.44×(62.5%×1.2)/(62.5%×1.2+25%×0.8+12.5%×1)=30.7%；在動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型下A

15、1占單位的分配率=0.44×(0.22/0.57)×0.2107+62.5%×0.7893=25.28%。不同分配方案下員工分配結(jié)果的比較1、兩種計(jì)件制的比較。從本例看差別計(jì)件制對(duì)于業(yè)績(jī)達(dá)到定額以上員工的激勵(lì)性更加明顯而業(yè)績(jī)?cè)诙~以下則會(huì)出現(xiàn)報(bào)酬比以前計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)制分配方式更低的局面。若業(yè)績(jī)正好等于定額則有大于、等于、小于計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)所得三種情況。另外由于本例中定額是指單位或部門同職稱人員平均業(yè)績(jī)占單位或部門總業(yè)績(jī)的比例因而作為同一名醫(yī)生以相同的業(yè)績(jī)?cè)诓煌峙淞鞒滔录窗磫挝唤y(tǒng)一分配與按部門分配時(shí)可能會(huì)存在完成定額的情況不同而導(dǎo)致不同的級(jí)差系數(shù)這樣個(gè)人所分配的獎(jiǎng)金占單位總分

16、配額的比例就可能會(huì)出現(xiàn)在統(tǒng)一分配中差別計(jì)件制所得高于計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)制而在部門分配中則低于計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)制所得。比如B1的分配其差別計(jì)件制的級(jí)差系數(shù)在統(tǒng)一分配與部門分配模式下分別是1.2與1前者超額完成定額而后者正好達(dá)到定額同時(shí)在部門分配上B部門與A部門相比在部門分配系數(shù)上未占優(yōu)。這雙重因素的作用導(dǎo)致B1的差別計(jì)件制所得與計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)制所得相比在不同分配模式下產(chǎn)生變異。2、動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型與兩種計(jì)件制比較。動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型分配所得的份額始終在個(gè)人業(yè)績(jī)率（個(gè)人業(yè)績(jī)占單位總業(yè)績(jī)的比例）kn與固定分配率（比如固定工資比例、股份制公司持股員工的股權(quán)比例）Rn兩者的高值與低值之間波動(dòng)。這表明動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型這種分配方式所起到的效果是：不管員工是何級(jí)別業(yè)績(jī)是何情況它是有利于平衡員工業(yè)績(jī)與崗位的分配比例也有利于促進(jìn)不同員工之間在