1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上海爾：“人單合一”模式文/張瑞敏，海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官2000年左右，我在稻盛和夫先生的京瓷公司參觀，發(fā)現(xiàn)他們在推行MMC方法。MMC是指微型公司，把每個(gè)很小的班組變成一個(gè)小公司，充分發(fā)揮每個(gè)員工的作用。美國的全食超市為了發(fā)揮員工的積極性，也是將原來的經(jīng)營單元門店變?yōu)橐粋€(gè)門店有8個(gè)經(jīng)營單元，即利潤中心。我在多年的企業(yè)管理中也體會到：企業(yè)資產(chǎn)表中的有形資產(chǎn)都不能增值，真正能讓資產(chǎn)增值的是人力資源這個(gè)無形資產(chǎn)。如果把人力變成資源而不是負(fù)債，企業(yè)一定會充滿活力。而凡是能夠永續(xù)經(jīng)營、充滿活力的企業(yè)，都會注重發(fā)揮人的積極性，而非只重視規(guī)章制度。每個(gè)員工都是CEO創(chuàng)業(yè)初

2、期，我們把抓質(zhì)量放在第一位。當(dāng)時(shí)為了扭轉(zhuǎn)員工的錯(cuò)誤質(zhì)量觀念，砸掉了76臺不合格冰箱。僅僅產(chǎn)品質(zhì)量好還不行，產(chǎn)品的性能、設(shè)計(jì)、成本很多問題不能和市場掛鉤，仍然沒有用。于是我們進(jìn)一步提出“讓每個(gè)人面對市場成為SBU”（Strategic Business Unit的縮寫，獨(dú)立核算單位），這是讓每個(gè)員工都直面市場競爭而全面提升競爭力。如采購人員要對采購的成果自負(fù)盈虧，不只是付款買貨；制造部讓每條線變成像一個(gè)公司一樣經(jīng)營，這條線要自己核算成本；同樣，銷售人員也組成了以市場為中心的經(jīng)營公司。推進(jìn)這些機(jī)制花了幾年的時(shí)間，結(jié)果時(shí)好時(shí)壞。究其原因：第一是因?yàn)闆]有形成全系統(tǒng)，不是流程的協(xié)同。如一個(gè)產(chǎn)品銷售不好，

3、是找設(shè)計(jì)人員，還是找銷售人員？往往雙方互相推諉。二是信息化不支持，這是最致命的，不能隨時(shí)隨地取到真實(shí)數(shù)據(jù)，容易造假。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，為我們繼續(xù)推進(jìn)自主經(jīng)營提供了絕佳機(jī)會。我們首先解決觀念問題，提出了“三轉(zhuǎn)”的思路：時(shí)代在轉(zhuǎn)變，企業(yè)要轉(zhuǎn)型，從制造業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)。因而個(gè)人就應(yīng)該轉(zhuǎn)化：從聽命于領(lǐng)導(dǎo)到聽命于用戶，創(chuàng)造用戶價(jià)值。在此基礎(chǔ)上進(jìn)而形成“人單合一”的雙贏商業(yè)模式，就是打造一個(gè)平臺，讓用戶在這個(gè)平臺上能滿足需求，員工利用這個(gè)平臺能發(fā)揮潛能，解決用戶的難題。倒三角組織倒逼團(tuán)隊(duì)在海爾，我們進(jìn)行了一種顛覆，把原來的“正三角”組織架構(gòu)變成“倒三角”。一般的企業(yè)是按照職能等級形成“正三角”，上面是最高領(lǐng)導(dǎo)

4、，往下依次是部長、處長，最底下是員工。但恰恰是員工直接面對客戶，了解客戶需求。如果把客戶需求反映上去，再等領(lǐng)導(dǎo)做決策貫徹下來，就沒有辦法及時(shí)滿足客戶需求。用戶的需求隨時(shí)在變化，滿足客戶需求最重要的是兩個(gè)字：速度。所以我們把組織結(jié)構(gòu)變成“倒三角”，一線經(jīng)理直接面對客戶、滿足需求。領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)則是給員工提供資源。以前領(lǐng)導(dǎo)指揮員工，現(xiàn)在變成領(lǐng)導(dǎo)和員工一起聽客戶指令；以前員工只是被動聽命于領(lǐng)導(dǎo)，現(xiàn)在變?yōu)橹鲃觿?chuàng)造用戶需求。我們要求自主經(jīng)營體一定要以員工為中心，供應(yīng)鏈要提供資源，要保證經(jīng)營體完全滿足客戶的需求。我們以“倒三角”組織體系建立的自主經(jīng)營體有三條準(zhǔn)則：端到端、同一目標(biāo)、倒逼體系。第一個(gè)準(zhǔn)則，“端到

5、端”。這是一線經(jīng)理從客戶的難題出發(fā)，到客戶的需求滿足為止，從客戶端再到客戶端。第二個(gè)準(zhǔn)則，“同一目標(biāo)”。目標(biāo)確定后，所有人都是同一目標(biāo)。如果研發(fā)人員說要3個(gè)月，那不可以，研發(fā)時(shí)間必須在保證用戶需要的兩個(gè)月之內(nèi)完成。競爭對手承諾3天送貨，海爾承諾一天送到，物流就必須改變現(xiàn)有的經(jīng)營狀態(tài)，保證能夠在一天送到。第三個(gè)準(zhǔn)則，“倒逼體系”。就是從所制定的目標(biāo)，倒逼這個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中的所有人做到。在“家電下鄉(xiāng)”中，倒逼體系起到了非常大的作用。我們考慮到，在城市銷售的產(chǎn)品直接拿到農(nóng)村去會有問題，比如農(nóng)村的電壓不穩(wěn)，于是我們設(shè)計(jì)了停電還可以保證兩天不化凍的電冰箱；有些地方?jīng)]有自來水，我們就提供沒有自來水也可以使用的洗

6、衣機(jī)。這樣，農(nóng)民感到非常適用。進(jìn)軍海外市場也是非常困難的一件事，巴黎有一個(gè)高檔百貨連鎖店，我們先去推介。客戶不要，我們就把這個(gè)任務(wù)給了自主經(jīng)營體，目標(biāo)是進(jìn)入這個(gè)店并賣到一定的量。他們就把店周圍20個(gè)公交站的路牌做了廣告，消費(fèi)者在公共汽車站看到之后，就到店門口看，然后再到店里問你們這兒有沒有廣告上的這種冰箱。客戶覺得有消費(fèi)者需要海爾冰箱，也開始動心了，最后提出一個(gè)條件：海爾冰箱進(jìn)來兩個(gè)月的時(shí)間賣的量必須超過法國一個(gè)知名品牌。隨后，這個(gè)自主經(jīng)營體想了很多辦法與用戶溝通，宣傳產(chǎn)品，最后銷量超出了原來目標(biāo)，真正進(jìn)入了這個(gè)渠道。把人和市場結(jié)合起來“人單合一”就是每個(gè)人都有自己的定單，都要對定單負(fù)責(zé)，而每

7、一張定單都有人對它負(fù)責(zé)。很多定單之所以變成“孤兒定單”，就是因?yàn)闆]有人對它負(fù)責(zé)。庫存、應(yīng)收也都是這樣造成的。所以我們首先要理解：定單就是市場，也就是說每一個(gè)人和市場要結(jié)合在一起。既然如此，那么人的素質(zhì)高低和定單質(zhì)量的高低就成正比。人的素質(zhì)越高，定單的質(zhì)量也越高。獲取更多有價(jià)值的定單，而且不產(chǎn)生庫存、不變成應(yīng)收。也就是說，定單在市場創(chuàng)造的價(jià)值，體現(xiàn)的是人的價(jià)值。因此，我們每個(gè)人的收入就應(yīng)該和定單結(jié)合在一起。“人單合一”，就是人與市場結(jié)合到一體，然后每個(gè)人都成為創(chuàng)造市場的“SBU”，每人都對市場進(jìn)行經(jīng)營。企業(yè)都有三張表：損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表，現(xiàn)在我們正在推進(jìn)讓每個(gè)員工都有一張表，把企業(yè)資

8、產(chǎn)變成員工個(gè)人資產(chǎn)。比如：銷售100萬元的產(chǎn)品，這是企業(yè)資產(chǎn)，最后員工應(yīng)該銷售出120萬元，那20萬元才是增值，再扣除員工的費(fèi)用，剩下的才是利潤。利潤中留下行業(yè)平均利潤，剩下的分成。這就像聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制說的“先國家，后集體，剩下都?xì)w自己”，這樣員工肯定愿意干。“人單合一”的基礎(chǔ)是直銷直發(fā)，直銷模式的本質(zhì)不是直接銷售，而是直接面對用戶的需求，解決用戶難題。設(shè)計(jì)的時(shí)候就要依據(jù)用戶的需求，和客戶共同研究，這個(gè)產(chǎn)品肯定有人愿意經(jīng)銷、購買。所以直銷并不是說你直接去問客戶要什么，而是說直接面對市場用戶的需求來創(chuàng)造出產(chǎn)品來。也因此，直接營銷就不單單是銷售人員的事兒，而是設(shè)計(jì)人員、制造人員、銷售人員等全系統(tǒng)每

9、個(gè)人都有責(zé)任。如何才能“人單合一”？觀念創(chuàng)新觀念創(chuàng)新，就是要以“人單合一”模式的要求不斷挑戰(zhàn)自我。比如說在超越競爭對手方面，海爾歐洲的經(jīng)理人有的曾在世界名牌企業(yè)工作過的，他們就告訴我：“我原來服務(wù)的公司是百年老店，我很清楚他們的實(shí)力非常強(qiáng)，海爾現(xiàn)在的實(shí)力不如他們，我們?nèi)绾纬剿麄兡兀俊庇^念創(chuàng)新我跟他們講，如果你按照你在原來那個(gè)公司的思路來做今天的工作的話，那我們確實(shí)永遠(yuǎn)都超越不了。這就需要我們每個(gè)人都進(jìn)行創(chuàng)新，如果按照“人單合一”這個(gè)模式真正去做到，就一定可以超越，他們畢竟在這方面的動作還顯得慢一些。所以我覺得，特別是對領(lǐng)導(dǎo)人，觀念創(chuàng)新很關(guān)鍵。海爾美國貿(mào)易公司、馬來西亞貿(mào)易公司，原來也存在很多

10、問題，但是因?yàn)樗麄冾I(lǐng)導(dǎo)人的思想改變了，馬上在“人單合一”這個(gè)模式下就把市場做得非常好。 現(xiàn)在美國海爾的各項(xiàng)指標(biāo)都提高得很快。為什么？總經(jīng)理自己先改變了觀念，認(rèn)識到了必須是每個(gè)人和他自己的投入產(chǎn)出都結(jié)合到一起去。馬來西亞海爾現(xiàn)在也發(fā)生了很大的變化。過去產(chǎn)品發(fā)過去之后他們很多人說賣不出去，于是就放在那兒慢慢賣，賣出去之后錢又收不回來，于是又慢慢收，這就產(chǎn)生了庫存和應(yīng)收。但是現(xiàn)在他們采取一個(gè)很簡單的辦法，每一個(gè)人和他自己的應(yīng)收賬款掛鉤，如果在應(yīng)收賬款賬期之前回款的，可以按照這個(gè)貨值的比例給市場人員一定獎勵，回款的早晚決定獎勵的多少。如果超過了規(guī)定期限，你就要按照貨值的一定比例賠償。現(xiàn)在每個(gè)人對他自己

11、的定單都盯得非常緊。所以我覺得，領(lǐng)導(dǎo)人的觀念如果能真正改變的話，“人單合一”的推進(jìn)可以有很多方法。流程再造僅有觀念創(chuàng)新還不行，還必須要用流程再造來保證觀念創(chuàng)新所要達(dá)到的目的。這個(gè)流程可以畫得很長。現(xiàn)在我們把它歸納為三大步驟：第一個(gè)就是設(shè)計(jì)定單，第二個(gè)是直發(fā)產(chǎn)品，第三個(gè)是回收貨款。這個(gè)從頭到尾銜接起來的閉環(huán)過程，就是“人單合一”。設(shè)計(jì)定單不是拿一種產(chǎn)品來問人家要多少，而是事先就根據(jù)市場可能需求什么樣的產(chǎn)品來設(shè)計(jì)出相應(yīng)的定單來。設(shè)計(jì)定單的本質(zhì)就是設(shè)計(jì)市場。因?yàn)樵O(shè)計(jì)出來的產(chǎn)品是能確定有人要的，所以這個(gè)直發(fā)產(chǎn)品實(shí)際上就可以直發(fā)到市場上去，直發(fā)給用戶。比如我們在韓國預(yù)售平板電視，不敢有一天的庫存和呆滯，

12、我們直發(fā)產(chǎn)品就是直接發(fā)到用戶手里，這樣貨款就可以馬上回籠，就會形成一個(gè)良性循環(huán)。但是，這個(gè)過程必須有一個(gè)SBU對它“人單合一”，他要對全程進(jìn)行控制。這個(gè)流程的推進(jìn)需要很多子流程、很多步驟來完成。企業(yè)文化世界上有競爭力的企業(yè)有很多，但是我最欣賞的企業(yè)有兩個(gè)：一個(gè)是豐田，一個(gè)是戴爾。豐田的看板管理曾經(jīng)取得巨大成果，利潤可以超出世界三大汽車廠利潤的總和，競爭力最強(qiáng)。全世界的企業(yè)都到豐田去學(xué)習(xí)它的看板管理，我也去看過，本身并不復(fù)雜，但是沒有一個(gè)企業(yè)能學(xué)得會。為什么呢？因?yàn)榭窗骞芾硪呀?jīng)變成了豐田每一個(gè)人都自覺去遵守、自覺去運(yùn)作的一個(gè)模式，它已經(jīng)不僅是一個(gè)管理方法，更變成了一個(gè)企業(yè)文化。這就是很有意思的一

13、個(gè)現(xiàn)象：誰都知道豐田的辦法好，但照搬回去效果卻都不理想。同樣，戴爾在個(gè)人電腦方面，如果論技術(shù)它比不上惠普與IBM，但戴爾之所以可以超越它們，是通過直銷模式。戴爾的直銷模式聽起來也非常簡單，可是別人也學(xué)不會。為什么？因?yàn)樗沧兂闪艘粋€(gè)企業(yè)文化，而且它有一個(gè)流程在支持。我研究過戴爾的流程，每個(gè)人都非常到位，換句話說，就像一臺精密的機(jī)器，每一個(gè)齒輪、每一個(gè)螺絲釘都咬合得非常好，而且每個(gè)人在思想、文化上都認(rèn)同這個(gè)理念。 所以我們也希望把海爾的“人單合一”模式，通過直銷團(tuán)隊(duì)形成一種有流程支持的企業(yè)文化，最后形成“人單合一”的超凡競爭力。所以，對于海爾的海外工廠，我們不應(yīng)該把它定位為“制造中心”，而應(yīng)該定

14、位為“創(chuàng)造中心”。如果沒有“人單合一”，就做不到這一點(diǎn)。 如果按照“人單合一”的概念，這個(gè)“單”就是市場到底需要什么產(chǎn)品。我們在與美國工廠溝通的時(shí)候，負(fù)責(zé)人吉姆先生提出一個(gè)很好的觀點(diǎn)，他認(rèn)為：一個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)中心，表面上看是設(shè)計(jì)產(chǎn)品，本質(zhì)上是設(shè)計(jì)市場。產(chǎn)品在設(shè)計(jì)的時(shí)候，就考慮到“價(jià)利量”。價(jià)，可能要賣到2000美金，是最高的；利，做多少臺就可以掙出美國工廠的費(fèi)用；量，必須賣到多少臺。這就是設(shè)計(jì)定單。海爾巴基斯坦工廠現(xiàn)在增長也非常快，產(chǎn)品現(xiàn)在已經(jīng)成為巴基斯坦市場的第二位。我們的洗衣機(jī)在巴基斯坦農(nóng)村很受歡迎，為什么？因?yàn)楫?dāng)?shù)厝税严匆聶C(jī)拿回去不是為了洗衣服，是為了把牛奶里邊的黃油洗掉。我們就為此在巴基斯

15、坦建立了一個(gè)設(shè)計(jì)中心，和工廠結(jié)合起來以后就變成了“創(chuàng)造”巴基斯坦市場，提供了一個(gè)有競爭力差異化產(chǎn)品的競爭基地。這也是按照“人單合一”的思路來推進(jìn)我們的工作。如何檢驗(yàn)“人單合一”那么檢驗(yàn)和考核“人單合一”模式的標(biāo)準(zhǔn)呢，我覺得應(yīng)該是“三個(gè)零、三個(gè)A”。“三個(gè)零”是：零距離，零庫存，零逾期。零距離就是指和用戶之間的距離。零距離一定是要到用戶的心里去，我先去了解到你要什么，然后我來超前一步設(shè)計(jì)出來產(chǎn)品，這才叫零距離，否則永遠(yuǎn)是長距離。這也可以說是做到“人單合一”的一個(gè)關(guān)鍵。而零庫存和零逾期就是直銷直發(fā)。但是我們覺得：這三個(gè)零只是檢驗(yàn)“人單合一”模式能否成功的基本標(biāo)準(zhǔn)。換句話說：做到這三條，不一定就能成功，但是做不到則一定失敗。而現(xiàn)在我們的挑戰(zhàn)是什么？是離這三條，我們還有很長很長的距離，所以現(xiàn)在我們要全力以赴先做到這三條。“三個(gè)A