1、東浩集團戰略報告提綱集團（草稿）1. 集團戰略1.1 使命集團如何描述自己最終要達到的目標的圖景？ 集團的每一個員工對集團未來的共識是什么？1.2 戰略集團要為其股東提供怎樣的價值？集團主要提供的產品和服務是什么？集團的核心業務組合是什么？為實現集團的價值，其將具備的核心競爭力都有哪些？1.3 未來三年戰略目標? 集團不同業務的增長方式怎樣？大致采取什么樣的時間安排來推進？? 未來三年里，集團每年在財務上要達到怎樣的目標？? 未來三年里，集團為實現其自身的發展戰略，在業務運營上應達到怎樣的目標？ 有怎樣的標志里程？? 集團的人員發展上應達到怎樣的目標？1.4 業務策略? 集團核心業務的客戶、地

2、域和價值鏈定位分別是什么？集團在不同的業務領域要 為其客戶帶來怎樣的價值？? 集團不同業務領域采取何種競爭方式？不同業務領域的競爭優勢在哪？? 不同的業務領域將采取何種擴張方式？? 未來三年里，各業務在運營上各應達到怎樣的目標？有怎樣的標志里程？2. 集團戰略產生的依據2.1判斷潛在市場機會及各行業的吸引力集團目前的業務領域面臨哪些潛在的業務機會，集團可能面臨哪些新行業機會？（來自集團的宏觀環境分析，見附錄一）集團目前運作的行業及潛在進入的新行業的市場吸引力有多大？（來自各子公司 的微觀行業環境分析，見附錄一）根據市場吸引力對各行業進行分類，哪些行業吸引力很高？哪些一般、哪些行業 缺乏吸引力？

3、2.2 集團各業務的相對競爭力集團各業務的市場表現與主要競爭對手的差距在哪里？彌補這些差距的難易程度 怎樣？優勢在哪里？競爭對手獲取這些優勢的難易程度如何？（來自集團內部能 力分析和外部競爭對手分析，見附錄一、二）集團的內部能力和資源與各行業競爭的關鍵成功因素比較，差距有多大？獲取這 些能力的難易程度如何？（來自集團內部能力分析，見附錄二）根據最佳實踐的分析，集團在哪些方面可以作為參考？哪些地方由于最佳實踐的 特定條件和環境而不具可比性？（來自集團內部能力分析和外部最佳實踐分析， 見附錄一、二） 綜合上述比較分析，集團在各業務領域的相對競爭力各自大小如何？2.3 推薦的集團核心業務組合考慮集團

4、現有的各業務以及新的可能業務方向，備選的核心業務組合都有哪些可 能？對其各自的優缺點考慮是什么？針對各種業務組合方案，根據其市場吸引力及集團的相對競爭力進行排列，最具 有可能性的業務組合方式（一種到三種）都有哪些？根據這幾種最可能的業務組合方式，集團目前需要保持的業務有哪些？需要資源 傾斜大力發展的業務有哪些？需要逐步建立能力開始發展的新業務有哪些？需要 逐漸退出的業務有哪些？對于要發展的（新）業務，集團需要投入的資源有哪些？可獲取的資源有哪些？ 投資以及成本多大？對于要退出的業務，集團的操作模式如何？退出成本有多大？ 各種不同備選業務組合方案的預期收入、利潤、現金流和投資回報的情況怎樣？ 從

5、長期而言，哪一種能從最大程度上為集團帶來經濟利益？ 對于所推薦的集團業務組合，可能的風險存在哪些？2.4 集團在各業務領域的定位和增長方式針對集團的能力定位和各業務的市場需求情況，各業務領域對所服務的客戶類型定位原則怎樣？對提供服務的地域范圍定位有何原則？根據相關行業的價值鏈分析以及集團的業務定位，集團在各業務領域的價值鏈定 位有何原則？3. 集團資本運作3.1 集團投資策略集團未來將形成怎樣的投資理念？ 集團未來將形成怎樣的投資格局？ 集團未來將具備哪些投資能力？例如戰略性投資、地區機會性投資、金融性投 資等不同投資類型不同投資類型的資本占用比重和預期的收益比重怎樣？ 不同投資類型采取哪些不

6、同的投資方式？（例如戰略性投資可選擇自建、并 購、聯盟等方式，金融性投資可選擇股票、債券、資金委托等方式），選擇的 原則是什么？集團將建立起怎樣的投資標準體系？（投資質量標準、 投資財務標準等）什么情況下可以增加投資、什么時候減少投資、什么時候觀望？3.2 集團股權安排集團與上級之間的產權關系應如何設計？ 集團對不同的下屬子公司應采取何種股權比例？（哪些企業應當全資？哪些應當 控股、哪些參股、哪些聯盟即可，股份參與的比例有多少）把集團下屬子公司進行分類（根據是否符合戰略發展方向分為核心企業、支持 企業和外圍企業；根據盈利情況可分為盈利企業、持平企業和虧損企業） 明確集團對資本的態度（集團希望的

7、最低資本效率是多少？集團希望的資本放 大比例有多少？集團可以接受的最低控股比例是多少、集團可以承受的風險程 度有多高） 根據子公司的類型和集團對資本的態度設置不同子公司的股份比例 集團應采取何種途徑實現子下屬企業的產權多元化？產權多元化有哪些途徑？例如引入其它非國有法人企業、戰略投資者、與其它 企業成立新的公司、職工購買、上市等？各種途徑各具備哪些優劣勢？哪幾條途徑比較合適東浩集團，比較可行？ 集團應采取怎樣的控股模式？通常的集團控股模式有哪些？例如垂直控股、交叉控股等模式？ 各模式具有哪些優劣勢？哪些模式對東浩集團比較可行？3.3 集團資源整合對應集團業務發展戰略，下屬企業將如何重組？對應業

8、務重組，集團應如何重新分配下屬企業的資產，保證資源配置給優先發展 業務？對應業務重組，集團應如何重新分配下屬企業的人員，保證資源配置給優先發展 的業務資源整合過程中可能出現哪些問題，如何處理這些問題？4. 集團治理、管控和組織設計4.1 集團內部治理結構集團內部治理結構的組織（董事會、相關委員會、監事等）如何設置？需要增刪 哪些機構？每個機構尤其是董事會的人數、構成和職責如何設定？ 董事會采取的議事程序是什么？ 公司章程中哪些規則需要重新審定和修改？ 采取何種辦法選拔和撤銷總經理、總經理的權利和職責是什么？新的辦法是否滿 足總經理在責任框架下具有獨立經營自由的標準？ 高管應有怎樣的激勵機制？以

9、保證高管為股東創造最大價值？4.2 集團管控模式和組織建設集團將采取何種管控模式？集團對子公司的管控模式有哪幾種？各種管控模式適用何種情況？ 不同管控模式中集團的角色定位是什么？集團需具備哪些功能，采取哪些主要 的控制手段？ 東浩集團對不同子公司采取的管控模式是什么？如何進行具體的控制？ 集團整體的組織架構如何？新的集團戰略對整體的組織提出哪些要求？ 集團整體的組織設置有哪些備選方案？（例如各下屬企業在組織管理上如何歸 類、按業務、地域或客戶？）不同方案的優劣勢比較？哪種方案對東浩集團比較可行？ 集團整體的組織設置原則是什么？具體方案怎樣？ 集團總部的職能部門和下屬企業高管該如何設置和考核？集

10、團總部需要增設和刪除哪些職能部門，為下屬企業提供必要的服務 集團總部職能部門和下屬企業高管人員的權利、職責定義是什么？ 如何對集團總部各職能部門和下屬企業的高管進行績效考核？ 集團文化建設集團將建立什么樣的共享企業價值？ 集團的文化建設包括哪些內容（視覺、行為、價值觀）？ 集團將采取什么樣的步驟在下屬子公司中建立和推廣集團文化？ 集團領導人在文化建設中應承擔什么樣的角色和責任？4.3 集團信息系統規劃新的集團發展戰略對信息系統提出哪些新的要求？集團的信息技術基礎架構設計集團的信息技術應用架構設計 集團的信息系統改進計劃5. 戰略實施集團的戰略未來將分幾個階段實現？ 每個階段的業務重點是什么？

11、每個階段要實現哪些目標？進行哪些資源投入？ 每個階段的主要任務有哪些？每個業務有哪些重點任務需要完成？ 每個階段的相關職能領域有哪些任務、目標？包括業務、投資、組織、信息系統 等領域。附錄一、外部環境分析集團的戰略研究著重放在宏觀環境上。就宏觀環境中對集團帶來機遇和挑戰的因素重點研 究。例如對外經濟貿易的增長、 WTO 的機遇和挑戰、世博機會、國有資產戰略性調整機遇 等。對于集團及子公司運作的微觀行業環境，可由下屬子公司進行具體分析，集團匯總。1. 宏觀環境分析? 宏觀環境對集團各行業產生怎樣的影響？ 宏觀經濟環境分析? 近十年來，中國 / 上海的 GDP 歷史發展情況如何？? 未來五年 /

12、十年中，中國 / 上海的 GDP 發展趨勢如何？? 按照發達國家經驗或經濟學家分析，國家 / 地區 GDP 的發展會為其產業發展 帶來怎樣的推動？一般具有怎樣的里程規模？? 在中國 / 上海的 GDP 結構中，各產業的規模比例怎樣？其中第三產業發展趨 勢怎樣？? 中國 / 上海的服務貿易業規模、發展趨勢怎樣？其主要細分市場的規模及發 展趨勢如何？? 近十年來，中國 / 上海的對外貿易歷史發展情況如何？總體發展趨勢如何？? 當前中國 / 上海國有資產總體結構如何？? 國內資本投資市場歷史發展情況如何？各細分市場總體回報水平如何？? 綜合以上宏觀經濟環境分析，對集團業務發展有何啟示？政治環境分析?

13、 在“十五”規劃中，國家 / 上海的發展重點是什么？對集團相關的行業發展 有何方向性指示？體現出怎樣的產業政策思路？? 在國家“十六大”所確定的政策方針中，宏觀政策導向對集團業務有何意 義？? 對集團本身及其所處的行業，國家在政策上有何規定？? 當前特定市場（國內 / 國外）政策對集團所處業務有何特定限制 / 鼓勵？? 綜合上述政治法律環境分析，對集團將產生哪些有利影響，哪些不利影響？ 對集團業務發展帶來什么機會和啟示？技術環境分析? 影響集團相關行業發展主要有哪些關鍵技術？? 國外在這些關鍵技術領域的發展狀況如何，在未來五到十年內發展趨勢及前 景如何？? 中國在這些關鍵領域的發展狀況如何，未

14、來趨勢如何，這將為集團帶來怎樣 的影響？社會文化環境分析? 中國 / 上海的社會文化環境特點對當前集團的業務開展帶來怎樣的影響？ ? 隨著中國 / 上海國際化的步伐加快，消費 / 商業文化的變化趨勢如何？ ? 這些變化的產生將對集團未來的業務發展帶來怎樣的機會/ 啟示？? 特定事件對集團各行業將產生怎樣的影響？帶來什么機遇？ 加入 WTO? 加入 WTO 后，對中國 / 上海的宏觀經濟環境影響如何？? 加入 WTO 后相關的法律及政策將產生怎樣的調整？對集團有哪些有利和不 利的影響？? 加入 WTO 給對外貿易帶來的影響如何？對服務貿易帶來的影響如何？? 加入 WTO 后為哪些行業帶來了機遇？

15、對上海的 GDP 帶來怎樣的推動？ 對外貿易帶來怎樣的推動？ 將帶來怎樣的經濟增長點？ 可能產生怎樣的行業機會？舉辦 2010 年世博會? 2010 年世博會的舉辦，? 2010 年世博會的舉辦，? 2010 年世博會的舉辦，? 2010 年世博會的舉辦，? 集團可以從中獲得怎樣的機遇？國有資產戰略性調整? 國家相關部委的結構調整具體方式怎樣？體現出怎樣的產業發展思路和政策 導向？? 當前國家國有資產戰略調整的整體戰略思路如何？? 國有資產戰略調整目前進展情況如何？未來工作重點及發展趨勢怎樣？? 上海面臨國有資產戰略調整的行業及企業有哪些？這為集團發展自身業務提 供了怎樣的機遇？根據對宏觀環境

16、的分析，總結對集團業務的影響以及國有資產戰略性調整的思路，同時 提出目前行業中存在的主要機遇和可能的新行業發展機會。2. 集團運作和未來可能進入的行業分析（匯總子公司行業分析的結論）東浩集團選擇哪些行業進行分析？東浩集團目前運作的行業：人力資源、物流、會展、咨詢、廣告、進出口貿易 東浩集團可能進入哪些行業：傳媒、旅游、金融各行業吸引力分析 各行業所處的市場規模如何？其未來五年到十年的預期增長情況如何？有哪些 需求驅動因素？ 各行業的特征如何？其所處在行業生命周期的什么位置？該行業未來發展空間 如何？是否有潛在空白市場的開拓機會？各行業市場競爭激烈程度如何？競爭者集聚程度如何？各行業是否存在進入

17、壁壘？對新進入者存在什么障礙？相對應能力獲取的難易 程度如何？各行業盈利水平如何？投資回報狀況如何？所需資金投入狀況如何？ 各行業有哪些關鍵成功要素？附錄二、內部能力分析1. 重新審視集團戰略集團目前的使命和戰略目標是什么？是否已描述清晰，是否符合外部環境的變化 和未來的發展趨勢？集團目前的主營業務范圍是什么？從戰略的角度考慮業務是否過于多元化？或過 于單一？集團目前核心業務領域是否有明確的定位，定位是否合理、準確？ 集團目前是否具備核心能力？審視結果確定集團是否需要重新制訂戰略、建立未來的核心能力。2 集團運營狀況評估集團的總體財務表現如何，例如集團總的收入、利潤和過去增長；集團的盈利能 力

18、如何？集團的資本運用效率如何？集團的償債能力如何？ 集團的實業投資狀況如何？集團目前的投資主要在哪些下屬企業？分布情況如 何？每個下屬企業過去的投資回報率如何？每個下屬企業占用集團多少資產和其 它資源？同時是否給出相應的回報？ 除了實業投資外，集團的其它投資情況如何，有怎樣的回報？集團下屬子公司的業務發展情況如何？是否符合集團總體的戰略目標，是否盲目 多元化、是否建立了相應的市場地位？集團下屬各子公司的財務表現怎么樣？例如總的收入、利潤和過去增長；盈利能 力？資本運用效率？償債能力？總結集團下屬各子公司對集團的貢獻，包括收入貢獻、利潤貢獻、資源貢獻、現 金流貢獻、其它貢獻。明確各子公司在集團中

19、的地位。3 集團治理、管控和組織能力評估集團目前的產權狀況如何，包括與上級單位之間的產權關系，以及與下屬企業之 間的產權關系是否清晰、主體是否明確？集團目前對下屬企業的股權設置情況如何？對每個企業的股權比例為多少，其它 股東有哪些？其它股東狀況如何？股權結構是否合理、產生原因是哪些？ 集團目前的內部治理結構是否完善、例如董事會結構、人員數量、是否有必要的 董事會委員會？是否有清晰明確的董事會、經理層的權利和職責劃分、行使情況 怎樣？總經理的選拔辦法是否合理？對高管是否有科學合理的激勵機制？是否形 成了科學的制衡機制？集團目前對下屬公司的控制是否有效？目前采取哪些控制模式？集團是否對不同 的企業采取的不同的角色定位和控制方式？是否妥善平衡了集權和分權的尺度？ 集團目前采取的主要控制手段有哪些？例如股權控制、人事控制、財務控制、審 計控制等？這些手段是否運用得當？集團總部目前的組織架構是否符合集團戰略？如何劃分和歸類下屬企業，如何定 義各下屬業務，該組織架構是否有利于下屬企業的業務運作、資源共享、信息溝 通？集團總部是否設置了必要的部門和崗位服務于下屬企業