1、2005問卷設計/統計分析：華南理工企業最佳人管駆踐中心問卷調查組織實施：東莞智通人才智力幵發有限公司 /才富雜志調查報告撰寫調劉善告劉輝健騰剛剛“高績效工作系統與組織績關系研究”項目介紹“高績效工作系統與組織績效關系研究“本研究將把人力資源管理放在更宏觀的組織層面，通過實證研究，建構高績 效人力資源實踐指數體系；通過統計分析，弄清中國企業高績效工作系統的基本 要素和內在關聯；通過比較研究，弄清不同類型企業高績效工作系統的共同性與 差異性，提出各類企業的高績效工作系統基本模式。研究成果將在相當程度上彌 補理論界現有研究的不足，為中國人力資源管理模式和策略性人力資源管理理論 的探索提供實證依據，

2、為我國企業高績效工作系統的創新和高效化運作提供理論 指導。劉善仕簡介:華南理工大學工商管理學院副教授，企業管理系主任，人力資源研究中心主任，碩士生導師，人力資源管理博士。廣東倫理學會副會長，美國管理協會會員, 亞洲管理協會會員。研究領域主要集中在組織行為、組織文化和人力資源管理方 面。曾在香港科技大學組織管理系進修，赴英國劍橋大學、諾丁漢商學院學術訪 問。郵箱：） 第一部分：調查說明 一、調查背景與動機我國加入 WTO以后，國內企業面臨著來自各方面的更大挑戰，人力資源在造 就企業競爭優勢方面的決定性作用日漸顯現。同時，在我國企業全面參與經濟全 球化，融入國際經濟體系的背景下，不斷變化的環境對企

3、業的人力資源管理實踐 產生強烈的影響。在中國目前的經濟背景下，企業人力資源管理實踐的狀況如何 企業人力資源管理有哪些做得好的地方有哪些關鍵的人力資源管理實踐會對提高 企業績效有影響這些一直是企業人力資源管理實踐工作者共同關心的熱點問題。華南理工大學個管系主任劉善仕博士與香港中文大學周巧笑教授合作的國家 自然科學基金課題高績效工作系統研究 ，把人力資源管理放在更宏觀的組織層 面，研究高績效工作系統中各項人力資源管理實踐的內在關聯性，及其對企業績 效的影響，從而回答上述人力資源工作者共同關心的熱點問題，并為提高我國企 業人力資源實踐的有效性提供對策。東莞是在改革開放大潮中崛起的新興工業城市。 在短

4、短的 20 多年， 東莞就完 成了西方發達國家曾用 100 多年、亞洲“四小龍”曾用 40多年才完成的工業化， 迅速從一個農業縣發展成為一個以國際加工制造業聞名的新興城市，創造出令世 人矚目的“東莞奇跡” 。在這個巨大的飛躍中，人力資源管理作為企業極其重要的 一項管理活動，在其中發揮了積極的作用。從人才戰略規劃到招聘、培訓，從績 效考核到薪酬管理，從工作組織到員工關系，人力資源管理在企業的成長過程中 不斷創造著引人注目的巨大價值。為了從宏觀層面上了解東莞企業真實的人力資源管理現狀，以期為東莞企業 的人力資源管理工作的開展及政府相關部門人事政策方針的制定提供持續的、強 有力的參考依據，華南理工大

5、學人力資源管理研究中心聯合東莞智通人才智力開 發有限公司，精心策劃和組織進行了一次大型的“東莞企業最佳人力資源管理管 理問卷調查”活動。二、調查內容與樣本本次調查活動歷時兩個多月，共調查了 543 個企業。調查的內容廣泛涉及企 業中的具體人力資源管理情況，包括企業的人力資源戰略、員工招聘與選拔、員 工培訓、員工職業發展、員工薪酬、員工績效考核、借以了解當前東莞企業的人 力資源管理的具體現狀及發展水平。 （表 1）職能調查指標人力資源戰略人力資源戰略；高層關注的程度；人力資源計劃；直線經理 或部門的參與程度員工招聘招聘成本；招聘渠道；甄選標準；新員工試用期流失率員工培訓培訓投入；培訓計劃；晉升標

6、準員工職業發展職業通道；接班人計劃；晉升標準薪酬薪酬競爭力；內部公平性；激勵形式；高管人員薪酬結構績效考核考核的導向性；考核標準；考核指標的量化程度；考核結果 的應用；考核結果的反饋員工參與考核參與計劃；接納員工意見情況；解決問題的方式；工作 所需資源滿足情況；決策參與程度；信息共享工作組織崗位分析；崗位分析結果的應用員工關系管理雇傭保障；滿意度調查；員工流失率調查問卷發放與填答對象均為各企業高層管理人員和人力資源管理人員。在 填寫問卷的人員中，高層管理人員占 %中層管理人員占%基層管理人員占%就 回收樣本所涉及的行業的而言，一般制造業占 %高新技術企業占%各類服務業 占%在企業規模方面，被調

7、查企業平均人數為 1500人；其中58%屬于大中型企業， 員工人數超過500人。在企業所有制形式方面，國有企業占%民營企業占%港臺資企業占%三資企業占%企業成立至今的平均年限為 10年，其中5年以下占% 5年至10年占% 10年以上占%接受調查的企業基本上能夠反映東莞現代化管理 的水平和企業人力資源管理的現狀。企業所屬行業一般制造業高新技術企業各類服務業其他%所有制形式國有企業民營企業港臺資企業三資企業%企業成立年限5年以下5年至10年10年至20年20年以上%企業員工人數200人以下200人至500人500 人至 2000人2000人以上%40%三、專業術語說明本報告將調查問卷所涉及的企業人

8、力資源戰略、招聘與選拔、培訓、職業發 展、薪酬、績效考核、工作組織、信息溝通、員工參與和員工關系等人力資源實 踐活動，與企業銷售增長率、利潤增長率、市場份額等財務績效指標，以及中工 滿意度、員工生產率、產品和服務質量、研發能力等人力資源績效指標進行相關 分析，把能區分企業績效高低的人力資源實踐活動總得出人力資源指數，根據企 業人力資源指數的高金黃色，我們區分出高績效企業和低績效企業。第二部分結果討論 、人民編制本次調查結果顯示，的被調查企業都設置有專業的人力資源管理崗位，有69%的企業已設置了專門的人力資源管理部門。人力資源專業人員的平均數量為8人，與員工總人數的比例平均為125: 1，其中有

9、25%的企業人力資源專業人員人數已達到了 100： 1以上。按照國際慣例，一個企業的人力資源專業人員人數，傳 統行業為100： 1，高科技和知識密集型企業則已經達到了80： 1。由此可見，在東莞企業中，人力資源作為企業核心職能的地位得到了很大程度的肯定，人力資 源管理人員編制得到加強。這對于從事該專業管理和服務的人員來說，無疑是一 個好的幵端。從所屬行業、企業性質等來看，人力資源專業人員比例有差異。從所屬行業 看，人力資源管理人員比例在不同行業之間也有很大差異。金融保險、房地產等 服務待業比例最大，達 52: 1以上；其次是電信運營、電子及通訊設備生產等高 新技術企業，為111: 1。比例最小

10、的是一般制造業，為142： 1。從企業性質看，三資企業人力資源專業人員人數占總員工人數比例最大，為94: 1。民營企業比例也較大，為 111： 1。國有和港臺資企業相對較小，國有企業 只有181： 1，港臺資企業更低，為192: 1。二、人力資源戰略戰略與規劃體現了企業對人力資源長期價值的重視和投入水平，還體現了人 力資源管理職能在企業整體發展戰略中的地位。因此，是否制定該項戰略，以及 該項戰略的執行效果，總體上反映了企業高層對人力資源管理工作的重視程度。1、人力資源戰略與企業戰略的結合程度人力資源戰略與企業戰略的緊密結合，是人力資源管理發揮作用的重要基礎。對人才資源戰略與企業戰略的結合程度的

11、調查結果顯示，在參與調查的企業中， 有%的企業回答“非常高” ，%的企業回答“較高” ，%的企業回答“一般” ，%的企業 回答“較低”， %的企業回答“非常低” 。總的來說，有 %的企業的人力資源戰略與 企業戰略結合的程度比較緊密， 有 %的企業初步把人力資源戰略與企業戰略結合起 來。可見，人力資源管理職能的戰略滲透性在一定程度上得到了大多數東莞企業 經營者的認同。 但仍有 %的企業還不能夠把人力資源戰略和企業戰略有效地結合起 來，這些企業大多是小型民營企業。在“人力資源戰略與企業戰略的結合程度”方面，不同性質的企業存在顯著 的差別。在三資企業中有 %的企業表示結合程度“非常高” ，%的企業表

12、示“一般” ， 只有 %的企業表示“較低”或“非常低” ；在國有企業、民營企業和港臺資企業中， 人力資源戰略與企業戰略的結合程度較低， 分別只有 %、%和%的企業表示 “非常高” 或“較高”。可見，國內大多數企業的人力資源管理理念仍明顯落后于外資企業 ( 圖2-1) 。2、高層關注的程度 企業高層的重視和支持是人力資源戰略得以有效執行的基礎。 調查結果顯示， 超過 80%的企業重視人力資源管理工作， 僅有約 10%的企業表示高層不重視人力資 源管理。可見，在東莞企業中，對人力資源管理工作獲得明確和重視是一種主要 趨勢。在“企業高層重視人力資源管理的程度”方面，不同性質的企業存在顯著的 差別。在

13、三資企業中，人力資源管理得到高層的重視程度明顯高于其他性質企業， 有 %的企業表示“非常重視” ；國有企業和港臺資企業高層對人力資源管理的重視 程度相對較低，分別有 %和 %的企業表示“非常重視” ；民營企業高層對人力資源管 理的重視程度最低，只有 %的企業表示“非常重視” 。可見，國有企業、港臺資企 業和三資企業的高層領導對人力資源管理的重視程度較低。尤其是在大多數民營 企業，企業高層領導可能受業務的困擾，對人力資源重要性的認識非常不夠(圖 2-2 )。圖2-2企業高層重視人力資源管理的程度%r%=i%11P非常重比較重不太重完全不重3、人力資源計劃在對企業的人力資源計劃情況進行調查時發現，

14、有46%勺被調查企業制定了包括招聘、幵發和接班人選拔在內的非常系統的人力資源計劃，的企業制定了較為系統的人力資源計劃，只有極少數規模較小的民營企業人力資源規劃比較模糊。 可見，人力資源計劃正在逐漸成為大多數東莞企業整體戰略的重要組成部分。在 計劃執行方面，被調查企業的計劃執行下去，但大多數企業無法執行或者執行不 到位。可見，計劃執行力依然是東莞大多數企業人力資源管理工作中需要提升的 主要功力。不同性質的企業在“人力資源計劃的執行情況”方面存在一定的差別。三資 企業表示“人力資源計劃執行效果好”，而在國有企業、民營企業和港臺資企業中， 該比例分別只有% %和 （圖2-3 ）。4、直線經理或部門參

15、與人力資源工作的程度直線經理或部門參與人力資源管理活動，有助于人力資源管理活動的幵展， 以更好地發揮人力資源部門的職能。總體來看，東莞大部分企業的直線經理或部 門參與人力資源管理的程度并不是很高，只有 勺被調查企業認為直線經理或部門參與人力資源活動的程度比較高，有勺企業認為直線經理或部門參與人力資源活動的程度比較低或者是一般。不同性質的企業在“人力資源計劃的執行情況”方 面存在一定的差別。三資企業中有的被調查企業認為直線經理或部門參與人力資 源活動的程度比較高，比國有企業、民營企業和港臺資企業高出25至40個百分點。直線經理或部門的參與程度低，也可能是導致大多數企業人力資源計劃無法順利執行的一

16、個重要原因（圖 2-4 ）。5、高低績效企業的實踐差異分析結果顯示，高績效企業和低績企業在人力資源戰略各個方面均存在顯著 性差異。相對于低績效企業來說，在高績效企業中，企業高層管理人員更加重視企業的人力資源管理工作，直線經理或部門參與人力資源工作的程度也比較高； 同時，人力資源專業人員在制定人力資源戰略時，能夠充分考慮企業發展戰略， 并能夠有效執行各種戰略和計劃。三、招聘“沒有什么比企業的招聘更重要”，比爾蓋茨曾這樣感慨過。競爭激烈的 21世紀，人才是企業的生命力，企業的競爭就是人才的競爭已成為有識之士的共 識。誰擁有人才，誰就可以獲勝。企業如何有效獲得人才呢首先要從招聘做起。1、招聘成本對于

17、一般管理人員招聘成本的調查結果顯示,在被調查的企業中，的企業“低 0元”，的企業牌“ 200500元”之間，的企業處于“ 5001000元”之間， 弘“ 一 M 圖3-1 一般管理人員招聘成本的企業達到“ 1000兀以上”。不同行業的企業在招聘成本上不存在顯著的差別，一般制造業招聘一般管理3成本平均為 350兀，高365元，各類服務企業平均為于20只有%人員的就不同性質的企業來說，招聘成本的差別較大。其中，三資企業招聘一般管理人 員的% 一 么均成本最咼，-平均為 $00兀, 為370元，000元以上業占%相關調查顯示，近年來隨著東莞經濟的日益升352。%000元以上的的企業占 6% 民營企業

18、次之， 港臺資企業平均為 336元，1000元以上的企:最低的企業J員的冶平均成本， 平均為285,1000元以上的企業占 級，東莞出現了中高", 缺的局面，不少企業紛紛通過獵頭服務把觸角延伸到內地城市，這勢必導致管理 人才招聘成本的急速增力200圖 以3-1 ）005001000 10002000 以9國有企業一般管理人級專業人才緊500 100010002、招聘渠道企業招聘的渠道主要是“招聘會”、“媒體廣告”、“人才交流中心”，分別占被 調查企業的% % %其他分別是“校園招聘”、“朋友介紹”、“職業介紹所”和“獵 頭公司”，分別占 % %和% “招聘會”是各類性質企業選擇最多的

19、招聘渠道。 國有企業在“校園招聘”的選擇比例上高于其他性質企業，占%而其他性質企業選擇“媒體廣告”的比例普遍高出國有企業。“人才交流各心”是各類企業選擇比例居第三的招聘渠道（圖 3-3 ）。在調查中我們發現， 內部推薦制度已經成為一種非常有效的招聘的方式。 在 參與調查的企業中，有 %的企業有 10%以上的招聘職位是通過內部員工推薦來滿足 的。 內部推薦制度大大降低了企業的招聘成本 ，在東莞的不少中小企業中很受歡 迎（圖 3-4 ）。在調查中，有 60%的被調查企業反映， 關鍵崗位出現空缺時，企業主要從內 部進行填補而非外部招聘。 不同性質的企業在內部招聘的比例上存在較大的差異， 在三資企業和

20、國有企業中，關鍵崗位采用內部招聘的比例較高，分別平均為84%和 75%；而在民營企業和港臺企業中，該比例僅分別為42%和 51%。這顯示大部分三資企業和國有企業比較重視內部人才的培養工作。據有關資料顯示，79%的美國企業采用內部招聘為主的政策， 而企業中 90%以上的關鍵管理職位都是由企業內部 提拔起來的人擔任的。 培訓的強化 !3、甄選方式在被調查的企業中， 75%以上的企業在招聘中使用了包括宣傳、 挑選、 錄用和 評估在內的正式招聘程序。在人員甄選方式上，幾乎所有的企業都對應聘人員進 行面試，并在招聘過程中執行統一的招聘程序。相關調查表明， “面試”和“知識 考試“分別占被調查企業的 %和

21、 %。可見，隨著社會和經濟的發展，東莞企業的人 員招聘工作正變得越來越科學化。但能夠有效采用心理測評是西方企業人員甑選 的重要方式。這也正反映了東莞企業與西方企業在這方面的明顯差距，也正是需 要向發達國家學習的地方。競聘演講”的比例相對較高。而民營企業和港臺510個百分三資企業使用的比例最高，有56%的企業采30 40 個百分點。不同性質的企業在人員甄選方式上存在較大的差別。國有企業使用“面試” 、 “心理測試”的比例相對較少， 資企業較多采用“面試”和“心理測試”方式的運用上，三資企業 點；而在“心理測試”方式的運用上， 用了這種方式，高于其他性質企業綜合素質”最受到企業的關注，有50%企，

22、有 17%的企業選擇該選項。最不受企業關注4、甄選標準 在人員甄選標準方面，應聘者的 業選擇該選項。其次是“專業技能” 的是“學歷”，只有 4%的企業選擇該選項（圖 3-5）。調查結果顯示，不同行業類型的企業在員工的甄選標準上的差別較為明顯。在一般制造業企業中， 有46%勺企業關注應聘者的“經驗和技術資格”，只有勺企 業關注應聘者的“發展潛能和內特征”；在高新技術企業中,該比例分別是 呀口 29% 在金融服務、房地產等服務行業的企業中，該比例分別是%不同性質的企業在員工的甄選標準上的差別也較為明顯。三資企業和國有企業較為關注應聘者的“發展潛能和內在特征”，比民營企業和港臺資企業高出約 15個百

23、分點；而民營 企業和港臺資企業較為關注應聘者的“經驗和技術資格” ，比三資企業和國有企業 1025個百分點。5、新員工試用期流失率新員工試用期流失率是一個值得關注的突出問題，在被調查的企業中，明確3-6 ）。偏低的企業還不到 50%說明招聘的效率和企業內部管理機制需要改善的空間還非 常大。東莞企業還要在提高招聘的有效性、留人以及營造良好的企業內部文化環 境方面多下功夫，這是人力資源管理戰略伙伴價值的關鍵所在（圖不同行業企業的新員工試用期流失率有較大的差距。一般制造業的新員工試 用期流失率平均為 流失率為10%以下的企業占高新技術企業平均為 流失 率為10%以下的企業占 各類服務業平均為 流失率

24、為10%以下的企業占 可見, 服務業的流失率最大， 咼出咼新技術企'業禾口一般制造'業將訴 10% 其次是咼新技術 企業；一般制造業的流失率相對較小（圖 3-7 ）。不同性質企業的新員工試用期流失率差別不太明顯。國有企業和三資企業的 新員工試用期流失率平均值相對較低，分別為口其中流失率為10%以下的企業分別占和民營企業和港臺資企業的新員工試用期流失率平均10%下的企業分別占和% (3-8)6、高低績效企業的實踐差異分析結果顯示，高績效企業和低績效企業在招聘的甄選標準、甄選方式，以 及新員工試用期流失率等方面存在顯著性差異。在甄選方式方面，高績效企業比低績效企業更注重采用心理測試

25、等方法來考察應聘者。在甄選標準方面，高績效 企業更側重于應聘者的發展潛能和內在特征，而低績效企業更側重于應聘者的經 驗和技術資格。在新員工試用期流失率方面，高績效企業遠遠低于低績效企業。 可見，甄選方式和甄選標準的側重點不同，是導致高低績效企業在新員工試用期 流失率方面產生差異的重要原因。四、培訓培訓是人力資源幵發的重要措施和手段。目前，隨著工業社會向信息社會的 發展，企業對員工的培訓都十分重視。把培訓視為一種投資，把員工培訓作為企 業的一項戰略任務，自覺地將其納入企業的經營管理之中，日益成為許多成功企 業的共識。了解目前企業的經營管理之中，日益成為許多成功企業的共識。了解 目前企業的培訓現狀

26、，有利于為制定有效的員工培訓政策和制度提供決策依據。1、培訓投入總體上看，東莞企業在員工培訓經費的投入上普遍較低。在被調查企業中，培訓經費占銷售收入的比例在 3以上的企業僅為%而占銷售收入的比例在 下的 有就培訓經費占企業工資總額這個指標來看，有36%勺被調查企業低于只有18%勺企業在2%上。美制造業協會 2002年的調查發現：大約 50%勺制造企業所 支付的培訓費用達到本企業工資總額的以上。可見，東莞大多數企業對員工培訓的投入遠低于發達國家的水平。如果從企業發展和人才競爭的實際需要看，培訓 經費的低投入必然嚴重影響員工素質的提高，需要引導企業從人才戰略和可持續 發展的高度認識一問題，加大培訓

27、投入力度(圖4-1 )。不同行業企業在培訓經費投入的比例上有較大的差距。其中交通運輸、倉儲 及郵政業、金融保險業、批發和零售貿易業、房地產業、居民服務和其他服務業 等各類服務行業的企業培訓經費占企業銷售收入以上的企業高達%電子及通訊設備制造業、醫藥及醫療設備制造業等高新技術企業和一般制造業的比例相對較 低，培訓經費占企業銷售收入 上的企業分別為 和 %就企業性質來年，不同類型企業在培訓經費投入的比例上差別不明顯。培訓 經費占企業銷售收入 上的企業的比例，國有企業有 %民營企業有%港臺資企 業有%三資企業有國有企業和三資企業繼續保持著在培訓投入上的優勢，但 也表明不同背景企業的差距正逐步縮小。2

28、、培訓計劃目前東莞大多數企業意識到了對員工培訓的必要性，有65%參與調查的企業能夠根據組織發展、員工發展和工作需要，制訂系統的年度培訓計劃，有75%勺企 業為新員工制定了系統的培訓計劃，只有勺企業反映在員工培訓中沒有培訓計劃。但令人憂慮的是，東莞大多數被調查企業培訓計劃的執行還非常不理想，有 接近50%勺企業反映培訓計劃執行不力或者沒有執行，另一方面反映了人力資源管理者缺乏足夠的重視和難以運用有效措施幵展工作。可見，計劃和投入并不能完 全反映培訓的效果（圖4-2 ）。圖4-2培訓計劃及其執行情%有系統的戈y,執行效%有系統的戈y ,執行效計劃不系執行效果尚計劃不系執行效果不不同行業企業在制定員

29、工培訓計劃的比例上差別明顯。金融保險、房地產等 行業制定系統的員工培訓計劃的比例最高，達 %高新技術企業制定系統的員工培 訓計劃的比例有% 一般制造企業制定系統的員工培訓計劃的比例最低，僅有不同所有制的企業在制定員工培訓計劃的比例上也表現出較大的差距。在調 查企業中，國有企業制定系統的員工培訓計劃的比例最高，達%港臺資企業和外資企業制定系統的員工培訓計劃的比例較高，分別為和民營企業制定系統的員工培訓計劃的比例最低，僅有 %在培訓計劃的執行上，國有企業和三資企業的計劃招待情況較好，分別有 和勺被調查企業反映能夠嚴格執行培訓計劃，并且執行效果好；民營企業和港臺資企業的培訓計劃執行情況較差，分別有%

30、和 %的被調查企業反映培訓計劃執行不力或者沒有執行。3、員工培訓天數在本次調查的企業當中，很多企業已經認識到了新員工入職培訓的重要性。 在被調查的企業中， 有 54%的企業對新員工進行了一周以上的入職培訓，有 %的企 業對新員進行了一個月以上的入職培訓（ 圖 4-3 ）。有同行業企業在新員工培訓天數上存在較大的差別。各類服務業企業新員工 培訓天數平均為 23 天，其中半個月以上的企業占 %；高新技術企業新員工培訓天 數平均為 13 天，其中半個月以上的企業占 %；一般制造企業新員工培訓天數平均 為 12 天，其中半個月以上的差別不太明顯。國有企業、民營企業和港臺資企業平 均培訓天數為 19 天

31、。在每年對技術和管理人員的培訓天數這個指標的調查中，有 %的被調查企業培訓天數達一周以上，但仍有 %的企業拇年對技術和管理人員的培訓天數不到一周。 最新的相關調查顯示，我國大多數企業（尤其是中小企業）的年人均的培訓力度 上遠遠高于全國平均水平（圖 4-4 ）。8 天。就不同性質的企業來看，在每年對技術和管理人員的培訓天數上存在的差別 較為明顯。國有企業和三資企業的培訓天數較多，分別平均為 19 天和 18 天；港 臺資企業平均培訓天數分別為 14 天；民營企業的平均培訓天數最少，只有 雖然民營企業在每年對老員工的培訓天數上遠遠低于其他類型的企業，但從“培 訓時間為O'的比例為0的結果上

32、，可以看出這類企業對培訓的重要性已經有所覺 悟。4、培訓內容與方式在參與調查的企業中，培訓的內容基本上僅限于技能培訓，而對其他的培訓 內容，如心理培訓、知識培訓、素質培訓等卻很少涉及。不同所有制類型企業在 培訓內容的多樣性方面存在一定的差異。 %的三資企業為管理人員提供了多樣化的 培訓項目，而國有企業、民營企業和港臺資企業在這方面的比例分別只有%、%和%（圖 4-5 ）。在對管理人員培訓項目的調查中， 分析結果顯示， 僅有%的被調查企業為管理 人員提供除崗位技能以外的多種培訓項目， 有 75%的被調查企業較少甚至沒有對管 理人員實行跨職能培訓或者工作輪換。最新的相關調查顯示：在所有的培訓方式中

33、，企業采用“內部培訓'的比例 占%，“外部短訓'的比例占 %，“學歷教育'的比例占 %，只有%的培訓采用了其他 諸如脫產或半脫產、替補、出國考察等方式。企業普遍采用以“內部培訓”為主 的方式，說明企業培訓需求更為關注員工崗位技能較高，說明企業對外部培訓市 場的需求較大。不同所有制企業都采用 “內部培訓” 為主的方式， 其次是 “外部培訓” 和“學 歷教育”方式在不同所有制企業間表現出較大的比例差別。國有企業采用“學歷 教育”方式的比例最高，達 %；外資和港臺和港臺資企業彩用“學歷教育”的比例 最低，僅為 %。可見國有企業比較注重學歷教育， 學歷對員工的晉升發展作用更大。

34、5、高低績效企業的實踐差異 分析結果顯示，高績效企業和低績效企業在培訓計劃的執行、培訓內容和培 訓方式方面存在顯著性差異。 高績效企業和低績效企業在制訂系統的年度培訓計 劃方面并沒顯著差異，但在培訓計劃的執行方面，高績資格 企業顯示出更強的執 行力。就培訓內容來說，高績效企業更注重培訓內容的多樣化，除了為員工提供 必要的技能培訓以外，還為員工提供其他多種培訓項目，以提高員工的綜合素質。 此外，高績效比低績效企業更注重對注重對管理人員衽跨職能培訓或者工作輪換。五、職業發展1、職業通道在被調查企業中，近 75%的企業為員工提供多樣化和靈活的職業發展通道。 就不同性質的企業來看三資企業中為員工提供多

35、樣化和靈活的職業發展通道的企 業所占的比例最高，達 %，而國有企業、民營企業和港臺資企業在這方面的差別不 明顯，分別為 %、%和 %。同時，調查結果顯示，約 60%的企業為大多數技術、管理 人員制定正式的職業規劃。就管理人員中有正式的職業發展規劃。就管理人員中 有正式的職業生涯規劃的比例進行調查，結果顯示不同性質的企業在這方面的差 異比較明顯，其中國有企業平均為 %，民營企業平均為 %，港臺資企業平均 %，三資 企業平均 %。2、接班人計劃 接班人計劃對很多中國企業是一個較新的議題，但從國外的例子看來，大多 數成功企業之所以在市場競爭中遙遙領選對手，其接班人計劃扮演了非常重要角 色。在美國，

36、50-70%高階管理人員的更替都是來自組織內部，如通用電器內的招 待人員有 85%都是從內部提拔上去的（圖 5-2 ）。在被調查的企業中，其中，成立年限 5 年以下的企業中，該比例是 %；成立年 限 5 年至 10 年的企業中，該比例是 43%；成立年限 10 年至 15 年的企業中，該比 例是%成立年限 15 年以上的企業中，該比例是 %。東莞不少企業是從上世紀 80年代中前期幵始創立，創始人雖然當時正處于壯年，但經過20年的發展，這批人已逐步幵始步入退休年齡，現在“接班人”已經成為東莞不秒企業發展的當務之急。3、晉升標準在員工晉升的標準方面，調查結果顯示，有的被調查企業主要根據員工的能 力

37、和業績來決定員工晉升，只有 勺企業以資歷作為員工晉升的主要標準。可見東 莞大多數企業在用人機制方面已經摒棄了傳統的做法，把能力和業績作為衡量人 才的主要標準，大大激活了員工的競爭意識。不同性質的企業在管理人員的晉升 標準方面存在的差別不太明顯。三資企業中以“員工的能力和業績”為主來決定 員工晉升的比例有%略高于國有企業、民營企業和港臺資企業（圖 5-3 ）。4、高低績效企業的實踐差異分析結果顯示，高績效企業和低績效企業在職業通道、接班人計劃和晉升標 準等方面均存在顯著性差異。高績效企業根據不同員工特點，為員工提供多樣化、 靈活的職業發展通道，并且為大多數高層管理崗位制定了接班人計劃；低績效企

38、業為員工提供的職業發展通道較為單一，而且較少采用接班人計劃。在員工晉升 標準方面，高績效企業比低績效企業更側生于員工的能力和業績。六、薪酬薪酬問題是所有企業都非常關注而又費神的一個問題。長期以來，受各種因 素的影響，我國企業的薪酬設計已成為企業發展過程中的一個“雷區”，制定合理的薪酬管理制度對轉變企業經營理念和行為，適應市場競爭，實現企業永續經營 有著重要意義。1、薪酬競爭力對企業薪酬在所處行業中的水平進行調查結果顯示，比例最高的是“中等”占被調查企業的%其次是“中等偏上”，占被調查企業的45%回答“很高”、“中 等偏下”和“很低”的企業比例僅分別為 %和%總體來看，絕大多數參與調查企業在本地

39、區具備一定的優勢，其薪酬水平處于平均水平或以上的層次。從不同性質企業來看，三資企業提供的薪酬水平最高，有 勺企業的薪酬水平在待業中牌“中等偏上”，有勺企業提供待業領先的薪酬水平；其次為國有企業， 有勺企業提供“中等偏上”以上的薪酬水平；民營企業和港臺資企業所提供的薪 酬水平相差不大，主要集中在“中等”水平，分別為% （圖6-1 ）。對于薪酬在市場上的市場上的競爭力，有的企業表示“非常關注”，有的企業表示“比較關注”，但仍有接近一半的企業表示“一般”、“不太關注”或者“完 全不關注”。不同行業企業在“對薪酬在市場上的競爭力的關注程度”方面差別較 大。其中金融和房地產等行業的企業對薪酬競爭力的關注

40、程度最高，回答“非常 關注”和“比較關注”的企業所占的比例分別達到和 %其次是電子和通訊設備制造、計算機服務和軟件、醫藥和醫療設備制造等高新技術企業，回答“非常關 注”和“比較關注”的企業所占的比例分別為和% 一般制造企業對這方面的關注程度最低，回答“非常關注”和“比較關注”的企業所占的比例分別只有和 %不同性質企業在“對薪酬在市場上的競爭力的關注程度”方面也存在明顯的 差別。回答“非常關注”或“比較關注”的企業的比例，在三資企業中有%在國有企業中有%在民營企業中有 %在港臺資企業中有 圖6-2）。2、內部公平性在薪酬管理中，內部公平是管理者必須高度關注的問題。調查結果顯示，有超過50%勺被調

41、查企業表示“非常強調”薪酬的內部公平性，但也有超過10%勺企業表示“少強調”薪酬的內部公平性。就不同性質企業而言，三資企業最關注薪 酬的內部公平性，其中回答“比較強調”和“非常強調”；國有企業對薪酬的內部公平性的關注程度最低，只有 勺企業回答“比較強調”或“非常強調”。企業在薪酬管理中能否做到“公平地對待所有員工”，極大地影響著員工的滿意度、忠誠 度和積極性，而目前東莞大多數國有企業、民營企業和港臺資企業在這方面的重 視程度仍然不夠 （圖6-3 ）。3、薪酬與績效掛鉤的程度調查結果表明，東莞大多數企業都建立了基于績效的薪酬制度，有超過 60% 的企業將薪酬與績效緊密聯系起來。另外，在管理人員的

42、加薪依據方面，有勺企業以業績為主，的企業強調業績和資歷并重。可見，人才競爭要求對有能力者和 工作績效突出者經以高薪酬，這已成為東莞大部分企業管理者的共識。不同性質的企業在“薪酬與績效掛鉤的程度”上存在的差別非常明顯。其中三資企業中，有回答“非常密切”，回答“比較密切”；民營企業中，有«答 “非常密切”，9回答“比較密切”；港臺資企業中，有 回答“非常密切”，回答 “比較密切”（圖6-4 ）（圖6-5 ）。調查結果顯示，在參與調查的企業中，只有54%勺企業同一管理崗位員工的獎勵工資差別度超過了 30%不同行業的企業在“獎勵工資差別幅度”上存在的差 別為明顯若，金融保險和房地產等行業中，

43、有 勺企業同一管理崗位員工的獎勵工 資差別幅度達到了 50%以上。同一管理崗位員工的獎勵工資差別幅度最小的是一般 制造業，有勺企業其判別幅度在30%下（圖6-6 ）。不同性質的企業在“獎勵工資差別幅度” 上存在的差別不大。在國有企業中， 差別幅度在30%以下的企業占差別幅度在50%上的企業占%在民營企業中，差 別幅度在30%下的企業占%差別幅度在50%上的企業占%在港臺資企業中， 判別幅度在30%以下的企業占%差別幅度在50%以上的企業占%在三資企業中， 差別幅度在30%以下的企業占%判別幅度在50%差別幅度在50%以上的企業占企業同一管理崗位員工的獎勵工資差別幅度不大，一個重要原因是企業工資

44、 總額中獎金所占的比例不大， 在被調查企業平均為20%其中，國有企業平均為% 民營企業平均%港臺資企業平均%三資企業平均工資等級差別較小，不能充 分體現職位的價值和工作績效的差別，勢必會影響員工的積極性。5、激勵形式在對企業的薪酬組成和激勵方式調查時發現，東莞企業在這一方面與發達國家相比還存在一定的差別。東莞大多數企業的薪酬形式彩取短期物質激勵為主， 大多數員工薪水酬由基本工資和績效工資組成。 只有 24%的企業為絕大多數員工提 供包括員工持股和利潤分離等在內的團隊分配計劃。西方常用的激勵方法，如員 工持股和培訓、休假機會等在東莞企業還很少被采用，這也是我們企業人力資源 管理需要發展和提高的地

45、方（圖 6-7 ）。最近的相關調查結果顯示， “股票”、“股票期權”和“虛擬股票”以外的“其 他”形式是目前長期激勵的主要形式。除“其他”以外，主要形式是“虛擬股票” 其次是“股票期權” ，再次是“股票” 。從不同行業看，除了交通運輸倉儲和郵政 業企業，“虛擬股票”比例最多的是房地產業企業。從不同性質企業看，國有企業 和民營企業首選是“虛擬股票” ，三資企業和港臺資企業是“股票期權” 。20%6、高管人員薪酬結構 在對高級管理人員的薪酬結構進行調查時，發現東莞大多數企業高管人員薪 酬的結構不合理， 有 70%的被調查企業的高管人員薪酬中， 個人績效新酬部分占了 20%- 60%而有勺被調查企業

46、的高管人員薪酬與企業財務利潤掛鉤的比例在 以下。三資33%，不同性質企業在高管人員薪酬結構方面的差別較為明顯。其中，與個人績效 掛鉤部分，國有企業平均為 44%，民營企業平均 43%，港臺資企業平均 39%， 企業平均 31%；與團隊和部門績效掛鉤部分， 國有企業平均 32%，民營企業平均 港臺企業平均 35%，三資企業平均 38%；與企業財務利潤掛鉤部分，國有企業平均 32%，民營企業平均 25%，港臺企業平均 26%，三資企業平均 41%。7、高低績效企業的實踐差異 分析結果顯示，高績效企業和低績效企業在薪酬與績效掛鉤的程度、薪酬差 別幅度、薪酬組合等方面存在顯著性差異。 高績效企業反員工

47、的薪酬與績效緊密 掛起來，并拉大同一崗位的高績效員工和低績效員工在獎勵工資上的差別；而低 績效企業的員工薪酬與績效掛鉤不夠緊密，員工之間的薪酬差異幅度不大。就薪 酬組合來說，高績效企業比低績效企業更傾向于將高層管理人員的獎勵工資與公 司利潤等財務指標掛鉤，同時強調團隊績效。 目前在我國，有薪酬和獎金比其他 激勵因素更能有效地吸引員工；本調查的結果顯示，我國員工在分配上正逐步從 平等原則的認同轉變到公平原則的認同。七、績效評估績效考核可以使員工的積極性得到了極大的調動。績效考核是對員工在一個 既定時期內對組織的貢獻做出評價的過程。考核讓員工了解自己目前的成績，使他們認識自己的優勢和不足。通過考核

48、結果的利用，進行激勵與引導，可以改進 工作績效。1、考核的導向性在人力資源管理中，不同企業績效考核的目的和關注點也不一樣。本次調查 中，就“績效考核是否注重將員工行為引導向符合公司戰略的方向”進行調查的 結果顯示，有勺企業表示“一般”，有勺企業表示“不太注重”或者“完全不注 重”（圖 7-1 ）。就不同行業來看，一般制造業企業更重視績效考核對員工行為的引導作用， 比例達到%其次是服務業，有%比例較低的是高新技術行業，占 就不同性質 的企業來看，三資企業和民營企業比國有企業和港臺資企業更重視將員工行為引 導向符合公司戰略的方向。三資企業和民營企業中分別有和 %的企業重視將員工行為引導向符合公司戰

49、略的方向，而國有企業和港臺資企業中該比例分別只有%和%關于考核對員工的影響，的企業的績效考核側重于員工發展，勺企業則側重于員工獎懲。 從不同行業的情況來看，重視員工發展的企業比例，服務業（ 和一般圖7-5員工績效考核的重點，重視員工發展的比例，三資企業（和國有企業（要明顯高于港臺資企業 （）、 民營企 、，關于績效考核的重點的調查結果顯示，側重于考核的過程二員工行為導向的績效考核這有助于員工未來績效的提高。因此，近年來越來越多的%F制造業（ 67.。3% .要明顯高于高新支術行業效考核的重于不同性質的企業，（圖 7-3）（圖 7-4）圖7-5員%勺企業則是過程與產出并牛，龍方法能夠為員工提供有

50、助于改%過0/ %曰把績效考核僅僅當作是對J只"r 打久 I 1 & I 7E/'過程為主,% =%勺被調查企業進_%勺企進工作績效的反饋信息；， 勺企業強調績效評估的重 寸員工過去績效結果的評 過程和產出進行績效評估的時候更 jk更于產出。實踐證明:產出為主,%在對管理人員的考核重點進行調查時，勺企業更側重于團隊的表現，%企業是團隊與個人并重，勺企業更側重于個人的表現。可見，強調管理人員 的團隊合作已成為東莞企業人力資源管理的一個重點。隨道企業規模的增大，企 業更需要的是一個管理團隊而不是一個英雄，這時企業對管理人員的考核制度就 要在關鍵指標中列入團隊績效，并且還要

51、占一定的權重比率（圖7-6 ）。圖7-6管理人員績效考核的重點2、考核標準的確定企業在采用各種績效考核方法進行考核時，考核標準的確定是非常重要的一項內容。關于績效考核標準的確定 的參與調查企業是“由員工自己提出” ，的企 業是“由主管與下屬商議” ，9的企業是“由主管直接給下屬確定” ，的企業還“沒 有績效標準”。可見，在東莞企業中，“主管與下屬商議”和“主管直接給下屬確 定”是確定考核標準的兩種主要方法，在對不同行業、不同性質企業的調查中也 體現了這一特點。值得一提的是，有 60%企業在確定考核標準時有員工參與，這反映了東莞企 業在管理中越來越重視員工的參與。員工參與考核標準的確定，能夠使員

52、工更好 地理解要考核的內容，明確努力的方向，有助于企業戰略和目標的達成 （圖7-7 ）。圖7-7績效考核標準的ZX t %0/1 % 1王管直接給下屬由員丄自己% -王管與下屬% -沒有績效標%3、考核指標的量化程度關于考核指標的量化程度， %的企業反映績效標準量化程度 “非常高”或者“比 較高”，%的企業反映量化程度“一般” ，%的企業反映量化程度“比低低”或者“沒 有量化”。總體來看，有超過一半的企業其考核指標的時候，需要更多地關注企業 動作的實際情況，就考核指標的量化問題多與員工進行溝通（圖7-8 ）。從不同行業的調查結果看，服務業考核指標的量化程度要高于一般制造和高 新技術行業。服務業

53、中考核指標量化程度較高的企業的比例為%，而一般制造業為 %，高新技術行業為 %。從不同性質企業的情況看，民營企業、三資企業考核指 標的量化程度要高于港臺資企業和國有企業，這四種不同性質企業考核指標量化 程度較高的企業比例分別為 %、%、%和 %，但三資企業總體指標量化程度并沒有想 象中的那么高。4、考核結果的應用 絕大部分實施績效考核管理體系的企業都將績效考核結果與員工薪酬等級、 員工培訓和職業發展機會之間直接掛鉤，他們希望員工能夠對績效考核有足夠的 重視，同時根據績效考核結果來進行薪酬調整、培訓需求分析和人事任免決策可 以體現決策依據的充分性。但仍然有 %和 %的被調查企業反映，考核結果對于

54、員工 的影響程度“較小”或者“沒有影響” 。調查結果顯示，不同行業、不同性質的企 業在績效結果的應用方面并沒有顯著差異（圖7-9 ）。相關調查顯示，企業員工考核結果主要應用于“獎金分配”和“調薪“，分 別占被調查企業中已實施人員績效考核樣本的 %和 %，有 %的企業用于” 職務晉升 用于優化人員配置的“崗位調動”只占到 %。開放式的調查表明企業員工考核結果 的應用領域還有：轉正續簽聘任、人員績效改善、培訓和職業規劃、與每月工資 發放掛鉤、評比先進、評職稱、崗位競聘等（圖 7-10 ）。5、考核結果的反饋 考核結果的反饋是績效考核中的最后一個環節，也是能否取得預期效果的一 個關鍵環節。通過反饋，

55、可以讓員工了解工作的成果以及需要改進的地方，以便 及時解決存在的問題。在東莞企業的人力資源管理中，有 %的企業表示有對績效考核結果進行反饋。 但表示有多種反饋渠道的企業并不多，只有%的比例。同時，仍有 %的企業表示沒有績效反饋的渠道。被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定， 哪些方面需要改進，這必然導致企業的績效考核結果反饋方面的差異并不大（圖 7-11 ）。6、高低績效企業的實踐差異分析結果顯示，高績效企業和低績效企業只在考核結果的應用方面存在顯著 性差異，而在績效考核的其他方面差異并不明顯。具體來說，相比于低績效企業， 高績效企業更加注重對考核結果的應用，尤其是“獎金分配”和“調薪”，這也印證了在薪酬與績效掛鉤方面高績效企業比低績效企業的力度更大。八、員工參與員工參與是指企業每當提出一項變革措施之前，就廣泛地征求和接納員工的 意見，讓員工參與決策；在變革過程中，讓員工分擔責作畫，貢獻能力、參與決 策的實現。員工參與制度，一方面能減少管理中決策上的失誤；另一方面也是對 員的激勵，增加對組織的關心，并使員工易于接受組織變革，減少阻力。1、員工參與計劃企業領導人創造和提供一切機會讓員工參與管理，既能體現對員工的重視與 尊重，又能調動他們的工作積極性。對企業員工參與計劃及其執行效果的調查顯 示，的被調查企業有正式的員工參與計劃，的企業還沒有員工