1、第六節 用數據說話4 月初的青島終于送走了冬天， 迎來了春天。 濕潤溫暖的海風從會議室的窗外徐徐吹了進來， 讓圣元的本部銷售經理劉朝陽感到格外的舒服。 剛才， 營銷總監穆兆曦對他的銷售報告說了 兩個字： “很好。 ”這看似平常的兩個字，能從穆兆曦的口中說出來，真不是一件平凡的事。 穆兆曦追求完美的性格，使得他對下屬的要求很嚴格，輕易不會表揚人。圣元的人都明白， 誰能得到穆總的稱贊，那肯定是做的事情真的夠質量和夠標準。己也準備了一個月度銷售報告， 經理的報告有什么不同。 ”大家展開了熱烈的討論。以往那些云遮霧罩的生意狀況，上月的銷售出現了哪些問題， 這些問題產生的原因， 以及 顯得頭頭是道， 讓

2、你不服氣都不行。 更重要的是，劉朝陽不由得想起自己第一次在穆兆曦面前做月度銷售報告的情形。 （劉朝陽回憶以往的銷 售會議如何開） （要劉朝陽的郵件） 那次他做完了報告， 等著穆兆曦發表意見。 沒想到的是， 穆總竟然走到了講臺上，對自己和下面的區域經理說： “劉經理的報告我就不評論了。我自 現在我也來講一講。然后，大家來評論一下， 我的報告和劉劉朝陽記得在穆兆曦做完報告后，在一個個報表中反映得清清楚楚。以后的解決辦法等， 在翔實的數據支撐下，這樣的報告，直指問題的根源，因果關系異常清晰，讓經理們對完成銷售目標信心大增。穆兆曦的這份報告，現在還保存在劉朝陽的電腦中，也保存在了所有區域經理們的電腦中

3、。 在圣元銷售部的這些經理心中， 它已經不是一份簡簡單單的報告， 而是成了大家走向科學決 策的里程碑。這個里程碑，隨著圣元銷售業績急速上升，已變得越來越高大了。與此同時， 穆兆曦對今天的會議也感到很高興。 劉朝陽的這次報告表明， 這幾個星期以來的 密集培訓， 終于見到成效了。 圣元的經理們開始使用報表和數據， 他們開始自覺利用數據來 分析問題和尋找解決方案了。科學決策在行動本部經理并且他們也嘗這種在工作中重視數據和推理的做法目前已經成了圣元經理們下意識的動作，到了很大的甜頭。我們再來聽聽劉朝陽的自述： 調整福建市場KASP 中最有效的工具是報表分析。其中的 “銷量分析 ”和 “銷售費用管理 ”

4、兩個科目，是我每 個月必看的重要內容。 這兩個科目中的報表， 可以直觀地告訴我目前全國銷量目標的完成情 況，各個區域甚至城市的差異， 銷售結構的變化， 以及費用是否得到有效利用等。 這些信息， 對于迅速找出目前銷售中的薄弱環節，并進而做出科學的決策非常關鍵。2005年4月份，第一季度的銷售報表出來了。 “銷量分析 ”中的“每月銷售差額構成分析 ”顯示， 粵東、粵西、福建等區域在第一季度沒有完成既定的增長目標。我又打開了 “銷售費用管理 ”這個科目中的 “費用區域分析報告 ”報表。 不看不知道，一看嚇一 跳：在所有未完成既定目標的區域中， 福建區域的費用投入是最高的！ 整整高出公司平均水平的 1

5、 倍！綜合兩方面的分析結果， 我們很容易得到這樣一個結論： 福建區域增長速度太低， 但費用投 入反而很高。這一 “高”一 “低 ”的兩個數據后面，究竟藏著什么問題呢？帶著疑問， 我下到福建， 跟當時福建的區域經理進行了溝通， 同時也跟福建區域的個別城市 經理、經銷商、促銷區域經理等進行了溝通。在充分的溝通、調查、了解和分析之后，我發 現該區域業績表現不好的后面有以下幾個原因：首先，整個團隊士氣低落， 也帶過來一批人。 這些人， 整個區域分成了兩個幫派。 另外， 區域經理又與下屬缺乏溝通，缺乏協作精神。 原區域經理此前在別的公司任職， 自然成了他的 “嫡系 ”。而原來區域的人員， 兩個幫派之間的

6、明爭暗斗， 消耗了大量精力， 使一線市場人員沒有了明確的方向，他到圣元之后， 則受到了排擠。 于是， 市場反而沒人做了。 根本不知道公司要實施什么策略。士氣低落到了極點。其次， 區域沒有明確的市場思路，導致了產品結構調整不力，費用投入不合理，資源沒有得到集中、有效利用。從 1 月份剛剛組建團隊，就開始盲目鋪市、擴大攤子，到3 月底，促銷員的人數比 1 月份增加了 1 倍，進場費、陳列費、人員工資等等固定費用很快漲了起來，時，單店產出又非常低， 比全國的平均水平的一半還低！ 這便造成了整個區域的投入產出嚴重不合理！第三， 經銷商缺乏信心和積極性。由于該區域經理不善于溝通，很難與經銷商達成共識，大

7、部分客戶對市場開始缺乏信心。我把該區域業績不佳的這三個原因坦率地告知了這位經理溝通，并給了他一個月的時間來改正。但后來的數據和各方面的反饋表明，整個區域在組織及市場操作上仍沒有明顯的變化。5 月中旬，我們撤換了這位經理。實踐證明， 這次人員調整非常成功。 福建的業績自此以后，便呈現出穩定增長的態勢。第一季度的增長率是 27%，但此后的三個季度分別達到了44%、82%、 111%！（見下圖）單店產出也穩定增長。 截至 2005 年 11 月，在半年的時間里， 福建區域的營養顧問雖然只增加了 8 人，增長幅度為 4% ，但促銷量卻增長了 45%，單店產出提升近 40%。同時，投入產出比穩定下降，從

8、第一季度的43%降到了第四季度的 30% ，費用投入下降了足足 13 個百分點。在總體費用投入變化不大的情況下， 下半年的銷量比上半年的增長了 50%以上！KASP 的數據分當然，除了銷售額的增長， 費用的降低， 更為重要的是， 福建的團隊已經迸發出激情和熱情， 經銷商也信心十足，對福建未來的發展充滿了信心！而這些變化，都是從 析開始的。城市經理的科學決策2005 年圣元在廣州市場的銷售額增長了 90%，通過廣州城市經理卞昆的自述，我們來看看科學決策在其中起了什么樣的作用。我如何使用 KASP作為廣州城市經理， KASP 中體現的科學決策思想， 在很大程度上提升了我的管理水平和業 績。在日常工

9、作中，我首先會通過銷量分析報告，了解我管轄的廣州是否達標。如果當月未 完成銷量目標，我會找出是哪個經銷商未完成目標，差異有多大，并分析他為什么未完成， 問題究競出現在哪些方面。其次，我還會查看品類分析報告，了解廣州地區的各個品類銷售情況，找出影響該地區 銷量的品類。比如，優聰系列是否實現目標，優博系列是否實現目標等。最后，我要看的是產品銷量分析報告。這份報告，能夠讓我查出圣元任一單品在廣州地 區某一個月內的銷量情況，從而找出是哪些單品銷售較差進而影響廣州銷售未達成。比如，優聰 3 段聽裝 2005年 12月的銷售額為 144,828 元。通過該單品的銷量趨勢圖，我們 可以看到，該單品自 5月份

10、換新包裝后，到 9月份銷售額達到了頂峰，但 10 月份又有所下 降， 11月又有所上升， 12 月則又下降。這背后的原因是：更換新包裝后，經銷商進貨有一ERP 系統，而不是市定提高，因此 59 月份達到一個銷售高峰（注：銷量數據來自圣元的 場的實際銷量，實際銷量是指零售量）； 10 月份因為優聰 3 段聽裝產品在市場上有一定庫 存，所以訂貨量（銷量）才下降。為了提升優聰 3段聽裝 11 月的銷量，我會在商場進行各種活動。但活動結束， 12 月的銷量又會受到一定的影響。這樣，我會不斷通過報表，來分析市場的情況， 找出銷售不佳的單品做出活動決策，而活動效果又不斷體現及反映在報表上。但如何尋找問題背后的原因呢？此時我顯然，銷量分析報表能夠有效地幫助我們發現問題。們會必須借助其他的工具。比如， 客戶的滾動銷量分布以及產品的滾動銷量分布報 表就能幫助我們了解到問題產生的背景。 如果能夠結合經銷商管理模塊與零售管理模塊中的 各類報表，則可以讓我們找出問題產生的根本原因。找到問題后，我會采取如下行動： 1）與經銷商一道，進行月度生意分析，讓經銷商了解本月 他的銷售目標達成情況； 如果未達成銷售目標，就要協商解決辦法；如果達成了， 我們還要 分析有多大空間可以再提升， 以達到更高的銷售目標。 2）與廣州的銷售主管進行月度生意分 析，讓各銷售主管明確自己所管理的經銷商及品類/