1、化妝品連鎖店的中國擴張模式化妝品連鎖店的中國擴張模式主題：1、借鑒家電連鎖零售巨頭和國內四大連鎖超市的擴張模式經驗2、參考家電連鎖零售巨頭和國內四大連鎖超市的非價值鏈盈利模式3、化妝品連鎖店的中國擴張模式；4、簡析屈臣氏、易手網美等化妝品 HYPERLINK ;/.globrand3>/list/special725_more.shtml; t ;_blank; 連鎖店的擴張模式利弊前言：化妝品店屬于行業性商品專營店，其定義是歸納此行業內各生產廠商、代理商的全系列品牌的個人護理品、化妝品、化妝工具、洗化類日用品等為一體，并以統一形象出現，直接面對顧客銷售并提供服務的零售終端門店。若以連鎖

2、形式出現，則至少是以自營或加盟的形式形成五家以上終端門店，并以統一商號、統一形象、統一管理、統一訂貨配貨等連鎖模式運營。目前國內真正意義上的化妝品專營連鎖店品牌尚未形成。而目前已進入中國的歐洲最大的化妝品 HYPERLINK ;/.globrand/list/special725_more.shtml; t ;_blank; 連鎖店品牌絲芙蘭以及香港的屈臣氏和莎莎都是在海外相當成功的化妝品連鎖商號品牌。尤其是屈臣氏九十年代初進入中國，在低調蟄伏了七年后，這兩年忽然加速在中國所有大中城市攻城掠地，瘋狂擴張，這些外資連鎖商號品牌的進入，他們的海外發展多年的管理經驗、巨大的資金優勢、物流網絡實力、以

3、及他們與所有著名化妝品品牌的良好合作背景及超強的議價能力，勢必對尚未做大作強的中國本土此類商號品牌形成巨大的經營壓力。 無論是歐洲大陸來的侵略者，抑或是從香港彈丸之地來的同胞對手，他們之所以有優勢，究其根底，還是規模經濟成就了它們。那么，鴉片戰爭失敗后，思想家魏源就在海國圖志里曾說到“師夷長技以制夷”，而160年后，在新一輪經濟侵略到來時，國家對這個行業除了征收高檔進口化妝品50%高額稅收（財政部等國家部委公布的2007年稅收政策）之外，仍然沒有更多限制和保護本土商號的措施。所以，我們的本土化妝品連鎖商號品牌若不及時籍著本土優勢、人脈優勢、人力成本的優勢，整合資金進行反擴張，勢必會進一步喪失市

4、場！ 但擴張就意味著加大投資風險和加大管理難度，本土化妝品專營店的連鎖品牌要走好擴張之路，除了要學習絲芙蘭、屈臣氏這些國外的狼，還要去看看我們本土的羊是如何進化成狼，而且這些本土的羊，在連鎖零售專營店業態的十年運作之后，已進化成更強大的狼！所以本土化妝品專營連鎖業態的商號品牌要想自強，去借鑒后者的模式可能加更加現實。一、借鑒國內兩大家電連鎖巨頭的擴張模式中國大陸品專營連鎖業態的商號品牌的最強音，當屬家電行業的兩大零售品牌蘇寧擴張模式、國美擴張模式的共同點：1、 都通過房地產投資輔助擴張（1）房地產毛利率高達2030%，資本高回報產生龐大的利潤支持蘇寧電器的快速擴張；而20012002，黃光裕的

5、膨潤地產凈資產回報率也高達40.71%53%！（2）20012006年，房地產價格上漲了150%，在北京、上海、杭州等地，甚至達到200%以上，而且增幅也持續保持在15%左右，同時商鋪租賃的代價成本也飆升。若不得龐大的自有商業地產支撐，其擴張必會受到各網點的商鋪租金價格暴漲的極大壓力；（3）黃氏家族：黃光裕的國美電器擴張仰仗其兄黃俊欽的新恒基房地產和自己旗下的鵬潤地產輔佐；張氏家族：張敬東的蘇寧電器擴張依靠其兄張桂平的蘇寧環球集團（主營房地產）助力；2、都在資本市場融資（1）兩家的管理層持股都在七成以上：2004年7月，蘇寧在深圳中小企業板上市，每股作價16.3元，共集資3.95億元，一度成為

6、深市龍頭股，股價曾飆升至66.75元每股；黃光裕除持有國美電器非上市部分100%股份的同時，直接持有其上市部分的35%，而0493（中國膨潤）持有國美電器上市部分的另外65%。黃光裕通過資本運作，持有了0493的65%股權，所以，其最終持有國美電器上市部分75%的股權。這也是香港聯交所所規定的大股東持有的最高限。（2）都通過高于國際行業平均水平的高市盈率泡沫來完成峰值拋售套現國美的市盈率達到50倍，蘇寧的市盈率定位20倍，而全球家電 HYPERLINK ;/.globrand/list/special675_more.shtml; t ;_blank; 零售業平均為14.3倍。并且通過此高市盈

7、率泡沫，其在高峰值期拋售減持，為其套現了巨額現金，僅20022003年，黃光裕就通過此法套現了19.59億元人民幣。3、都利用資金占用(零售行業“潛規則”)能力來擴張自己國美和蘇寧的短期負債/流動資產的數值分別達到70.88%和55.22%，二者都高于海外家電 HYPERLINK ;/.globrand/list/special675_more.shtml; t ;_blank; 零售業的平均水平42%，可見二者都是利用其對供應商資金的占用（即延期支付貨款）及控制能力來支持店鋪快速增長所需的龐大現金流。國美在20012005年間，占用供貨商總額255.79億元人民幣，通過非主營業務賺取供貨商1

8、2億元。同時資本市場為黃光裕帶來約30億現金流以供其開店擴張。房地產方面20012003年的地產回報為4.3億元，三項合并，共計272億元。為國美的爆炸性擴張成為可能。因為5年來國美400家分店按每店需資金4000萬計算為160億，所以，資金運作綽綽有余。蘇寧的2005年開150家分店，擴張所需資金為60億，而其帳面現金只有5.3億元，加上其自有資金等，擴張所需資金缺口仍高達16億元，這基本都來自供應商的資金占用和房地產投資的收入。總結分析：家電 HYPERLINK ;/.globrand/list/special675_more.shtml; t ;_blank; 零售業通過占用供應商資金，

9、獲得巨大的現金流，從而提供了房地產開發投資所需。而地產開發投資所產生的高額利潤，又得以反哺家電零售的瘋狂擴張。而且直面社會公眾的家電 HYPERLINK ;/.globrand/list/special675_more.shtml; t ;_blank; 零售業又為國美和蘇寧帶來極大的人氣和品牌效應，能推動其房地產業得以優于競爭對手的快速發展，也使其非正常的高市盈率泡沫的現實被公眾所默許和接受，甚至形成追捧。二、參考國內四大連鎖超市的擴張模式與相應的財務分析化妝品店經營的是快速消費品，所以參考同為快消零售業態的本土四大連鎖超市品牌的擴張模式是非常有必要的。滲透式擴張：堅持區域化發展戰略，在單個

10、區域（單個城市、省份）做大作強作密。代表企業：物美大賣場跳躍式擴張：走全國重點市場廣泛布局道路，不求單個區域市場的密度和強勢。以外部增長帶動內部增長。代表企業：華聯綜超結合式擴張：屬大資金運作模式，在加強本區域布局的同時，在全國各地區以自行投資、合資控股、特許加盟方式廣泛建店以求最大的規模效益。代表企業：上海聯華、上海華聯廣度排名（即從四大連鎖超市覆蓋省份來看）：由上表可見：跳躍型的華聯綜超在全國普遍布局，廣度最高；滲透型的物美大賣場只在北京開店，相對滲透度最高。結合型的上海聯華正是因為其在香港主板上市，融資6億，資本運作使其擁有雄厚的資金，加之其在中國十余年的發展。得以無論在廣度和滲透度方面

11、都是最強者。（二）各家擴張模式的財務比拼成功者告訴我們：就現實財務數據看來，滲透式是不二法則！Wall-Mart首席執行官大衛.戈拉斯總結沃爾瑪的擴張方式說：“我們總是由內向外層層推進開設新店，而不會跳躍式地在異地開店之后再回來填補空白”以沃爾瑪的成功經驗，我們隱約感覺到了國內四大連鎖超市的擴張模式孰優孰劣 1、從總資產回報率來看從上表的20012004年的資產回報率來看：使用滲透式打法的物美大賣場始終穩居榜首，達到9%左右，3年來與第二名的差距至少3%；跳躍式打法的華聯綜超，自放緩外地擴張之后，資產回報率飆升至2004年的第二名；結合式打法的上海聯華和上海華聯顯然力不從心，甚至2004年華聯

12、與物美拉大差距到6.4%；為何會出現這種情況，我們從總資產周轉率（營業收入與總資產的比值）來看再從毛利率來看：最后從總管理成本除以銷售額的數字來觀察各家成本控制的效率：由上分析：華聯綜超的營收一路飆升，是因為其跳躍式發展，帶來了比較強大的銷售潛力，也就是說廣泛布點的跳躍型勝在銷售潛力。物美大賣場的毛利率長期最高，且管理成本最低，是因為其滲透型發展，議價能力及管理成本控制能力已做到最強。專注于區域高度集中發展的滲透型勝在成本控制；深度分析：但華聯綜超這種在各個地區散點分布，隨然具備一定的銷售潛力，但是這對于其降低運營成本、提高區域市場的知名度和競爭力而言，非常不利。由于業務區域市場之間相隔太遠，

13、無法有效發揮“連鎖”優勢，雖然其采用同一采購等措施來降低成本，但效果并不明顯。20022004年，其成本增長的幅度一致大于其收入的增長速度。在全國20個省市都有業務，但卻不具備控制任何一個地方市場的能力。而物美大賣場在北京的議價能力是因其在北京的高滲透規模決定的，根據中國連鎖經營協會的統計，物美在銷售規模上絕對是北京的老大，是第二名京客隆的兩倍多，更是第三名超市發的6倍多。正是區域內規模優勢決定了其比華聯綜超多了5%毛利的優勢！而且近年來物美通過兼并收購或重組。已完成對第三名超市發增持25%的計劃，又在2006年收購了美廉美超市75%的股權。如此，物美大賣場成為北京市場當之無愧的巨無霸。北京排

14、名超市名銷售額（億元）門店數全國排名1物美13.28608102京客隆5.23140283超市發2.1443444美廉美1.371759而另外兩家大型連鎖超市上海聯華和上海華聯，采用滲透式與跳躍式相結合的方法去擴張，看似綜合了兩者優勢，但從上表的資產回報率的結果來看，物美、華聯綜超高于結合法的上海聯華合和上海華聯。由此，可以認為，在中國目前的發展階段而言，單一式擴張法優于復合式擴張法。 三、確立化妝品 HYPERLINK ;/.globrand/list/special725_more.shtml; t ;_blank; 連鎖店的擴張模式：1、化妝品 HYPERLINK ;/.globrand

15、/list/special725_more.shtml; t ;_blank; 連鎖店適宜走單一擴張模式，并選擇滲透式擴張方法：（1）化妝品 HYPERLINK ;/.globrand/list/special725_more.shtml; t ;_blank; 連鎖店在北京應該學習物美和沃爾瑪，先把北京市場做大作強，占據了北京最大的市場分額之后，才可能走出北京，在附近城市尋求更大的市場空間；（2）作強北京市場，有利于我們發展到一定規模和市場氣勢后開始整合北京日化/護理/美妝市場，結合屈臣氏的做法經驗，其滲透到北京每一個大型生活社區和寫字樓群就是為了擠垮周邊的超市中次類產品的銷售，最終實現其與

16、周邊超市或商場高姿態合作，霸占其日化柜臺的司馬昭之心；（3）在北京滲透發展以及周邊城市的高滲透發展，將有利于控制成本以及增強議價能力，從而提高整體毛利率和最終凈利潤。總資產回報率及周轉率才能超過屈臣氏等強硬對手。2、化妝品 HYPERLINK ;/.globrand/list/special725_more.shtml; t ;_blank; 連鎖店的擴張要有輔助產業支持：主要觀點：連鎖店擴張需要大量黃金商鋪，店鋪緊缺以及未來看漲，所以商業地產的并行發展目前北京、上海等中心城市的核心商業區的黃金地段商鋪基本都是“有價無市”，一來是因為宏觀經濟的投資過熱現象，使商業零售業空前發展；二來是由于城市

17、規劃的原因，導致“扎堆效應”，都去搶數量有限的商鋪，所以，千軍萬馬過獨木橋，必然使黃金地段的商鋪成為炙手可熱的高升值潛力的商品。一個成功的/穩健的化妝品 HYPERLINK ;/.globrand/list/special725_more.shtml; t ;_blank; 連鎖店在五年內需要100個黃金地段的商鋪，這是零售業及化妝品 HYPERLINK ;/.globrand/list/special725_more.shtml; t ;_blank; 連鎖店的商品屬性、消費群體定位、擴張模式所決定的。那么另一個強勁的目前市場領導者 HYPERLINK ;/.globrand/list/3-

18、162-148.shtml; t ;_blank; 屈臣氏，正在瘋狂地擴張它的店鋪，我們不可避免地要和其爭搶數量有限的店鋪。于是鑒于可能出現的未來于競爭對手搶奪店鋪的形勢以及商業地產的巨大升值潛力，化妝品 HYPERLINK ;/.globrand/list/special725_more.shtml; t ;_blank; 連鎖店的發展必須借鑒國美和蘇寧的商業地產與零售業并行發展的模式，可以利用供應商資金占用以及快速消費品零售業的資產快速周轉的優勢，在保證主營零售業健康增長的現金流及良好發展態勢的前提下，同時進軍商業地產業，并吸納各股東的資金追加投入到此行業，這樣不僅可以以滾雪球的效應不斷購

19、進自有商鋪，已形成巨大的升值利潤。還可為主營的零售業提供優質店面，緩解未來租賃店鋪的租金上漲壓力。3、家電 HYPERLINK ;/.globrand/list/special675_more.shtml; t ;_blank; 零售業及連鎖超市通過非價值鏈模式獲得擴張資金的方式及總量我們來先看看國美的供應商資金占用及非主營業務收入 單位：百萬元人民幣年度銷售額邊際利潤率純利主營業務收入非主營業務收入200158000.70%4018.221.82002109001.60%17595.4579.552003178002.90%516281.45234.552004238803.85%91950

20、1.27417.732005400002.52%1000545.45454.55占用供貨商255.79億賺取供貨商12.1億經過上表計算，國美在20012005年間，共占用供貨商總額為255.79億元的資金，并通過非主營業務收入（進場費、促銷費、廣告費等名目繁多的信道費用）為12.1億元。再來研究一下蘇寧的供應商資金占用：上圖可看出，當蘇寧20012004年的短期負債（短期負債、應付帳款等）上升1倍時，其主營業務收入有6倍的增長，可見兩者之間成正比關系（3）上海聯華、上海華聯、北京物美、華聯綜超的信道費收取情況分析信道費是指零售商向供應商以各種名義額外收取的費用，常見的如進場費/陳列費/促銷費

21、/廣告費/條碼費等等。在財務報表上被歸入“其他業務收入”一項，而計入主營業務收入。 下圖是三大連鎖超市的信道費收入和主營業務收入情況對比（單位：百萬元人民幣）舉例：聯華超市：供貨商必須無條件返利3%，年購貨額達700萬，再返利0.5%，達800萬再返利1%，并逐步遞增。由于擴張，連鎖超市將達到相當多的數量，反過來會增強零售方對供應商的議價能力和控制力，而成本最低廉的擴張模式就是加盟連鎖，所以，四大連鎖超市無一例外地都采取優惠措施吸引加盟店。例如聯華超市就是以成本價向部分加盟超市供貨。2006年上海華聯超市在原來1300種貨品的優惠基礎上，又讓利19種，并提供帳期、上門退貨的服務，使得華聯超市免

22、費獲得了90%的加盟店。以成本價向加盟店供貨，利潤就自然地全是從各種信道費、年終返利上來。所有加盟店的所售貨品都計入連鎖總部的銷售，從而增加這些信道費的收入。究其根本，零售商利用相對于上下游的議價力，犧牲供貨商來換取加盟店的擴張。這就是非價值鏈盈利模式。4、化妝品 HYPERLINK ;/.globrand/list/special725_more.shtml; t ;_blank; 連鎖店通過非價值鏈模式獲得擴張資金的方式及總量按照連鎖店156萬/月的預計銷售規模，從第二年起，化品連鎖店可開始酌情收取供應商的信道費，并延長帳期到兩個月。可以占用的供應商資金以及非價值鏈盈利能力預估如下： 單位

23、：萬元年度銷售收入資金占用比例資金占用周期主營業務收入非主營業務收入按銷售收入2%計算20077,17975%71.4200821,23172%兩個月1,638.4424.62200953,94970%兩個月6,056.51,0792010127,83570%兩個月16,2812,556.72011319,59070%兩個月42,420.86,391.8占用供貨商從第二年開始的四年內，可總占用6.1億賺取供貨商1.045億元通過上表可以預估：通過延長賬期至兩個月，四年來占用供應商資金和收取信道費的總資金量為7.145億元。這為化妝品 HYPERLINK ;/.globrand/list/spe

24、cial725_more.shtml; t ;_blank; 連鎖店的并行戰略即商鋪投資提供了大量的流動資金支持，使此并行戰略成為可能。具體的非價值鏈資金運用模式，需要結合實際情況再詳細規劃。當然，操作此模式的前提是不能使零供關系惡化。四、分析屈臣氏、易手網美等的擴張模式利弊（一）屈臣氏：眾所周知它是李超人的和記黃埔旗下的個人護理專業連鎖店，其1828年創建于香港，業務遍布亞歐20個市場。在亞洲的個人護理店，業務遍布9個市場超過950家分店，艾華頓透露：從2005年開始，以全力圈占中國市場為第一目標。屈臣氏將保持在亞洲每天開一家新店的速度，其中三分之一都在中國。北京的店鋪總數達到了30間，上海

25、的店鋪總數達到了40間，廣州的店鋪總數也達到了35間。與此同時，今年屈臣氏的自有品牌品種將由550種增加到700種。屈臣氏中國公司還要新建物流中心，擴大或升級原有的物流中心以便為未來的發展奠定堅實的基礎。2006年，屈臣氏在中國本土的發展戰略將迅速向二線城市滲透，積極確保到2010年，屈臣氏在中國的店鋪數將達到l000家的規模。這意味著屈臣氏在2005年到2010年之間，需要建立900家個人護理商店。也就是說，屈臣氏在中國大陸，要以平均兩天就新建一家新店的速度去擴張。我們要深入分析屈臣氏為何如此瘋狂擴張，就要先了解一下它的盈利模式和盈利能力到底有多少：專業調查公司根據監測其設在北京朝陽門豐聯廣

26、場的一個主力店的客流和平均客單價來綜合考察，發現屈臣氏的盈利能力確實超強：屈臣氏（豐聯店）時段監測客流數據周末（10月26日）14；2014：35200人/小時工作日（10月23日）常規時間14：2014：30100人/小時下班時間18：0018：20300人/小時銷售實績測算：全年黃金周增幅：五一、十一、春節等三個黃金周加上店慶，共28天左右，銷售增幅黃金周另增加400人/小時）400人×8小時×100元/人×28天=896萬元全年銷售共計：5420萬元全年毛利總額=全年銷售5420萬元×30%（平均毛利率）=1626萬元 全年增值稅額=(毛利總額&#

27、215;17%)/1.17=(1626×17%)/1.17=236萬元全年人員工資=15人×2000元×12月=36萬元 全年房屋租金=300平×15元/平/天×365天=164.25萬全年凈利=全年毛利總額全年增值稅額-全年人員工資-全年租金=1190（未計所得稅）交納所得稅后為：1190×(1-33%)=797萬元（全年）另外，通過在崇文門商圈進行的監測和考察，屈臣氏在北京新世界商場南區的另一家主力店，年凈利額也已達到560萬左右，以這種超凡的盈利能力，其完全可以不用靠信道費以及占用供應商資金的方式，單就銷售利潤也都足以支持其瘋狂

28、擴張所需的巨額資金！然而瘋狂的擴張，將很可能帶來很大程度上的管理失控：1、人力資源嚴重匱乏、后勁不足 屈臣氏在今年啟動的百名店長招聘計劃，看似大氣磅礴的光環下，也充分暴露了其人力資源儲備的嚴重不足和人力資源結構的不完善，市場造就了屈臣氏這個新興業態，也可以毀掉這個業態。管理快速消費品的終端賣場是一個非常細致的工作，我們不難想象，大肆招聘必導致良莠不齊，店長素質、溝通協調能力、全盤掌控能力、事業心、責任心、專業程度等等，是否都承擔得起中國大陸個人護理連鎖第一品牌的店長之重責？！正如北京萬方港佳商貿有限公司（好鄰居連鎖店）總經理陳志堅所言“零售業是不可矜持的一項工作”，事無巨細都必須想到而且做到，

29、而且陳志堅先生從屈臣氏有過幾載歷練，他必定深喑此道。與其說屈臣氏在攻城掠地，不如說它是在不顧健康地饕餮大餐。實在是為其擔憂。2、店內各品牌專柜間惡性競爭加劇由于屈臣氏為了節省人力資源成本，基本都是采取廠方自拍駐店營業員及促銷的方式，由于各化妝品品牌的促銷員都是各為其主，低底薪高提成，所以店內充斥著很多不和諧的因素：如過分熱情、強加性地推銷給顧客很多并不適合的產品、人員流動頻繁等，更有甚者，各品牌間的相互拆臺、相互貶低的事情也時有發生，導致顧客無所適從，最終失去購物興致。3、店內人員服務態度惡劣，導致顧客流失屈臣氏為了瘋狂擴張，在人力成本上大大地壓縮，店長每月工資才三四千，助理店長三千左右，理貨

30、員和收銀員甚至還不到兩千，中國職場有句老話：“老板把員工當人看，員工就會像牛一樣地給你干，老板要把員工當牛看，員工就會像人一樣地跟你算”，所以，我們在屈臣氏里從來沒有看到過一張笑臉（除了熱情推薦產品的營業員），從門口保安、理貨員、店長，直到最后的收銀員等等，全都是冷若冰霜的面孔。而且，顧客在詢問促銷、買贈的細節時，經常受到屈臣氏的員工不耐煩地奚落。屈臣氏的決策人如施瑞博、艾華頓們真應該回頭去想想當年屈臣氏營運總監（SMD）陳志堅的一句話“零售業絕對是一個集體，你要想辦法，如何讓大家跟著你一起去努力工作！”，也許他們也應該去學習圍棋，雖然他們可能永遠達不到陳志堅的業余七段水平，但至少能領悟圍棋之

31、于管理的精髓啟示：“全局的掌控也許能規避局部的劣勢，但全盤的勝利也極可能因為局部的瑕疵而功敗垂成！”4、沒有專業服務屈臣氏只注重采購議價、產品線擴充、貨架填滿等物流環節，在大部分屈臣氏的店內沒有任何專業的服務。大部分顧客的印象：屈臣氏就要一個簡單的濃縮型超市，沒有任何特色和服務在里面，倍感失望；正如北京第二大連鎖超市集團超市發的總經理李燕川所言：“堅持市場定位，不斷學習，并緊密結合本土特色，才是連鎖零售業的三大成功要素”。屈臣氏如果一直照搬香港模式而不思進取去改善服務，我想，在中國大陸顧客對它的這種濃縮性化妝品超市的新鮮勁頭過去之后，很可能就會冷落它，重新回歸大賣場的懷抱，畢竟，大賣場的生活用

32、品更齊全。5、注重擴張而看輕促銷屈臣氏寧愿去多研究圈地運動中的商業地產運作，而不愿意好好地研究一下每家店的周邊顧客群開發和維護、每家店的促銷活動效果監測等等。“我發誓，最低價，買貴了，雙倍返還”這種帶有欺詐性和誘導性的廣告，傷害了很多顧客。（這個立在店門口的大招牌誘惑力廣告其實僅僅指店內的有限幾個品牌的產品，而其并沒有在顯要位置去說明這一點），當顧客在其他商場超市里發現原來比屈臣氏便宜時大呼上當而再找回頭時，屈臣氏才向顧客說明這一點。這種被愚弄的感覺，將使顧客永遠不會再走進屈臣氏。所以，我們認為，現在屈屈臣氏的火爆，將會是一種短期繁榮現象。如果長此以往下去，很可能如同當年的巨人大廈，難以逃過轟

33、然倒塌的命運。（二）“與狼共舞”的易手網美化妝品 HYPERLINK ;/.globrand/list/special725_more.shtml; t ;_blank; 連鎖店這是國內新興的一家化妝品 HYPERLINK ;/.globrand/list/special725_more.shtml; t ;_blank; 連鎖店。它是由易手網這個B TO C網站建立的線下化妝品連鎖實體店，發展至今總共僅有為數不多的幾家店。按道理在此是不能屈臣氏、絲芙蘭相提并論的，但為什么在這里要把它拿出來討論呢，因為它有很有代表性的幾個特點，或者說是很有意思的幾個特點：1、與狼共舞，敢于跟屈臣氏叫板北京朝陽

34、門外，豐聯廣場矗立著亞洲個人護理/化妝品 HYPERLINK ;/.globrand/list/special725_more.shtml; t ;_blank; 連鎖店第一品牌屈臣氏，而僅僅一條馬路之隔，一家粉色調的易手網美化妝品 HYPERLINK ;/.globrand/list/special725_more.shtml; t ;_blank; 連鎖店正全新開業。要知道，在它來之前的十個月，屈臣氏也剛來到這里，十個月時間，屈臣氏超越了對面的華普超市、東面的藍島商場、旺市百利超市，以每月三百萬元的銷售額成為朝外商圈的日化 HYPERLINK ;/.globrand/list/specia

35、l675_more.shtml; t ;_blank; 零售業態的絕對老大級人物，且不說在北京市此業態內的民營連鎖如嬌蘭佳人、冰皙一族等不敢涉足于此，就連歐洲第一化妝品 HYPERLINK ;/.globrand/list/special725_more.shtml; t ;_blank; 連鎖店品牌絲芙蘭也都避開此區域而不和屈臣氏直面競爭。而此時易手網美逆風而上，敢于在北京最強勁的競爭對手面前閃躲騰挪，輕舞飛揚，不可不佩服其勇氣可嘉；2、擴張模式非常奇特筆者認為，從其擴張模式上看來，易手網美是一個不按牌理出牌的極具個性連鎖店品牌。按道理說：如本文所述，快速消費品應該選擇類似物美大賣場的這種滲透型擴張模式，因為化妝品是大眾消費，一個城市的每個角落都會有市場和需求