1、第一章：成本管理一、成本觀念意識1、成本與浪費 談到成本管理，首先要提一提“成本意識”，企業內每位員工，對于做任何事情，都能衡量，做這件事情要付出多少的代價（金錢）來完成，是不是有更加節省的方法，這些想法就是“成本意識”。 成本意識是指能自覺地將生產經營活動與成本費用、收益進行掛鉤考慮的習慣,能夠比較準確地判斷成本效率的能力和提高成本效率積極性的綜合表現 。 浪費：除了使產品增值所需要的材料、設備和人力資源的絕對最小量以外的一切東西。（任何非必要的東西） 浪費是提高成本的重要因素： 浪費是一個廣義的概念，體現在組織的所有方面（過程）。 在沒有數量基準的情況下，識別和確定浪費，與人的認識程度相關

2、。 浪費與系統狀態相關，如汽車燃料的浪費可能與汽車本身的狀態相關 浪費在過程中產生，如設計、采購、生產、安裝、銷售、服務等過程。二、工廠七大浪費2.1不良改正的浪費是指在工廠內發生不良品，需要進行處置的時間和人力、物力上的浪費。2.2制造過多又稱在庫過多。就是在一個工序到下一個工序的中間準備了過多的量。在許多企業里，這種現象是非常普遍的。特別是作業者對這種現象并不以為是一種浪費，所以很難讓人們重視它2.3加工過剩的浪費：也稱“過分精確加工的浪費”。指實際加工精度比加工要求要高，要求加工三級品卻加工成一級品，造成了資源的浪費。2.4搬運浪費：這里的搬運是指物流斷點之中的搬運。搬運是一種無附加價值

3、的動作。搬運雖不產生附加價值，但它卻推動了工序前進。搬運的損失，若分解開來，又包含放置、堆積、移動、整理等動作的浪費。2.5庫存過多的浪費：庫存量越大，資金積壓就越厲害。在信息時代里，許多企業都明白這一點，想方設法不斷降低自己的在庫量。2.6等待的浪費：即非滿負荷的浪費。在日本通常稱之為“手在等待的浪費”，在國內有的稱為“工時利用率”。2.7動作的浪費：三、成本及成本管理的定義3.1成本的定義: 為取得經濟資源付出的代價成本是企業在生產經營過程中以貨幣表現的各種經濟資源的價值消耗。F 成本管理是成本核算、分析、決策和控制等一系列管理行為的總稱.四、成本的構成4.2成本結構名詞注解 1.固定成本

4、：在一定時期和一定生產業務范圍內，與生產多少無關，不受其增減變化影響而固 定不變的成本叫做固定成本 2.直接材料：也叫主要原材料成本，是指在生產中直接構成產品主要部分的材料成本。 3.直接人工：是指在生產過程中所投入的直接從事產品加工的人工和工時，包括工資福利 4.制造費用：除直接材料和直接人工外的一切制造成本，常借分攤方式而歸屬于產品， 制造費 用又包括間接材料、間接人工和其他費用。 5.間接材料：間接用于制造，或雖然直接用于生產，但是價格低且不容易辨認的原料。 6.間接人工：指并未直接參與產品制造的人員工資和福利、保險等費用。 7.其他費用：指水電、照明、保修、折舊、動力等和制造產品間接有

5、關的費用。 8.管理費用：指公司行政管理部門為組織和管理經營活動而發生的各種費用。 9.銷售費用：指公司因產品銷售活動而發生的應由企業自身負擔的費用。 10.財務成本：又稱為財務費用，指企業為籌集資金和經營資金所發生的費用。 11.制造成本：稱為生產成本，是指原材料經過生產加工程序而成為制成品時發生的一切成 本，包括直接材料、直接人工、和制造費用 12.變動成本：在一定時期和一定生產業務范圍內，隨生產量的增加而增加的成本稱為變動成 本營銷成本、財務成本均可劃入固定成本范疇，直接材料與直接人工屬于變動 成本，而制造費用則屬于半固定半變動成本。五、成本分析5.3、成本控制方法5.3.1對比分析法通

6、過成本指標在不同時期（或不同情況）的數據的對比，來揭露矛盾的一種方法，成本指標的對比，必須注意指標的可比性。比較形式有：絕對數比較，增減數比較，指數比較5.3.2連鎖替代法 確定引起某指標變動的各個因素影響程度的方法。在幾個相互聯系的因素共同影響著某一指標的情況下，可以用來計算各個因素對指標發生變動的影響程度。5.3.3相關分析法 企業的各種經濟指標，存在著相互依存關系，一個指標變了，就會影響到其他經濟指標。例如：生產數量的變化，必然會引起成本的相應變化。5.3.4共同比分析法 兩個或兩個以上會計期間的共同報表并列進行趨勢分析,可以揭示項目結構上的變化。六、成本控制6.1成本控制基礎

7、分級控制和歸口控制 ：全員成本控制，將成本計劃的指標，進行分解，賦予責任單位一定的經濟權限和利益成本實際發生情況的收集、記錄、傳遞、匯總和整理工作： 將實際情況與成本控制標準對比分析，數據的收集和記錄必須正常、準確、齊全 數據的傳遞要有正確路線，迅速及時；匯總和整理工作要有科學合理的統一規定6.2成本控制原則 全面控制的原則；責權利的原則；成本效益的原則；預算與例外的原則6.3成本控制的方法 預算控制法；標準成本法；責任成本法；目標成本法；作業成本法6.3.1預算控制方法事前：確定成本費用預算指標事中：在預算指標內審批成本費用支出一般不得脫離成本費用預算；例外審批制度；定期進行成本費用預算差異

8、分析事后：成本費用內部報表；考核與激勵制度的結合6.3.3.1成本預算亦稱成本計劃，以貨幣形式反映企業一定時期內產品生產成本水平耗費情況的總體安排。6.3.2標準成本控制法 圍繞標準成本的相關指標（如技術指標、作業指標、計劃值等）而設計的，將成本的前饋控制、反饋控制及核算功能相結合； 是計劃成本,是經營的目標和評價的尺度,在一定時期內 要達到的成本水平； 在計劃期(如會計年度)內保持不變,是 一種凍結的成本,作為預計企業收入、物料庫存價值及報價的基礎； 是進 行成本控制的依據和基礎主要內容包括： 成本標準的制定，定期回顧各項標準，并根據實際情況進行調整； 成本差異揭示及分析，價格差異、用量差異

9、；工資率差異、效率差異；變動費用：耗費差異、效率差異； 固定費用：產能利用差異、耗費差異；成本差異的帳務處理三部分。6.3.2.1標準成本制定 標準成本包括生產成本中的材料、人工、費用三項，用單位產品的標準用量和標準價格的乘積表示6.3.2.2標準成本控制法成本差異· 直接材料成本差異的計算公式為：材料成本總差異=實際用量×實際單價-標準用量×標準單價材料用量差異=（實際用量-標準用量）×標準單價材料價格差異=（實際單價-標準單價）×實際用量· 直接材料差異中的用量差異由制造車間負責分析，材料報廢或損耗,材料 利用率變化等等均為量差原

10、因 ；· 價格差異應由供應部門負責分析。6.3.3責任成本控制法責任中心涉及的內部單位控制重點關注問題收入中心按產品或地區劃分的銷售事業部等銷售規模和結構收入動因分析，訂單獲取成本、訂單完成成本成本中心車間、管理部門等成本費用水平成本轉嫁、短期目標、預算寬裕利潤中心自然形成的利潤中心或模擬利潤中心盈利水平邊際利潤、固定成本、盈利動因分析投資中心集團總部、投資公司投資報酬率、剩余收益、經濟附加值資金成本，評價指標的局限性. 6.3.4目標成本控制法6.3.4.1確定目標成本的兩種方法1、 先確定目標利潤，再確定目標成本。2、直接制訂出目標成本。6.3.5.作業成本控制法 作業成本控制法

11、（ABM）：通過對作業活動及成本動因的分析，確定如何降低成本和增加顧客價值。概念說明作業企業內部一些系列的行動、活動或工作，如開具發票、發運貨物、機器運轉、行政管理等成本動因概念導致某項作業的成本變動因素，如工作時數、訂單人數、發送產品數量、運輸數量等作業基礎與特定的生產作業相聯系：如機器準備、產品檢查、包裝等數量基礎在總體水平上制定的：產品數量、直接人工工時等約束性戰略決策形成的選擇性短期經營決策形成的第二章：成本的降低一、為什么要降低成本1.1、成本與售價、利潤的關系A售價成本利潤B成本售價利潤C利潤售價成本以上公式從數學角度來看完全一樣，但是從經營角度來看，切大不相同：售價主義：C公式的

12、經營思想是產品利潤取決于市場售價的高低，這種理念是成本相對不變，因此市場競爭的結果就是售價的變化，如某產品售價10元，成本為9元，利潤則為1元；當市場競爭激烈導致售價為9.5元時，則利潤變為0.5元成本主義：A公式反映的經營模式是產品的售價和利潤以產品的成本為依據，這完全根據成本來確定價格，只有壟斷企業和計劃經濟下方能生存，我們成為壟斷主義；如某產品成本9元，利潤為成本的10%即0.9元，則售價為9.9元，如果經營情況變化，成本波動為10元或者8元，而利潤相對不變時，則售價分別為11元或8.8元利潤主義：B公式反映的經營模式以產品利潤目標來設定目標成本，如某產品利潤目標為1元或者10%，如果市

13、場售價為9元，則成本應該控制在8元（利潤目標為1元）或8.8元（利潤目標為10%），這樣的企業在市場競爭中必定會立于不敗之地由此可見，要確保利潤即確保生存，必須要設法控制成本、降低成本二、成本降低的原則及種類成本降低的做法:就是要將浪費變為節約，讓各項無效的支出盡量減少，其執行的基本原則： A要持之以恒，滴水石穿，積少成多 B必須有全面周詳的計劃 C掌握現場各種充分的材料 D注意發掘機會，不放過任何疏漏成本降低的種類： A強制降低法：在預期利潤目標下，制定成本限度，然后指定人員，研究方案，以達成任務 B經驗降低法：分析已有成果，觀察成本趨勢，制定適當目標，加以推行 C計劃降低法：以有的計劃的行

14、動，作合理的遞減，這種方法，也叫綜合成本降低法，通常是指一種有計劃、有組織，和持續性的方案，包括整個企業內各種主要業務機能和經辦人員在內，并以計劃、執行、考核方式、加以辦理. 計劃降低法必須有一定的目標，如預算或標準成本等，這種目標是經過科學化研究而來，所以有合理的數據，考核更有客觀的標準，因此是最佳的方法。三、成本降低的步驟全面動員，通力合作觀察工作，尋找機會決定先后訂立次序 A可能節省的數額B實行所需要的時間C需要付出的代價D執行所需要的人力E各部分的工作的現況合理的核減次序表，應符合下列兩項原則 A以實施較易見效較快的計劃優先列入 B同時實施的計劃，不宜過多分析計劃逐步改進 A在不改變工

15、作方法和處理流程的原則下，改善現狀 使用專用設備、裁剪冗員、減少廢料、節制存料、縮減過多的加班費等 B借改善工作方法而產生降低成本的機會 C借改良或增加設備而產生降低成本的機會；按照計劃付諸實踐、監督實施考核結果四、成本降低的實施范圍4.1、材料成本的改善方法材料成本改善除根據各項上述檢討改進外，要注意以下要求原材料形狀、包裝形態檢查及選定的成本材料使用量，損耗量之計量的決定采購量采購單位檢討及決定采購廠商，采購方式，接收方式的檢討采購交期，品質的管理保管出庫，庫存成本，庫存的損失折扣的管理廢品、次品的管理處置4.2、加工成本改善方法加工成本的改善，可由降低人員加工費與設備加工費兩方面著手4.

16、3、外包加工成本改善方法外包加工成本的改善，可由降低單價，抑制多余的訂購，引入內置，減低外包管理費等方面加以檢討4.4、技術方面成本改善方法減少浪費，減少損壞更新設備，改良工廠布置改良機器，工裝夾具改良產品設計，更新制造程序開發新產品改進裝配方法配件標準化4.5、管理費用方面成本改善方法考核辦公人員的工作減少差旅費，減少通風費用取消不必要的辦公室減少間接人員控制間接人員加班時間辦公用品預算控制4.6、運輸和倉儲費用方面成本改善方法貨物儲存井然有序利用利率低的運輸每次運送，力求最大量倉庫地點，符合物流最適合化壓縮庫存，減少倉庫面積充分利用空間，增加單位面積庫存數物料編號與電腦化管理推動4.7、會

17、計費用方面成本改善方法準確程度，適可而止避免過度記載，如簡化存貨記錄等電腦化推動五、成本降低的方法5.1、業務改進的“六何”（5W1H）方法找出所要改善的目標或問題收集現行辦法，并了解其細節用5W1H方法，對該業務各個方面進行探討提出改善的辦法推行新辦法5.2、標準化和簡單化是節省成本的基礎標準化功能大致歸為三條存儲企業的技術和資訊，轉化為公司資產工作方法有依據可循，減少不必要的溝通簡化產品、物料的種類；簡單化目的在于將許多復雜的流程手續簡化，節省人力物力。5.3、開展各種管理活動改善設備、環境的5S、TPM等活動改善品質的QCC、ZD（零缺點）、TQM等活動改善效率的IE活動價值分析（V.A

18、）與價值工程（V.E）推動CD運動（降低成本）和全員成本管理活動5.3.1 IE與作業標準化 工業工程是對人員、物料、設備、能源和信息所組成的集成系統進行設計、改善和設置的一門學科。工業工程的研究目標是使生產系統投入要素得到有效利用，降低成本，保證質量和安全、提高效率，獲得最佳效益。5.3.1.2工業工程的特點：IE的核心是降低成本，提高質量和生產率。IE是綜合性的應用知識體系（技術和管理）注重人的因素是IE區別于其他工程學科特點之一。IE是系統優化技術。IE的面向 - 由微觀向宏觀管理。5.3.3.3 IE的意識：成本和效率意識；變革意識；工作簡化和標準化意識；全局和整體化意識-系統意識；以

19、人為本的意識5.3.2 TQM (Total Quality Management) 全面質量管理：指一個組織、以質量為中心、以全員參與為基礎、目的是通過讓顧客滿意和本組織所有者及社會等相關方受益而建立起一套科學高效的質量體系，從而提供滿足用戶需要的產品的全部活動，達到長期成功管理的途徑。最高主管的決心和承諾；調整品管組織與功能；推行全員參與的活動；建立適用的制度化、標準化運用統計手法持續不斷的改善；建立員工滿意的企業環境；重視教育訓練；建立好的環境品質；要有好的供應商爭取品質要求嚴格的顧客5.3.3 TPM全員生產保全 T：Total (全員參與） P：Productive（生產性） M：M

20、aintenance（保全）全員參加的生產性保全活動指公司在包括生產、開發、設計、銷售及管理部門在內的所有部門，從最高管理層到一線員工全員參與和開展重復小團隊活動，以追求生產極限為目標，構筑能預防所有浪費的體系，挑戰故障為零、浪費為零、不良為零的高效率企業，以及部門、班組自主改善活動的活力型企業。四大目標：災害“零”化；故障“零”化；不良“零”化；浪費“零”化期待效果：有形效果；無形效果5.3.4小集團活動（QCC品管圈） QCC（品管圈）：在自我啟發，相互啟發的原則下，活用各種QC手法，以全員參與的方式，不 斷對 自已的工作現場進行管理與 改善活動。 QCC 有形成果：提高品質、效率、降低成

21、本 無形成果：培養員工的品質觀念六、工作的改善6.1問題的定義 現場管理者在降低成本方面最大的貢獻來自于工作改善，而改善的意識又來自于問題意識。問題就是現狀與目標產生差距，不知道原因和需要解決的事情。 異常問題： 應該做到（得到、達到）而尚未做到（得到、達到）或不應該發生而發生者，表示現狀比基準差，而實力沒有發揮，稱為異常問題。 改善問題： 希望做到（得到、達到）而目尚未做到（得到、達到）者，表示現狀與目標有差距，而希望提升實力，稱為改善問題。6.2.問題意識的形成 問題的再認識面對問題，應有正確的心態去認識。 A.有比較才有問題，把現狀與基準、目標來比較，才會發現不足，尋找原因 并予以改進。

22、 B.好，還要更好，不斷挑戰新的目標，追求卓越，才能不斷進步。 C.越早發現越容易解決，問題好比雪球，越滾越大，應該早發現早處理。 D.面對問題才能解決問題，問題是不能逃避的，不能有鴕鳥態度，應該正確 面對。 E.危機就是轉機，面對危機，予以處理，就會有新的發展機遇。 6.2.問題意識的形成 .建立問題意識的要點： 1、懷疑、不迷信2、依據事實3、追根究底 4、作業結果的分析檢討 5、重要過程的點檢查核 6、多角度考慮7、自主管理及責任觀念的建立8、目視管理6.4.改善的目的 求效率更少的資源，做更多的工作。 求品質力求一次做好，不出紕漏。 求安全避免工業傷害的發生 求經濟降低成本，增加效益。

23、 求效果提升士氣，創建良性的企業文化。6.6常見的改善方法 6.6.1、剔合排簡法；6.6.2、改善的12要點；6.6.3、腦力激蕩法；6.6.4、愚巧法；6.6.5、3MU檢核表； 6.6.6、5W1H法；6.6.7、4W1E法；6.6.8、動作經濟法；6.6.9、缺點列舉法；6.6.10、希望列舉法； 6.6.11、逆向思維法；6.6.12、水平思考法；6.6.13、IE手法；6.6.14、VE手法；6.6.15、QC手法；6.6.1、剔合排簡法 剔除；合并；重排；簡化6.7 3MU檢核法 所謂3MU法，即利用對周圍各種浪費、過量、差異的現象分析來發現問題，尋找改善的著眼點 。 2、成本管理的實施狀況 設計上的成本管理調度上的成本管理 作業上的成本管理間接成本管理的實施要點 A保養及維護作業 包括工廠建筑物，用地設施、設備等維持及修理，并包括機械設備設施的設計安裝及現代化等作業在內 B材料管理 包括搬運材料及制品自收受