1、財務會計科目基礎知總賬：總賬是指總分類賬簿(General Ledger)也稱總分類賬。是根據總分類 科目開設賬戶,用來登記全部經濟業務，進行總分類核算，提供總括核算資料 的分類賬簿。總分類賬所提供的核算資料，是編制會計報表的主要竝，任何 單位都必須設置總分類賬。概述總分類賬一般采用訂本式賬簿。總分類賬的賬頁格式，一般采用“借 方”、“貸方”、“余額”三欄式，根據實際需要，也可以在“借方”、“貸方”兩欄內增設“對方科目”欄。總分類賬的賬頁格式，也可以采用 多欄式格式，如把序時記錄和總分類記錄結合在一起聯合賬簿.即日記總 賬。總分類賬的登記依據和方法，主要取決于所采用的會計核算形式。它 可以直接

2、根據各種記賬憑證逐筆登記,也可以先把記賬憑證按照一定方式 進行匯總，編制成科目匯總表或匯總記賬憑證等然后，據以登記。總分類賬為一級賬目，總領統御明細類賬目。固定資產：固定資產是指同時具有以下特征的有形資產：(1)為生產商品、提供勞務、 出租或經營管理而持有的；(2)使用壽命超過一個會計年度。固定賣上是指企業使用期限趨過1年的房屋、建筑物、機器、機械、運輸工具 以及其他與生產、經營有關的設備、器具、工具等。不屬于生產經營主要設備 的物品，單位價值在2000元以上，并且使用年限超過2年的，也應當作為固定 資產。固定資產是企業的勞動手段，也是企業賴以生產經營的主要資產。從會 址的角度劃分，固定資產一

3、般被分為生產用固定資產、非生產用固定資產、理 出固定資產、未使用固定資產、不需用固定資產、融資租賃固定資產、接受捐 贈固定資產等。現金流量：現金流量是現代理財學中的一個重要概念，是指企業在一定會計期間按照現金 收付實現制.通過一定經濟活動(包括經營活動、投資活動、籌資活動和非經常 性項目)而產生的現金流入、現金流出及其總量情況的總稱。即：企業一定時期 的現金和現金等價物的流入和流出的數量。低值易耗品：低值易耗品。是指不能作為固定資產核算的各種用具物品，如工具、管理 用具、玻璃器皿、勞動保護用品，以及在經營過程中周轉使用的容器等。其特 點是單位價值較低，或使用期限相對于固定資產較短，在使用過程中

4、保持其原有實物形態基本不變。低值易耗品是指勞動資料中單位價值在規定限額以下或使用年限比較短（一般 在一年以內）的物品。它跟固定資產有相似的地方.在生產過程中可以多次使 用不改變其實物形態，在使用時也需維修，報廢時可能也有殘值。由于它價值 低，使用期限短，所以采用簡便的方法，將其價值攤入產島成本。折舊（depreciation）是指資產價值的下降，指在固定査產使用壽命內.按照確定 的方法對應計折舊額進行系統分攤。固定資產折舊概述企業應當在固定資產的使用壽命內，按照確定的方法對應計折舊額進行系 統分攤，根據固定資產的性質和使用情況，合理確定固定資產的使用壽命和預 計凈殘值。固定資產的使用壽命、預計

5、凈殘值一經確定，不得隨意變更，但是, 符合企業會計準則第4號一固定資產第十九條規定的除外。上述事項在 報經股東大會或董事會、經理（,一長）會議或類似機構批準后，作為計提折 舊的依據，并按照法律、行政法規等的規定報送有關各方備案。會計分錄是會計處理的核心.一般將會計分錄按簡易程度分為簡單分錄和復合 分錄。為了便于理解，還可以按會計處理的時間、依據、作用將會計分錄分為 實時會計分錄、調整分錄.結賬分錄三類。從理論上來講，在交易成立時即可 進行會計處理，做實時會計分錄，其依據的一般是業務活動產生的原始憑證, 交易是一次性完成，可以在會計期間的任何時間進行會計處理，會計分錄對應 的是一個時間點。如根據

6、塹竝墓等做銷售收人實現的會計分錄，根據入庫單 做結轉材料成本的會計分錄。結賬分錄是在會計期問終了時按編制會辻竝和 輕要求而做的有關會計分錄，它是會計期間最后為結清相關的會計賬戶而做 的會卄處理，如在月末將收入和費用類賬戶的當期發生額轉入“本年利潤”賬 戶。轉賬分錄是一個泛指的概念，只要從其他一個會計賬戶轉人另一個會計賬 戶的會計分錄均被認為是轉賬分錄，其內容非常廣泛，所以我們沒有將它單獨 作為一類會計分錄。會計主體采用權責發生制進行會計處理時.在月末需要將收入和費用確認 入賬，這時所做的會計分錄一般稱為調整分錄。根據權責發生制原因.調整賬簿日常記錄所作的會計分錄。一般在會計期 末編制。主要指在

7、期末對各種應收未付費用以及本期已收的預收收入和已付的 預付卷用.在本期與以后各個會計期間進行分攤并轉賬而作的會計分錄。編制調整分錄，有利于正確劃分各會計期間所實現的收入和應負擔的費用 以及本期已收的預收收入和已付的預付費用，在本期與以后各個會計期間進行 分攤并轉賬而作的會計分錄。會計工作中的調整分錄，還包括更正錯賬、計提壞賬準備等所作的會計分錄。1. 合并會計報表的抵銷分錄(28,086字節)合并會計報表抵消分錄，合并報表的抵消分錄，合并報表抵消分錄，合并抵消分錄 合并工作底稿抵消分錄，抵消分錄，合并報表工作底稿的抵消分錄，Elimination_entry, Elimination_Entr

8、y,合并 會計報表的抵消分錄,合并會計報表抵銷分錄，合并工作底稿抵銷分錄，合并報表工作底稿的抵銷分錄，合并報表抵銷分錄，合并報表的抵銷分錄，合并抵銷分錄，抵銷分錄”抵消分錄(elimination entry )'''= 什么是合并會計報表的抵消分錄= 合并會計報表的抵消分錄指的是在編制合并會計報表時對于相關應該抵消 的項目進行的調整分錄。合并抵消是指母公司在編制合并會計報表時，以母公司和子公司的個別財務報表為基礎，將母公司與子公司、子公 司相互之間發生的內部交易對母公司和子公司的個別財務報表有關項目的 影響與合并財務報表相關項目的影響之間所存在的差異進行抵消。母公司在

9、合并抵消時所編制的會計分錄稱之為合并抵消分錄。合并抵消分錄的編制目的和作用是成本中心是其責任者只對其成本負責的單位。是指只對成本或費用負責的責任中心。成本中心的范圍最廣，只要有成本費用發生的地方，都可以建立成本中 心，從而在企業形成 逐級控制、層層負責的成本中心體系。大多是只負責產品 生產的生產部門、勞務提供部門或給以一定費用指標的企業管理科室。成本中心的類型按分類方法不可分為1、基本成本中心 和復合成本中心。前者沒有下屬成本中心，如一個工段是 一個成本中心，后者有若干個下屬成本中心。基本成本中心對其 可控成本向上 一級責任中心負責。2、技術性成本中心 和酌量性成本中心。技術性成本是指發生的數

10、額通過技術分析可以相對可靠地估算出來的成 本，如產品生產過程中發生的直接材料、直接人工、間接制造費用等。技術性 成本在投入量與產出量之間有著密切聯系，可以通過 彈性預算予以控制。酌量性成本是否發生以及發生數額的多少是由管理人員的決策所決定的， 主要包括各種管理費用和某些間接成本項目，如研究開發費用、廣告宣傳費用、 職工培訓費等。酌量性成本在投入量與產出量之間沒有直接關系，其控制應著 重于預算總額的審批上。成本中心的特點成本中心具有只考慮成本費用、只對可控成本承擔責任、只對責任成本進行考核和控制的特點。其中，可控成本具備三個條件，即可以預計、可以計量 和可以控制。成本中心的考核指標成本中心的考核

11、指標包括成本（費用）變動額和成本（費用）變動率兩項指標成本（費用）變動額=實際責任成本（費用）-預算責任成本（費用）成本（費用）變動率=成本（費用）變動額/預算責任成本（費用）X 100%利潤中心是指擁有產品或勞務的生產經營決策權，是既對成本負責又對收入和 利潤負責的責任中心，它有獨立或相對獨立的收入和生產經營決策權。從戰略和組織角度，利潤中心被稱為 戰略經營單位（Strategic Busi ness Uni t,SBU）或事業部。在公司內部，利潤中心視同一個獨立的經營個體，在原材料采購、 產品開發、制造、銷售、人事管理、流動資金使用等經營上享有很高的獨立性 和自主權，能夠編制獨立的 利潤表

12、，并以其盈虧金額來評估其經營績效。一般說來，利潤中心應將其產品大部分銷售給 外部客戶，而且對于大部分原材 料、商品和服務都有權選擇供應來源。在利潤中心，由于管理者沒有責任和權 力決定該中心資產的投資水平，因而利潤就是其唯一的最佳業績計量標準。但 同時這些利潤數字水平還需要補充大量短期業績的 非財務指標。采用適當方法 計量的利潤是判定該如中心管理者運用他們所取得的資源和其他投入要素創造 價值能力的一個短期指標。在利潤中心，管理者具有幾乎全部的經營決策權， 并可根據利潤指標對其作出評價。利潤中心的類型利潤中心的類型包括自然利潤中心和人為利潤中心兩種 自然利潤中心具有全面的產品銷售權、價格制定權、材

13、料采購權及生產決策權。人為利潤中心也有部分的經營權，能自主決定本利潤中心的產品品種（含 勞務）、產品產量、作業方法、 人員調配、資金使用等。一般地說，只要能夠制定出合理的 內部轉移價格，就可以將企業大多數生 產半成品或提供勞務的成本中心改造成人為利潤中心。利潤中心的成本計算在共同成本難以合理分攤或無需共同分攤的情況下， 人為利潤中心通常只 計算可控成本，而不分擔不可控成本；在共同成本易于合理分攤或者不存在共 同成本分攤的情況下，自然利潤中心不僅計算可控成本，也應計算不可控成本利潤中心的考核指標（1）當利潤中心不計算 共同成本或不可控成本時，其考核指標是利潤中心 邊際貢獻總額，該指標等于利潤中心

14、 銷售收入總額與可控成本總額（或 變動成 本總額）的差額。（2）當利潤中心計算 共同成本或不可控成本，并采取 變動成本法計算成本 時，其考核指標包括：利潤中心邊際貢獻總額；利潤中心負責人可控利潤總額；利潤中心可控利潤總額。利潤中心的運作機制企業為追求未來的發展與營運績效，現行的功能性組織已無法適應。利潤中心制度之推行，在于變革 組織結構以達成公司的策略規劃。利潤中心與目標管理企業采用利潤中心，事實上就是實施分權的制度。但為求適當的控制，總 公司的最高主管仍需對各利潤中心承擔應負的責任：即由雙方經過咨商訂立各 中心的目標，同時負于執行的權利，并對最后的成果負責。在目標執行過程中, 設置一套完整的

15、、客觀的報告制度，定期提出績效報告，從中顯示出的目標達 成的差異，不但可以促進各中心采取改善的措施，還可作為總公司考核及獎懲 的依據。因此，利潤中心的推行，必須結合目標管理制度，才不致空有組織構架， 缺乏達成公司目標及評估各利潤中心績效的 管理方式。利潤中心與預算制度為使總公司的目標能夠分化為各利潤中心的目標，并且能夠公正正確的評 估各利潤中心的績效，目標的設定必須量化。此等數量化的績效目標，大致上可分為財務性及非財務性。凡屬財務性指標，如營業收入、資產報酬率、人均獲利能力等，均能由預算制度所產生的資料與數字作為目標設定的參考與依 據。換言之，利潤中心的推行有賴預算制度提供財務及會計的資訊。實際上，預算只是績效標準而非目標。若能根據預算建立目標，通過預算 的控制協助目標達成，將使預算制度不只是“資料庫”，而是財務性目標設定 的“下限值”。如此，利潤中心的 績效指標將更具有挑戰性。利潤中心與人事考核在利潤中心制度建立后，各中心的主管必定急于得知各月份的經營成果， 以了解差異原因，提供次月執行上的參酌或改進。但是執行每月的績效評估，投入的人力物力必然不少，還可能造成利潤中心“急功近利”的做法，妨礙企 業長期目標的達成。因此，比較理想的利潤中心 績效考評方式，