1、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃無論是國家、地區(qū)還是企業(yè)，要想維持自身的生存與發(fā)展，要在激烈的國際 經(jīng)濟競爭中立于不敗之地，一定要有一支高素質(zhì)的人力資源隊伍。而人力資源隊 伍的建設，特別是人才隊伍的建設，不是一朝一夕的工作。高新技術的發(fā)展對人 的素質(zhì)及任何組織體都提出了新的要求。要保證經(jīng)濟組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，就必 須對經(jīng)濟組織戰(zhàn)略目標中人力資源的戰(zhàn)略目標進行研究，就必須對未來人力資源 工作的重點、人力資源的需求情況、人力資源的供給情況進行科學的預測和規(guī)劃, 以保證經(jīng)濟組織在需要人力資源的時候，能及時得到各種人才。要做到這一點， 任何經(jīng)濟組織，都應該經(jīng)常分析員工的狀況，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，實施人力 資源戰(zhàn)略規(guī)

2、劃。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃強調(diào)經(jīng)濟回收，而企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃則強調(diào) 人才的高質(zhì)量培養(yǎng)與儲備，使企業(yè)在國內(nèi)、外市場的競爭中始終保持擁有一支高 素質(zhì)的人才隊伍。從而為實現(xiàn)企業(yè)的目標做出根本性的保證。第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃概述一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的涵義“戰(zhàn)略”一詞，原為軍事用語，指對戰(zhàn)爭全局的統(tǒng)籌和指導。在經(jīng)濟管理領 域里，戰(zhàn)略應取其泛指重大的、帶全局性的或決定性的謀劃之意，其涵義為具有 統(tǒng)領性的、全局性的、決定勝敗的謀略、方案和決策。所謂規(guī)劃，就是指從戰(zhàn)略的高度上對未來時期事物發(fā)展的總體構(gòu)想和規(guī)定， 是比較全面的長遠設想或藍圖。所謂戰(zhàn)略規(guī)劃是指由組織中高層管理者制訂的，只要對路線、方針、政策等 重大問題

3、的計劃。它帶有明顯的全局性、整體目標性和長期性。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃這一概念是指根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略，組織目標及組織內(nèi)外 環(huán)境的變化，預測未來組織任務和環(huán)境對組織的要求，為完成這些任務和滿足這 些要求而提供人力資源的過程。包括分析人力資源的現(xiàn)狀，預測組織未來人力資源的供求狀況，制定行動計 劃及實施和評估計劃等內(nèi)容。二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃工作包括選擇方向、明確目標、擬定實現(xiàn)目標的途徑、 方法、程序、政策等內(nèi)容。從整體上看主要包含人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施兩 大部分或環(huán)節(jié)。從具體的工作上看，人力資源的規(guī)劃包括總體規(guī)劃，旨在規(guī)劃期內(nèi)人力資源 管理的總目標、總政策、

4、實施步驟何總預算的安排等內(nèi)容；包括人力資源各項業(yè) 務的計劃，指人員補充計劃、分配計劃、提升計劃、教育培訓計劃、薪酬計劃、 保險福利計劃、勞動關系計劃、退休計劃等內(nèi)容。這些業(yè)務計劃是總體戰(zhàn)略規(guī)劃 的具體化，每一項業(yè)務計劃都由目標、任務、政策保證，實施步驟及經(jīng)費預算等項內(nèi)容組成。規(guī)劃項目具體內(nèi)容總體規(guī)劃依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，通過建立人力資源信息系統(tǒng)，預測人力資源供給和需求狀況，采取措施平衡人力資源的供給和需求人員補充計劃制定需補充人員的數(shù)量、類型、層次，擬定人員任職資格，擬招募地區(qū)、形式及甄選方法培訓開發(fā)規(guī)劃擬定重點培訓項目。有關培訓時間、培訓對象、培訓教師、培訓方式、培訓效果的保證以及與工資、獎

5、勵、晉升制度的聯(lián)系人員分配規(guī)劃規(guī)劃部門編制，擬定各職位人員任職資格，做到人適其位，并規(guī)定工作輪換的范圍與時間以及輪換人選等人員晉升規(guī)劃建立后備管理人員梯隊，規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展方向，確定晉升比例和標準，以及未提升人員的安置工資獎勵規(guī)劃進行薪資調(diào)查和內(nèi)部工作評價，擬定工資制度，獎勵政策及績效考核指標勞動關系規(guī)劃為了提高員工滿意度，加強溝通，實行全員參與管理，建立合理化建議制度等退休解聘規(guī)劃退休政策及解聘程序，制定退休解聘規(guī)定，擬定退休解聘人選表 3-13-1 人力資源規(guī)劃內(nèi)容表三、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的種類1 1 從規(guī)劃的時間期限上看人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可分為短期規(guī)劃、中期規(guī)劃和長期規(guī)劃 2 2從規(guī)劃的范圍

6、上看人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可分為整體性人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、部門人力資源規(guī)劃、某 項任務或工作的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。3 3從規(guī)劃的性質(zhì)上看人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可分為人力資源戰(zhàn)略性規(guī)劃和人力資源戰(zhàn)術性規(guī)劃。長期的人力資源規(guī)劃多屬于戰(zhàn)略性和整體性的；短期規(guī)劃多屬于戰(zhàn)術性的和 策略性的。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃應主要闡明組織內(nèi)人力資源需求和配置的總框架；闡明人 力資源管理的重大方針、 政策和原則； 確定人力資源管理工作投資的預算等問題。四、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的任務與目標人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的任務首先是分析人力資源現(xiàn)階段的基本狀況。在此基礎上，預測企業(yè)人力資源的供求狀況，并制定供求平衡的措施。其次是規(guī)定各項人力資源管理活動的具體目

7、標、任務、政策、步驟和預算，包括人力資源的補充、 使用、培訓等活動。再次，使人力資源管理的各項業(yè)務計劃保持平衡，并使人力 資源規(guī)劃與組織其他計劃相互銜接。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的目標是通過規(guī)劃企事業(yè)經(jīng)濟組織內(nèi)人力資源管理的各項 活動，努力使員工的需要與組織需要相吻合，形成高效率高士氣高效率 的良性循環(huán)，確保組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。五、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的意義1.1. 戰(zhàn)略規(guī)劃的管理與企業(yè)的效益密切相關。美國豪斯和同事對 9292 家企業(yè)的調(diào)查研究表明，有正式長期計劃的 1717 家企業(yè) 的銷售額、稅后利潤等指標都優(yōu)于有非正式的長期計劃或完全沒有長期計劃的其 余企業(yè)。由此可以看出，規(guī)劃與企業(yè)的經(jīng)濟效益是密切

8、相關的。2.2. 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃為組織的發(fā)展提供人力資源的保證。變動的環(huán)境和戰(zhàn)略需要對人力資源的數(shù)量、質(zhì)量作出相應的調(diào)整。從組織內(nèi) 部來說，員工隊伍本身就是處在變化之中，冗員或缺員都需要預先給予考慮和安 排、采取相應的措施。此外人力資源現(xiàn)有結(jié)構(gòu)是否合理，能否適應未來組織發(fā)展 需要，也需要對人力資源進行整體分析并加以調(diào)整和改正。這些問題只有運用人 力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的管理手段，才能滿足組織在發(fā)展過程中對人力資源的需要。3.3.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃為組織各項重大人事決策提供充分的依據(jù)和指導。4.4.人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃有利于促進人力資源的開發(fā)通過人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與實施，織中人可以說人力資力源、調(diào)動員

9、工的積極性與源供使組織上存在的問題，并將問題$解決力資源開發(fā)力在萌芽及人員了解人力源戰(zhàn)略規(guī)劃也是人力的開發(fā)工作。對滿足員工的需創(chuàng)造性有規(guī)大作用組織外部環(huán)境分析六、組織現(xiàn)有人力資源狀況的程序求預測人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃一般程序如圖3-13-1劃的實施源規(guī)劃的評估和調(diào)整圖 3-13-1 人力資源規(guī)劃的一般程序七、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本要求1 1人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃必須與企業(yè)的經(jīng)營目標相結(jié)合。2 2戰(zhàn)略規(guī)劃必須與企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合。3 3戰(zhàn)略規(guī)劃必須有利于吸引外部人才。4 4戰(zhàn)略規(guī)劃必須有利于增強企業(yè)內(nèi)部員工的凝聚力和有利于企業(yè)員工素質(zhì)的逐 步提高。第二節(jié)人力資源信息系統(tǒng)的建立一、人力資源信息系統(tǒng)的內(nèi)容與功能

10、1 1人力資源信息系統(tǒng)的內(nèi)容（ 1 1）組織內(nèi)部現(xiàn)有人力資源的信息， 如現(xiàn)有人事記錄、 報告、工作業(yè)績報告、 工資記錄、潛力評價、培訓成績等。（ 2 2）組織外部的人力資源供求信息及對這些信息的影響因素。 如勞動用工制 度的改變等。（3 3）企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營目標及常規(guī)經(jīng)營計劃信息，根據(jù)這些內(nèi)容可確定人力資 源規(guī)劃的種類及框架。2 2人力資源管理信息系統(tǒng)的功能（1 1）為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供人力資源數(shù)據(jù)。（2 2）為制定人力資源規(guī)劃提供輔助手段。（3 3）為人事決策提供信息支持。（4 4）為企業(yè)管理政策的執(zhí)行效果提供信息反饋。（5 5）為企業(yè)經(jīng)營管理提供有關預警信息。二、人力資源管理的基礎信息人力資源

11、管理的基礎信息通常包括以下幾類 : :1 1自然情況信息2 2知識學歷狀況信息3 3能力狀況信息4 4工作經(jīng)歷信息5 5進修培訓信息6 6工作信息7 7收入情況信息8 8家庭背景及生活情況信息9 9黨政職務信息1010專業(yè)技術職稱信息1111工人技術等級信息1212出國出境信息1313特殊信息三、人力資源規(guī)劃的有關指標1 1人力資源發(fā)展指標系統(tǒng)它包括某類人力資源的總量、某類人力資源的當量、某類人力資源的年齡結(jié)構(gòu)、素質(zhì)結(jié)構(gòu)、性別結(jié)構(gòu)、 某類人力資源的發(fā)展速度、 某類人力資源的自然變動、 某類人力資源的作用發(fā)揮率、經(jīng)濟系數(shù)等。2 2人力資源工作與生活指標系統(tǒng)它包括工作條件指標、生活待遇指標、繼續(xù)教

12、育指標、社會活動指標等。3 3人力資源的環(huán)境指標系統(tǒng)它包括人才市場的基礎建設、中介機構(gòu)、政治因素、法律因素、市場需求、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、人口資源情況、社會保障情況、科研情況等內(nèi)容。四人力資源指標體系設置的原則1 1客觀性人力資源指標體系的建設必須以客觀事實為依據(jù)，各指標應描述人力資源狀況的具體特征，要適應經(jīng)濟、社會發(fā)展的需要。2 2系統(tǒng)性人力資源信息系統(tǒng)包括與人力資源相互聯(lián)系的各方面的信息。3 3規(guī)范性指標的名稱、含義、內(nèi)容和計算范圍、計量單位、計算方法要規(guī)范統(tǒng)一，要與國際接軌、符合國際慣例。4 4動態(tài)性人力資源的狀況隨時在發(fā)生變化，在指標體系中要設置出反映整個隊伍發(fā)展 變化的動態(tài)性指標，以便對整個人

13、力資源狀況作出科學全面的評價和準確的預測。 5 5適用性設置指標體系的目的是為了戰(zhàn)略規(guī)劃工作的應用，因此一定要考慮到可操作的問題和適用問題第三節(jié)人力資源的現(xiàn)狀分析一、人力資源現(xiàn)狀分析的內(nèi)容與一般方法1 1人力資源現(xiàn)狀分析的內(nèi)容人力資源現(xiàn)狀的分析包括兩個方面的內(nèi)容，一是人力資源外部環(huán)境的分析，二是人力資源隊伍自身的分析。人力資源的外部環(huán)境對人力資源的發(fā)展產(chǎn)生著一定的機會或威脅；人力資源隊伍自身可能存在一定的優(yōu)勢，也可能存在著某些劣勢，通過對人力資源現(xiàn)狀的分析，就可以找出有利條件和不利因素，就可以有針 對性地制定人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。人力資源的環(huán)境分析包括人力資源的宏觀環(huán)境分析、中觀環(huán)境分析和微觀環(huán)

14、 境分析。宏觀環(huán)境分析指一個區(qū)域或整個國家，乃至整個世界范圍內(nèi)的分析。中 觀環(huán)境分析一般指行業(yè)內(nèi)的競爭環(huán)境分析。而微觀環(huán)境分析則是指本單位內(nèi)的具 體情況的分析。2 2人力資源現(xiàn)狀分析的一般方法 人力資源現(xiàn)狀分析所使用的方法大致有兩大類，一類是一般方法，另一類是 專門分析的方法。人力資源現(xiàn)狀分析的一般方法是指那些經(jīng)常使用的基礎性方法。（ 1 1）比較分析法 就是利用對照比較的方式， 對一個事物的前后過程或多個 具有某種聯(lián)系的確定相同與相異之處的分析方法。可以是不同時間上比較，也可 以是同一時間不同單位、不同地區(qū)之間的比較。2 2）結(jié)構(gòu)分析法這是一種廣泛應用于各種科學研究活動的分析方法。它從一 個

15、事物的各個部分之間的相互關系上去分析事物存在和發(fā)展的內(nèi)在根由（ 3 3）專家分析法 所謂專家分析就是利用專家的知識和經(jīng)驗對人才現(xiàn)狀進行 分析，可分為專家個人分析法和專家會議分析法。為避免專家個人分析法和專家 會議分析法的不足，在人力資源現(xiàn)狀分析過程中經(jīng)常使用專家調(diào)查法德爾斐 法。（ 4 4）圖表分析法 就是利用圖、表的形式來對人力資源的現(xiàn)狀進行分析。（ 5 5）綜合分析法 所謂綜合分析法是指在以上兩種或多種分析方法運用的基 礎上，進一步進行統(tǒng)籌分析的方法。綜合分析法多用在大型的或復雜的人力資源 現(xiàn)狀分析上。二、人力資源的環(huán)境分析1 1人力資源的宏觀環(huán)境分析 人力資源的宏觀環(huán)境分析是指對人力資源

16、有戰(zhàn)略影響的要素所進行的分析。其要素可分為四個部分，即：P P政治要素；E E經(jīng)濟要素；S S社會要素； T T 技術要素。（1 1）PESTPEST 分析法 以上述 4 4 個要素為根據(jù)所進行的分析，就是 PESTPEST 分析。可以說這四個要素就是四個分環(huán)境， 它們對人力資源起著一定得制約作用。 PESTPEST 分析法的具體要素如圖 3-23-2 所示政治制度與體制人口民主與法制就業(yè)與失業(yè)政局穩(wěn)定性教育P P對外開放S S收入分配與社會保障政人力資源的政策社價值觀念與信仰治人力資源的立法會文化傳統(tǒng)與生活方式人才市場社會信息化 GNPGNP 和 GDPGDP政府研究與開發(fā)支出國民收入科技人

17、力資源產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)科技產(chǎn)出E E行業(yè)結(jié)構(gòu)T T科技政策與重點經(jīng)市場需求技科技進步貢獻率濟價格體系術新科技商品化基礎設施建設圖 3-23-2 宏觀環(huán)境及其要素分析圖(2 2)關鍵戰(zhàn)略環(huán)境要素的評價 當關鍵要素確定后還要分析某一關鍵要素對 人力資源的影響程度，即在整體影響過程中某一因素所起的作用，用權數(shù)表示。 權數(shù)最大為 1 1,最小為 0 0,所有權數(shù)之和為 1 1。再用 5 5 分制的形式為各要素打分, 5 5 分表示重大機會，4 4 分表示一般機會，3 3 分表示既不是機會也不是威脅，2 2 分表 示一般性的威脅，1 1 分表示嚴重威脅。總加權得分最高為 5 5 分最低為 1 1 分，平均 為

18、3 3 分。表 3-23-2 關鍵戰(zhàn)略要素評價模型表關鍵戰(zhàn)略環(huán)境要素權數(shù)評價值加權得分特殊的人力資源政策0.300.304 41.201.20市場的人力資源的競爭0.250.254 41.001.00大學畢業(yè)生人數(shù)增加0.150.153 30.450.45科技轉(zhuǎn)化為商品0.300.302 20.600.60合計1.001.00一3.253.25通過表 3-23-2 可以看出該企業(yè)總體上有一定的機會優(yōu)勢，但很小，說明該企業(yè)技術老化，靠人力資源的優(yōu)惠政策維持現(xiàn)狀。2 2 人力資源的中觀環(huán)境分析人力資源的中觀環(huán)境分析是指行業(yè)范圍內(nèi)的分析。 一個行業(yè)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的變化， 競爭的激烈程度及獲利能力的最終潛力

19、，是受到競爭對手的強弱、加入者的威脅、 替代品的威脅、顧客的購買力、供應商的情況、工會組織、行業(yè)協(xié)會等多方面因 素的影響。在分析各因素對人力資源系統(tǒng)的影響時，要找出那些對整個行業(yè)競爭 有關鍵影響作用的因素并加以著重比較和分析。3 3 人力資源的微觀環(huán)境分析人力資源的微觀環(huán)境分析通常是指對單位范圍內(nèi)的影響人力資源得各因素的分析三、人力資源自身隊伍現(xiàn)狀的分析1 1人力資源自身隊伍現(xiàn)狀分析的涵義人力資源自身隊伍現(xiàn)狀的分析屬于人力資源現(xiàn)狀分析的內(nèi)在系統(tǒng)分析，是整 體實力的評價，其目的是了解哪些因素對人力資源隊伍現(xiàn)狀和人力資源隊伍的發(fā) 展產(chǎn)生作用，以及這些作用的性質(zhì)是正向還是負向。作用因素可以分為兩類：

20、一 類是支持性因素，一般稱為優(yōu)勢或長處；另一類是妨礙性因素，一般稱為劣勢或 弱點。找出關鍵的因素，對關鍵性因素的優(yōu)勢應給予保持和培育，并最大程度地 加以發(fā)揮。對關鍵性的劣勢，要盡可能地控制和減少，并研究如何使不足轉(zhuǎn)化為 優(yōu)勢。從而為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定提供依據(jù)。2 2人力資源工作總結(jié)的分析人力資源管理工作總結(jié)的分析，是過去的人力資源開發(fā)與管理整體工作全過 程的各方面的綜合總結(jié)、評價與分析。它涉及的工作范圍廣，內(nèi)容多。包括過去 的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施情況；過去的人力資源管理體制的總結(jié)與分析；過去 的人力資源開發(fā)的總結(jié)與分析等。從人力資源的取得、培養(yǎng)到人力資源的使用， 包括各個層面和各個環(huán)節(jié)。

21、通過對人力資源管理工作的總結(jié)與分析，可以找出成 功的經(jīng)驗和失敗的教訓，為制定下一時期的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃提供依據(jù)。 3 3人力資源隊伍的現(xiàn)狀分析人力資源隊伍的現(xiàn)狀分析，是整個現(xiàn)狀分析最重要的內(nèi)容之一，是最內(nèi)在的 分析。它包括人力資源發(fā)展狀況、人力資源工作狀況和人力資源的生活狀況的一 系列要素。這些要素通常可用指標的形式表現(xiàn)出來。人力資源隊伍發(fā)展狀況的分析包括以下要素：如某類職工的總量、某類人力資源的當量、某類人力資源的結(jié) 構(gòu)及整體人力資源對比關系，某類人力資源發(fā)展的速度、某類人力資源創(chuàng)造效益 情況等要素。人力資源隊伍工作狀況的總結(jié)分析包括以下要素：如任務總量、任 務總值、科研經(jīng)費的總投入額、人均

22、經(jīng)費數(shù)、經(jīng)費的投入產(chǎn)出率、經(jīng)費的來源渠 道、圖書擁有量、電腦普及率、電話普及率。人力資源隊伍的現(xiàn)狀分析還包括人 力資源的生活狀況分析，如家庭人口、戶均人口、職工平均負擔的人口數(shù)、居住 條件、工資收入情況、工資收入的構(gòu)成、通勤情況、家務負擔、醫(yī)療保健、閑暇 時間等因素。對人力資源隊伍現(xiàn)狀的分析要注意兩點：一是要注意分析人力資源隊伍中的 人才隊伍部分；二是要注意人力資源隊伍發(fā)展與經(jīng)濟和社會發(fā)展的協(xié)調(diào)性分析。 人力資源隊伍現(xiàn)狀的分析實質(zhì)上是人力資源實力的分析，通過分析可以明顯地找 出自身優(yōu)勢與不足。四、人力資源現(xiàn)狀的綜合分析1 1. SWOSWO 分析法。SWOTSWOT 分析法是西方廣為應用的一種

23、戰(zhàn)略選擇方法。SWOTSWOT 是 StrengthsStrengths andandWeaknesseSWeaknesseS 和 OpportunitiesOpportunities andand ThreatsThreats 的縮寫。SWOTSWOT 分析是指企業(yè)在選擇戰(zhàn)略方案時，對企業(yè)內(nèi)部優(yōu)劣形勢和外部環(huán)境的機會與威脅進行綜合分析，據(jù)以上對 各種戰(zhàn)略方案作出系統(tǒng)評價，選擇最適宜的戰(zhàn)略方案。SWOTSWOT 分析法常將上述四類因素同列在一張十字形圖表中加以對照評價，是 一種常用的戰(zhàn)略分析方法，如圖 3-33-3 所示。內(nèi)部優(yōu)勢（S S）內(nèi)部劣勢（W W1.1.1.1.2.2.2.2.3.3

24、.3.3.外部機會（O O）S SW W1.1.O O利用優(yōu)勢O O利用機會2.2.戰(zhàn)抓住機會戰(zhàn)克服劣勢3.3.略略外部威脅（T T）S SW W避免/ /減少威脅1.1.T T利用優(yōu)勢T T克服劣勢2.2.戰(zhàn)避免/ /減少威脅戰(zhàn)找出/ /培育優(yōu)勢3.3.略略圖 3-33-3 SWOTSWOT 分析圖在眾多影響人力資源的因素中找出屬于內(nèi)部優(yōu)勢的因素，如人力資源規(guī)模較 大、人力資源隊伍的結(jié)構(gòu)合理、團隊精神較強、人力資源的政治素質(zhì)較好等因素; 找出屬于內(nèi)部劣勢的因素，如工資水平較低且缺乏競爭意識、管理制度不健全、 人力資源素質(zhì)老化、離職率逐步增加等；找出屬于外部機會的因素，如企業(yè)形象 較好、企業(yè)環(huán)

25、保達標、在國內(nèi)同行業(yè)中有較強的競爭優(yōu)勢、國家政策有利于本企 業(yè)等；找出屬于外部威脅的因素，如行業(yè)競爭激烈、新加入者的資金能力強、勞 動生產(chǎn)率較低、產(chǎn)品無價格優(yōu)勢等。SWOTSWOT 分析法的內(nèi)涵就是承認現(xiàn)狀、發(fā)揚優(yōu)勢、克服劣勢，對于自身優(yōu)勢盡 可能地發(fā)揮，對自身的劣勢盡可能地回避或變劣勢為優(yōu)勢在應用 SWOTSWOT 分析法對人力資源現(xiàn)狀進行綜合分析時，首先要列出對人力資 源隊伍發(fā)展有著重大影響的外部和內(nèi)部的關鍵因素，然后對這些因素進行評價，從中判斷出外部的威脅和機會，內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢。2 2人力資源現(xiàn)狀的因果分析人力資源現(xiàn)狀表現(xiàn)的內(nèi)容是多方面的，各種不同的表現(xiàn)內(nèi)容之間是相互聯(lián)系 和相互影響的

26、。尋找事物之間的相互聯(lián)系的先后因果關系，找出一事物與它事物 之間差別的因果關系，對人力資源現(xiàn)狀的綜合分析來說是十分必要的。這種因果 分析的方法有以下幾種。（ 1 1）從各個因素的變動研究指標變動的原因。 如產(chǎn)量指標的增加是什么原因 造成的呢？可以將產(chǎn)量指標分解為兩個要素指標， 分別為人力資源投入的數(shù)量和 勞動效率兩個因素，即增加人力資源數(shù)量的投入，可增加產(chǎn)量。不增加人力資源 數(shù)量投入，提高勞動生產(chǎn)效率也可以增加產(chǎn)量。若產(chǎn)量的增加主要是由于勞動生 產(chǎn)率的提高帶來的，則形成了明顯的因果關系。（2 2）從事物的邏輯關系上尋找存在問題的深層次原因。任何事物的出現(xiàn)，都 有其深層次原因。人力資源管理中許多

27、瓶頸問題，也有其深層次的原因。要想解 決這些問題，只有從問題產(chǎn)生的深層次原因入手，才能從根本上解決問題。這種 分析方法的步驟為：首先找出存在的問題和問題出現(xiàn)的各種動因，再對各動因進 行比較分析，找出本質(zhì)的、根本的原因并對這種原因進行分析，最后制定解決問 題的根本性的辦法。從而為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定提供科學的依據(jù)。這種分析 方法在我國的戰(zhàn)略規(guī)劃中較為常見第四節(jié)人力資源供求預測及綜合平衡人力資源預測，是對未來一段時間內(nèi)人力資源發(fā)展趨勢的推測，是根據(jù)人力資源 的現(xiàn)狀，運用科學的方法對目標年度內(nèi)人力資源發(fā)展的狀態(tài)進行定性與定量的估 計和判斷。一、人力資源預測的一般方法1 1管理部門意見征詢法走訪企事

28、業(yè)的管理部門，聽取他們對未來生產(chǎn)技術發(fā)展與人才需求結(jié)構(gòu)的種 種設想是獲得各級各類人才需求預測值的一種快速而又相對簡單的方法。這種預測可以由決策管理層在整個企事業(yè)單位需要時做出，也可由各部門管 理層，在本部門需要時做出。 值得注意的是在各部門預測人力資源需求時， 如果 相關的估計數(shù)沒有約束，其預測值可能偏高，以保證本部門今后一定的人員數(shù)。 另一方面，部門負責人很清楚本部門各項工作的特性，以及和人力資源需求有關 的預期各種發(fā)展情況。 這種方法的局限性一是預測期在 2 23 3 年間，而且必須假定 沒有重大的不確定因素。二是預測值往往受到不確定性因素的影響。 2 2數(shù)學模型法目前企事業(yè)單位應用的人力

29、資源需求預測模型，大多采用常用的統(tǒng)計方法。 其類型分為兩大類：一種是按人力資源變化趨勢外推的單變量模型單變量模 型；另一種是人力資源需求與組織及周圍環(huán)境相關的各種因素的模型多變量 模型。單變量模型由于只考慮需求本身的發(fā)展狀況，而不分析各種相關因素對人力資源需求的影響，因此其預測值的信度往往不能令人滿意。 多變量模型是把人力資源需求量作為各種變量的一個函數(shù)，并明確地利用數(shù) 學關系加以表示。（ 1 1）線性回歸模型 在人力資源需求回歸模型中， 用公式表示了需求量和決 定需求量的多個變量之間的定量關系。若人力資源需求量由 q q 各取決于時間的變 量確定，則有模型如下：t帶有通常統(tǒng)計特性的誤差項；a

30、o, a ai, ;q-常數(shù)項和自變量相應的系數(shù)。（ 2 2）指數(shù)回歸預測模型 如果預測對象的散點呈指數(shù)曲線型或基本成為指數(shù) 曲線趨勢，就可以運用指數(shù)回歸預測模型 y=ay=aebx進行預測。式中的 Y Y 為預測對象, t t 為時間變量， a a， b b為該模型的兩個參數(shù)。3 3德爾斐專家意見征詢法德爾斐法是美國蘭德公司于 2020 世紀 4040 年代后期首先用于技術預測的。這種 方法是依靠專家的知識、經(jīng)驗與判斷能力，對未來發(fā)展趨勢做出定性估測，然后 將定性資料轉(zhuǎn)換成定量的估計值。德爾斐法的基本特點是匿名性、反饋性和統(tǒng)計性。德爾斐法的實施步驟是：（1 1）選擇 20203030 名專家

31、，提供預測背景資料2 2）設計調(diào)查表，即將人才結(jié)構(gòu)預測的各項參數(shù)歸結(jié)為十分明確的問題3 3）進行第一輪調(diào)查，將調(diào)查表送請專家填寫，對專家的意見采用統(tǒng)計平均法、 四分位法及加權平均值進行綜合處理。Mta0a1X1ta a2X X2t式中： X1t， X2t，Xqta aq? ? X Xqtt在時刻 t t 時的各個自變量；（4 4）把第一輪處理結(jié)果劃分為若干檔， 制成第二輪咨詢表， 請專家在第二輪調(diào)查 中對咨詢表開列的選擇方案評分。（5 5）用總分值及等級和的計算方法對第二輪征詢表進行處理， 總分值最高、 等級 和最低的即為最佳方案，第二輪的結(jié)果使專家們的意見進一步集中了。（6 6）根據(jù)第二輪結(jié)

32、果再擬出第三輪咨詢表， 第三輪表僅提供 3 3 種人才結(jié)構(gòu)比例方 案，數(shù)據(jù)處理采用加權平均法，便可得到滿意的方案。4 4崗位工作分析法 這種方法指對企事業(yè)各類崗位工作的性質(zhì)、內(nèi)容、任務與工作方法，以及上 崗人員的知識、能力與經(jīng)驗要求進行系統(tǒng)的分析研究。其進行的步驟為： （1 1）定出工作計劃和要求，決定采用的分析方法，并設計相應調(diào)查表、問卷或 提綱。（ 2 2）選擇通曉企業(yè)生產(chǎn)過程和組織結(jié)構(gòu)的人員， 作為工作分析的調(diào)查人員， 并 進行必要的培訓。（ 3 3）將所取得的資料加以歸納與整理， 寫出崗位工作說明書說明每一崗位 的工作內(nèi)容、性質(zhì)、任務、責任、工作方法以及工作人員上崗的資格條件和工 作規(guī)

33、范。5 5國際比較法其基本方法是通過利用發(fā)達國家同企業(yè)事業(yè)單位不同生產(chǎn)或勞務水平下人力 資源時間序列資料，來預測本國企業(yè)事業(yè)單位某一時期的人力資源配置和需求情 況。二、人力資源需求預測人力資源的需求預測，是指以組織的戰(zhàn)略目標、工作任務為出發(fā)點，綜合考慮各種因素的影響，對組織未來人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和時間等進行估計的活動。影響人力資源需求的因素主要是企業(yè)外部環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部的因素及人力資源 隊伍自身狀況。實際工作中不必對每個因素都一律給予同樣的重視，可根據(jù)需要 確定預測的精確度。其預測技術的精度可分為四級，如圖 3-43-4:主觀估計年度計劃預測簡單預測系統(tǒng)預測組略的、短期的與經(jīng)營計劃平由計算機完

34、成采用數(shù)學模型人力資源需求的衡的、準確的、的人力資源管或其它計算機主觀估計人力資源的年理，日常事務仿真模型來預度計劃的處理及簡單的預測測人員流動，建立系統(tǒng)元整的人力資源信 息系統(tǒng)和其結(jié)構(gòu) ，隨時交換各種 人力資源的信息圖 3-43-4 人力資源預測等級圖常用的人力資源需求預測的方法有以下幾種1 1 生產(chǎn)函數(shù)預測法最典型的生產(chǎn)函數(shù)模型是柯布一一道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)模型。該模型是美國經(jīng) 濟學家(CharlesCharles CobbCobb 和 PaulPaul DouglasDouglas)根據(jù)大量歷史統(tǒng)計資料分析歸納得出 來的。其模型為丫=?L ?K。其中：Y總產(chǎn)量；L人力資本投入；K資本投入；技

35、術水平,參數(shù)，又稱彈性系數(shù)。將上式變形為：lgY lg lg L lgK, ,1于是有：lg L=L= (lgY lg lg K)。一旦先預測出企業(yè)在t時間的產(chǎn)出水平和資本總額，即可得到企業(yè)人力資源的需 求量。2 2 統(tǒng)計推斷模型在此類模型中，人力資源需求被設定為多個變量的函數(shù)，這些變量可以是影 響人力資源需求的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動及工藝技術等。統(tǒng)計推斷模型可分為以下兩 類：(1 1)簡單模型這一模型假設人力資源需求與企業(yè)的產(chǎn)出水平成比例：MtMo?仏，即在獲得人員需求的實際值 Mo及未來時間 t t 的產(chǎn)出水平 yt后, y。可算出 t t 時間段的人員需求值 Mt。這里 Mo并非指現(xiàn)有人員數(shù)，

36、而指現(xiàn)有條件及 生產(chǎn)所對應的人員數(shù)。它通常是在現(xiàn)有人員數(shù)的基礎上，根據(jù)管理人員的意見或 參考同行業(yè)情況修正估算而得出的。使用該模型的前提是：產(chǎn)出水平同人員需求 量的比例一定，否則應該用另一種復雜的模型。（2 2）復雜模型 它是根據(jù)人力資源需求的當前值和以往值及產(chǎn)出水平的變化 而建立，公式為 M Mt匹？（吸 H H）?y?yt式中 M Mi為基期前一期的人員數(shù)，y yoy yy yiy yi為基期前一期的產(chǎn)出水平。該模型與第一種相比，由于考慮了勞動生產(chǎn)率的變化，更具有實用性。3.3. 勞動定額法定額是對勞動者在單位時間內(nèi)應完成工作量的規(guī)定。在已知企業(yè)計劃任務總量及制定了科學合理的勞動定額的基礎

37、上，運用勞動定額法能較準確地預測企業(yè)人力資源需求量。其公式為 NW, ,式中：R RiR2R3, , R Ri為企業(yè)技術 q（1 R）進步引起的勞動生產(chǎn)率提高系數(shù)；R R2為由于經(jīng)驗積累導致的生產(chǎn)率提高系數(shù)；R3為由于年齡增大及某些社會因素引起的生產(chǎn)率下降系數(shù)。4.4. 經(jīng)驗比例法企業(yè)中某些人員，如醫(yī)護人員、炊事人員、政工干部或其他服務人員與企業(yè)人員總數(shù)有直接關系，對這部份人員的預測可按經(jīng)驗比例法進行。公式為：MF， F F 為服務對象總?cè)藬?shù)，m m 為定員標準比例。m5.5. 任務分析法將某部門所承擔的任務分為 A,B,CA,B,C 三類，A A 類為日常性工作，幾乎天天發(fā)生；B B 類為周

38、期性工作，這類工作到指定的日期才會發(fā)生；C C 類為臨時的、突發(fā)性工作，雖然具有不確定的特性，但可以估計和推測。部門總需求人數(shù)為NANBNC。式中的NAWB2,NBWBZ,NCW Wc/q/q，q q 為每個員工實際工作時間定額。工作量可按小時或工作日計算三、人力資源供給預測人力資源供給包括內(nèi)部和外部兩個方面。 人力資源供給預測首先從內(nèi)部開始,外來圖 3-53-5 企業(yè)人員轉(zhuǎn)移流向圖這里不僅有操作人員向技術人員、管理人員晉升，有技術人員、管理人員向 領導干部的晉升，也有技術與管理人員之間、不同類別操作人員之間的轉(zhuǎn)移。除 上述企業(yè)內(nèi)部的轉(zhuǎn)移，人員的進出可視作一種轉(zhuǎn)移。 如果我們通過歷史數(shù)據(jù)能掌

39、握各類人員之間的轉(zhuǎn)移比率的概率，則可利用馬爾可夫模型推斷未來的人員分布設定：劃期內(nèi)人員的流動及適應未來工作的狀況。企業(yè)內(nèi)部人力資源供給最常用的方法有馬爾可夫模型和人員接替模型1 1 .馬爾可夫模型A.A.MarkbwA.A.Markbw 是俄國的數(shù)學家，以他的名1馬爾可夫模型是全出面預測企業(yè)內(nèi)人員人員轉(zhuǎn)移從而預知企業(yè)內(nèi)部人員操供人的一種方 、體力不適合 ”、法。其前提是,為企外（不需充沛精力）部人員有規(guī)律的轉(zhuǎn)移，其規(guī)律可以估計。企業(yè)各類人員常（需充沛精見的轉(zhuǎn)移如圖 J-J-_招工調(diào)出或退休管理人員0晉升K K 可夫方法ani（t）時間 t t 時 i i 類雇員人數(shù)；Pji從 j j 類向 i

40、 i 類的轉(zhuǎn)移概率;ri(t)在時間 t-1t-1 , t t 內(nèi) i i 類所補充的人數(shù)因而有：kni(t)ni(t) nj(tnj(t 1)?Pji1)?Pji riri (t)(t)j i式中：門1,2,，k；t 1,2,;k k k k 為職務分類數(shù)。為將上式寫成向量形式，再假定:N(t)ni(t),r)2(t),nk(t)為時刻 t t 時人數(shù)的行向量;是各類人員的轉(zhuǎn)移概率矩陣。這樣上面公式就可寫成:N(t)N(t 1)?P R(t),(t1,2,)。馬爾可夫模型的關鍵是確定轉(zhuǎn)移概率。如果轉(zhuǎn)移概率確定，則運用模型預測 較簡單；如果轉(zhuǎn)移概率未知，則用下述公式估算轉(zhuǎn)移概率值。設 mij(

41、t)為時間(t 1,t )內(nèi)從 i i 類轉(zhuǎn)移到 j j 類人員數(shù)量 則轉(zhuǎn)移概率 Pj為:mij(t)mij(t)t T 10iT1n1( (2,3,1).,k; j1,2,3,，k。T T 一般取 3 3 或 4 4 即可，不宜過長 2 2管理人員接替模型企業(yè)未來人力資源需求的滿足，應優(yōu)先考慮內(nèi)部人力資源。影響企業(yè)內(nèi)部人力資源供給的因素包括，企業(yè)職工的自然流失，內(nèi)部流動。企業(yè)內(nèi)部人力資源供R(t)pn(t)02(t),pTk(t)為在11121kt-1t-1 ，t t)時間中補充人數(shù)的行向量;P Pij確定下一年度是否提升，形成的如圖 3-63-6 所示升接來替模型BGD為外部招升受阻圖 3

42、-63-6 接替模型圖3 3 企業(yè)外部人力資源供給預測企業(yè)職位空缺不可能完全通過內(nèi)部供給解決，企業(yè)人員因各種主觀或自然原 因退出工作崗位是不可抗拒的規(guī)律，這必然需要企業(yè)不斷地從外部補充人員。企業(yè)外部人力資源供給的渠道主要有：大中專院校應屆畢業(yè)生、復轉(zhuǎn)軍人、技職 校畢業(yè)生、事業(yè)人員、其他組織人員、流動人員等。大、 中專院校及技職校應屆畢業(yè)生的供給較為確定， 主要集中于夏季， 且其 數(shù)量和專業(yè)、層次、學歷均可通過各級教育部門獲取，預測工作容易。復轉(zhuǎn)軍人 也較容易預測。比較困難的是城鎮(zhèn)事業(yè)人員和流動人員預測，在預測過程中須綜合考慮城鎮(zhèn) 事業(yè)人員的就業(yè)心理、國家就業(yè)政策、政府對農(nóng)村勞動力進城務工的控制

43、程序及 其他一些因素。對于其他組織在職人員的預測則需考慮諸如社會心理、個人擇業(yè)心理、組織 本身的經(jīng)濟實力及同類組織人員的福利、保險、工資、待遇等因素。企業(yè)應在本D提升走的F + G給預測可采用管理人員替有效的方法。無論對大、例如可將管理職位分換模型。為現(xiàn)主要是針對管理人亦纟小企業(yè)管理未、成幾個不同的層次B預測的一辭職簡單而來供給預測均有實用性。口提升受阻H人員在每年鑒定考評后由主管，人單位可能提供的待遇基礎上，科學地預測外部人員的可供給量在勞動力市場上，供給曲線顯示著隨著工資率的提高，勞動力供給必然增加 如圖 3-3-7 7所示圖 3-73-7 勞動力市場供給曲線圖另外還要考慮到影響勞動力供給

44、的主要因素，如人口政策及人口現(xiàn)狀、勞動 力市場的發(fā)育程度、 社會就業(yè)意識及擇業(yè)心理偏好等。 嚴格的戶籍制度也制約著 企業(yè)內(nèi)部人員的供給。四、人力資源供求的綜合平衡人力資源供求平衡是企業(yè)人力資源規(guī)劃的目的，人力資源供求預測是為制定 具體的供求平衡規(guī)劃而服務的。企業(yè)人力資源供求共有三種可能：（1 1）人力資源供求總量平衡，結(jié)構(gòu)不平衡。（2 2）人力資源供大于求。（3 3）人力資源供小于求。 1 1企業(yè)人力資源總量平衡，結(jié)構(gòu)不平衡的措施 應根據(jù)具體的情況制定針對性較強的各種業(yè)務計劃，如晉升計劃，培訓計劃等。2 2企業(yè)人力資源供不應求的措施 預測企業(yè)的人力資源未來可能發(fā)生短缺時，可根據(jù)具體情勞動工時或

45、雇用人數(shù)況選擇下列不同方 案以解決不足。（1 1）將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人員調(diào)往空缺職位。（ 2 2）如果高技術人才出現(xiàn)短缺， 擬定培訓與晉升計劃， 當企業(yè)內(nèi)部無法滿足時， 再擬定外部招聘計劃。（ 3 3）如果短缺現(xiàn)象不嚴重， 且本企業(yè)員工又愿意延長工作時間， 則可根據(jù)勞動 法的有關規(guī)定，制定延長工時適當增加超時工作報酬計劃。這只是一種短期應 急措施。（4 4）重新設計工作以提高員工的工作效率，形成機器替代人力資源的格局。（5 5）制定聘用非全日制臨時用工計劃。（6 6）制定聘用全日制臨時用工計劃。（7 7）制定招聘政策，向企業(yè)外進行招聘。 3 3企業(yè)人力資源供大于求的措施（1 1

46、）依法永久性辭退那些勞動態(tài)度差、 技術水平低、 勞動紀律觀念不強的職工。2 2）關閉或臨時關閉一些不盈利的分廠或車間，撤并某些臃腫的機構(gòu)。3 3）鼓勵提前退休或內(nèi)退。（4 4）加強培訓工作，提高員工的整體素質(zhì)。（5 5）加強培訓，使員工掌握多種技能，撥出部分資金支持員工轉(zhuǎn)崗，從事第三 產(chǎn)業(yè)等。（6 6）減少員工的工作時間，隨之降低工資水平。（7 7）由兩個或兩個以上的員工分擔一個崗位的工作，并相應減少工資。第五節(jié)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與實施一、制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃應注意的問題1 1全局性人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定應從全局的角度考慮問題，應具有全局的思想，應 概括總體及各局部之間聯(lián)系的宏觀問題。對影

47、響總體或全局的某些重要局部問題 也應包括在其中。2 2長期性人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定應著眼于解決相當長時期發(fā)展的問題， 而不是短期 內(nèi)的發(fā)展問題。有些問題眼前看起來是有利的，但長遠看起來可能是有害的，應 堅持長遠利益的思想。3 3重點性人力資源的發(fā)展是多方面的，而我們規(guī)劃的工作應該是重要的工作內(nèi)容。要 抓住人力資源發(fā)展的主要矛盾的主要方面，即關鍵的問題、關鍵的環(huán)節(jié)、關鍵的 內(nèi)容。只要抓住關鍵要素，人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃才能發(fā)揮作用4 4層次性人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是有層次的， 總戰(zhàn)略規(guī)劃下面應有子戰(zhàn)略及單元戰(zhàn)略。 只 有分清層次，才能使其成為目標一致的一個系統(tǒng)。5 5發(fā)展性人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃應體現(xiàn)出總體發(fā)展

48、的特征，任何工作都是在不斷向前發(fā)展 的，人力資源的工作也是如此。因此戰(zhàn)略規(guī)劃的各層次都應體現(xiàn)出發(fā)展。 6 6指導性人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是今后人力資源工作的方向和目標以及實現(xiàn)目標的途徑和 對策，從而指導著人力資源的宏觀實踐工作。7 7創(chuàng)新性人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃是未來人力資源宏觀工作的指導，而未來組織內(nèi)外的影 響因素都不可能與過去一致， 所以每一期的戰(zhàn)略規(guī)劃都應該具有創(chuàng)新性， 以適應 新環(huán)境或新時期的要求。8 8穩(wěn)定性作為戰(zhàn)略規(guī)劃被確定下來后， 在總體上應保持相對的穩(wěn)定性， 不能任意調(diào)整， 朝令暮改。因為戰(zhàn)略調(diào)整的代價是昂貴的。只有相對穩(wěn)定，才便于執(zhí)行。 9 9適應性人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃要適應外部環(huán)境和內(nèi)部

49、環(huán)境。當社會經(jīng)濟整體上的形勢處 于大發(fā)展時期，相關的政策、法規(guī)等環(huán)境都有利于發(fā)展戰(zhàn)略的實施，這時組織的 戰(zhàn)略規(guī)劃應與之適應以求得較大的發(fā)展。1010可行性任何的戰(zhàn)略規(guī)劃都要實施，只有在制定規(guī)劃時保證它的可行性，戰(zhàn)略規(guī)劃才 不致于成為美好的幻想。二、對企、事業(yè)等組織戰(zhàn)略規(guī)劃的分析人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的前提是企業(yè)要有戰(zhàn)略規(guī)劃，要有明確的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是總戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃是子戰(zhàn)略規(guī)劃。它必須以總 戰(zhàn)略規(guī)劃為根據(jù)。要使人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃有意義，必須以企業(yè)的總目標為出發(fā) 點，與企業(yè)不同層次的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，這樣的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃才能具有整體 性。人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃要與企、事業(yè)等組織

50、的戰(zhàn)略規(guī)劃整合。為此，有必要對 企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃進行分析。1 1企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解當企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃確定后，企業(yè)的戰(zhàn)略目標將被明確地確定。為了確保人力 資源的戰(zhàn)略規(guī)劃符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，可借助魚骨圖進行分析。首先將企業(yè) 的總發(fā)展目標作為總骨干。其次將這個大的目標分解為幾個具體的分目標作為魚 刺，落實到每個部門。最后，每個部門再將各自的部門目標分解落實到每個職位 上，這樣企業(yè)制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃就有了明確的要求。通過魚骨圖的形式使企 業(yè)的目標從上到下，從大到小形成一個完整的體系。2 2人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的要求人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃通常包含的具體內(nèi)容有總規(guī)劃和各項子規(guī)劃。為了保證人 力資源總體規(guī)劃與企業(yè)總

51、戰(zhàn)略規(guī)劃的一致，在人力資源的各項子規(guī)劃中也應充分 考慮企業(yè)總戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，即在人員補充規(guī)劃、人員分配規(guī)劃、人員培訓和開 發(fā)規(guī)劃、人員晉升規(guī)劃等子規(guī)劃中加以體現(xiàn)。三、企業(yè)在不同階段的人力資源戰(zhàn)略選擇人力資源的戰(zhàn)略既是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，又是一項包含多方面人力資 源管理工作的總戰(zhàn)略。例如招人戰(zhàn)略、 留人戰(zhàn)略、開發(fā)戰(zhàn)略、 冗員戰(zhàn)略等子戰(zhàn)略。 企業(yè)在不同的發(fā)展階段應制定不同的人力資源開發(fā)、培養(yǎng)和使用的戰(zhàn)略，以適應 工作的需要。1 1創(chuàng)業(yè)階段的人力資源戰(zhàn)略 企業(yè)發(fā)展的第一階段即使它的初創(chuàng)階段。這一階段企業(yè)的人力資源具有以下4 4 個特點：（1 1）共同的事業(yè)是人力資源走到一起的根本原因。（2 2）對未來充滿希望，彼此之間具有較強的信任度。（3 3）事業(yè)上的相互依賴和情感上的融和是構(gòu)建企業(yè)人際關系的基礎。（4 4）企業(yè)的決策和指令主要由高層決策者來做出， 組織機構(gòu)不健全。 因此這一階 段的人力資源管理主要是依靠情感的投入，以激發(fā)人力資源的想象力、創(chuàng)造力和 工作的能動性。在人力資源的使用上主要是依靠營造和諧的工作環(huán)境來推動和維 持人力資源的工作熱情，而在人力資源的培養(yǎng)上也主要依靠情感的影響，一方面 發(fā)展自我，一方面服務于企業(yè)。所以在這一階段人力資源的戰(zhàn)略是以重義融情， 為人營造寬松的成長環(huán)境為重點的戰(zhàn)略方針。2 2職能發(fā)展階段的人力資源戰(zhàn)略 企業(yè)發(fā)展到這一階段市場競爭初步取得成功，人