1、生產運作生產運作 教學目的：教學目的： 了解供應鏈和供應鏈管理的概念；了解供應鏈和供應鏈管理的概念； 了解供應鏈管理的主要特征；了解供應鏈管理的主要特征； 了解基于供應鏈的采購方法；了解基于供應鏈的采購方法； 掌握常用的供應商選擇的方法；掌握常用的供應商選擇的方法； 掌握準時采購的原理和方法；掌握準時采購的原理和方法； 了解國際采購的組織。了解國際采購的組織。 生產運作生產運作7.1 7.1 供應鏈管理供應鏈管理 7.2 7.2 采購管理采購管理7.3 7.3 供應商管理供應商管理7.6 7.6 專題研討專題研討7.8 7.8 案例研究案例研究結束結束 7.4 7.4 準時采購準時采購7.5

2、7.5 國際采購國際采購生產運作生產運作7.1.1 7.1.1 價值鏈與供應鏈價值鏈與供應鏈 7.1.2 7.1.2 供應鏈的運行機制供應鏈的運行機制 7.1.3 7.1.3 供應鏈管理要素供應鏈管理要素 Return7.1.4 7.1.4 供應鏈的構建供應鏈的構建 生產運作生產運作 產品在經過各加工或流通環節時，其本身的價值也隨之產品在經過各加工或流通環節時，其本身的價值也隨之增加，這其中的全部或若干環節就構成了價值鏈。增加，這其中的全部或若干環節就構成了價值鏈。 一個企業的增值活動通常包括：一個企業的增值活動通常包括： 采購（含運輸、倉儲）采購（含運輸、倉儲） 生產生產 銷售（含產成品倉儲

3、、配送）銷售（含產成品倉儲、配送） 服務服務 一個完整的價值鏈通常包含多個組織。也就是說，一個一個完整的價值鏈通常包含多個組織。也就是說，一個企業的價值鏈是其所屬完整價值鏈的一部分。企業的價值鏈是其所屬完整價值鏈的一部分。 多個組織構成的完整價值鏈就是一個供應鏈。多個組織構成的完整價值鏈就是一個供應鏈。生產運作生產運作供應鏈的靜態、拓撲結構：供應鏈的靜態、拓撲結構：供應鏈不是一條簡單的鏈供應鏈不是一條簡單的鏈, ,而是而是一個網絡（企業、供應商、客戶、合作伙伴等）一個網絡（企業、供應商、客戶、合作伙伴等）供供應應源源需需求求源源原輔料供應商原輔料供應商供應商的供應商供應商的供應商間接客戶間接客

4、戶直接客戶直接客戶核心企業核心企業SRM ERP CRM重要推論：重要推論：企業與企業的競爭是供應鏈與供應鏈間的競爭企業與企業的競爭是供應鏈與供應鏈間的競爭Return生產運作生產運作動態、運行機制型定義動態、運行機制型定義: : SCMSCM強調的是一個過程（強調的是一個過程（對對物流、物流、信息、資金流進行協同計劃、組織、協調及控制）信息、資金流進行協同計劃、組織、協調及控制）供應商生產車間分銷體系客 戶零售商重要推論：重要推論：用技術可以換取效率，信息共享后決策更科學用技術可以換取效率，信息共享后決策更科學包含關系：包含關系：物流物流 vs. SCMvs. SCMReturn生產運作生產

5、運作要要 素素 典型問題典型問題顧客顧客決定顧客需要的產品或服務是什么決定顧客需要的產品或服務是什么預測預測預測顧客需求的數量和時間預測顧客需求的數量和時間設計設計綜合考慮顧客、需求、制造能力和投綜合考慮顧客、需求、制造能力和投入時間的時間入時間的時間生產能力計劃生產能力計劃供給與需求相符合供給與需求相符合處理處理控制質量、工作進度安排控制質量、工作進度安排庫存庫存滿足需求的同時管理庫存成本滿足需求的同時管理庫存成本采購采購選擇供應商，支持在采購產品和服務選擇供應商，支持在采購產品和服務商運作的需要商運作的需要供應商供應商管理供應商質量、及時傳遞和柔性；管理供應商質量、及時傳遞和柔性；保持供應

6、商的關系保持供應商的關系選址選址決定機構的位置決定機構的位置物流物流決定如何最好的移動和儲存原材料決定如何最好的移動和儲存原材料Return生產運作生產運作7.1.3 7.1.3 供應鏈的構建供應鏈的構建采購采購物料控制物料控制分銷分銷銷售銷售生產生產物料管理物料管理制造管理制造管理分銷分銷分銷分銷制造管理制造管理物料管理物料管理客戶客戶內部供應鏈內部供應鏈供應商供應商供應鏈聯盟供應鏈聯盟Return生產運作生產運作7.2.1 7.2.1 采購管理的意義采購管理的意義 7.2.2 7.2.2 采購管理的流程采購管理的流程 7.2.3 7.2.3 確定價格的方法確定價格的方法 Return生產運

7、作生產運作 采購是一種活采購是一種活動動或行為、也是一個過程或管理或行為、也是一個過程或管理過程。過程。 采購的結果是獲得運營所需的物質要素采購的結果是獲得運營所需的物質要素 制造業制造業原材料、外協件等原材料、外協件等 商商 業業可供銷售的商品可供銷售的商品 服務業服務業服務過程中消耗品服務過程中消耗品/對采購的要求對采購的要求/數量、質量、時間、價格數量、質量、時間、價格Return生產運作生產運作 接受采購要求或采購指示接受采購要求或采購指示 所需物料明細或說明所需物料明細或說明 必需的質量與數量必需的質量與數量 期望交貨日期期望交貨日期 采購申請人或部門采購申請人或部門 選擇供應商選擇

8、供應商 采購部門應查找出能夠所需物品的供應商或尋找新的供應商采購部門應查找出能夠所需物品的供應商或尋找新的供應商 訂貨訂貨 大宗的一次性采購，通常采用招標的方法大宗的一次性采購，通常采用招標的方法 大宗的常年使用的物料，選擇穩定的供應商供貨大宗的常年使用的物料，選擇穩定的供應商供貨 少量的訂貨可采用靈活的方式少量的訂貨可采用靈活的方式 訂貨跟蹤訂貨跟蹤 貨到驗收貨到驗收Return生產運作生產運作 常用的定價方法有三種：常用的定價方法有三種： 發報價單：發報價單： 組織購買的產品與勞務都是已經確定的價格，用組織購買的產品與勞務都是已經確定的價格，用于少量標準商品的采購。于少量標準商品的采購。

9、競標競標 一次性大量訂購物料或勞務時采用一次性大量訂購物料或勞務時采用 協商協商 適用于特殊采購條件（專用商品或供應商很少）適用于特殊采購條件（專用商品或供應商很少）Return生產運作生產運作7.3.1 7.3.1 選擇供應商的因素選擇供應商的因素 7.3.2 7.3.2 供應商選擇的方法供應商選擇的方法 7.3.3 7.3.3 供應商的審核與認證供應商的審核與認證 7.3.4 7.3.4 供應商伙伴供應商伙伴 Return引例引例生產運作生產運作一汽集團按業務對其所轄企業進行大重組，成立了若干子公司。如以一汽集團按業務對其所轄企業進行大重組，成立了若干子公司。如以卡車生產為主的一汽解放公司

10、、以轎車為主的一汽轎車公司、以客車卡車生產為主的一汽解放公司、以轎車為主的一汽轎車公司、以客車生產為主的一汽客車公司和以零部件生產為主的一汽富奧公司等全資生產為主的一汽客車公司和以零部件生產為主的一汽富奧公司等全資子公司，以及一汽大眾、一汽豐田、一汽海馬、一汽豐越等合資公司。子公司，以及一汽大眾、一汽豐田、一汽海馬、一汽豐越等合資公司。一汽客車公司由原一汽客車底盤廠、大連客車廠和無錫客車廠等單位一汽客車公司由原一汽客車底盤廠、大連客車廠和無錫客車廠等單位為班底組建，該公司下設綜合管理部、采購部、生產部、銷售部、財為班底組建，該公司下設綜合管理部、采購部、生產部、銷售部、財務部等職能部門，在成立

11、之初在一汽范圍內招聘有關人員。公司對此務部等職能部門，在成立之初在一汽范圍內招聘有關人員。公司對此招聘活動非常重視，由公司總經理和黨委書記掛帥，相關部門的部長招聘活動非常重視，由公司總經理和黨委書記掛帥，相關部門的部長參加，并從某大學的管理學院聘請了兩位專家共同組成了考核小組。參加，并從某大學的管理學院聘請了兩位專家共同組成了考核小組。在采購部的招聘考核中，某專家對競聘的在采購部的招聘考核中，某專家對競聘的3 3位員工提出了同樣的問題，位員工提出了同樣的問題，但回答的結果差別很大。這個問題是：某企業的采購部針對其物料的但回答的結果差別很大。這個問題是：某企業的采購部針對其物料的采購需求擬選擇一

12、家供應商長期合作，先后有采購需求擬選擇一家供應商長期合作，先后有4 4家供應商參與競爭，家供應商參與競爭，這這4 4家各有獨特的競爭優勢，即供應商家各有獨特的競爭優勢，即供應商A A質量最好、供應商質量最好、供應商B B價格最低、價格最低、供應商供應商C C交貨最及時、供應商交貨最及時、供應商D D服務最好。你作為采購部的主管要從服務最好。你作為采購部的主管要從4 4個供應商中選擇一家，如何選擇？現提供的信息對你的決策是否夠用？個供應商中選擇一家，如何選擇？現提供的信息對你的決策是否夠用？如不夠用，還需要什么信息？如不夠用，還需要什么信息？Return生產運作生產運作 生產提前期或供貨周期生產

13、提前期或供貨周期 供應商能提供的生產提前期是多少？供應商能提供的生產提前期是多少？ 供應商有什么確保按時運送的程序？供應商有什么確保按時運送的程序？ 供應商有什么證明和糾正運送問題的程序？供應商有什么證明和糾正運送問題的程序？ 質量與數量保證質量與數量保證 供應商用什么程序進行質量控制與質量保證？供應商用什么程序進行質量控制與質量保證？ 質量問題及糾正措施有文件證明嗎？質量問題及糾正措施有文件證明嗎？ 為判斷和改正貨物不符的原因做過調查工作嗎？為判斷和改正貨物不符的原因做過調查工作嗎？ 柔性柔性 供應商面臨數量、交付時間與產品供應商面臨數量、交付時間與產品/ /服務改變時，服務改變時，靈活性有

14、多大？靈活性有多大？生產運作生產運作 位置位置 供應商就在附近嗎？供應商就在附近嗎？ 價格價格 供應商對既定商品組合的報價合理嗎？供應商對既定商品組合的報價合理嗎？ 供應商愿意協商價格嗎？供應商愿意協商價格嗎？ 供應商愿意聯合起來共同降低成本與價格嗎？供應商愿意聯合起來共同降低成本與價格嗎？ 信譽與財務狀況穩定性信譽與財務狀況穩定性 供應商信譽如何？供應商信譽如何？ 供應商財務狀況如何？供應商財務狀況如何？ 其他其他 供應商是否嚴重依賴其他客戶，使我們承擔優先滿供應商是否嚴重依賴其他客戶，使我們承擔優先滿足其他客戶所帶來的風險？足其他客戶所帶來的風險？Return生產運作生產運作 供應商選擇的

15、方法供應商選擇的方法 因素因素分析法分析法 層次分析法層次分析法 層次分析法的基本步驟層次分析法的基本步驟Return確定評價尺度確定評價尺度確定供應商選擇層次確定供應商選擇層次計算評價指標權重計算評價指標權重供應商層次單排序供應商層次單排序供應商層次總排序供應商層次總排序生產運作生產運作評價尺度評價尺度評價描述評價描述 評分評分絕對優勢絕對優勢 9 9 優勢很大優勢很大 7 7 有優勢有優勢 5 5比較有優勢比較有優勢 3 3勢均力敵勢均力敵 1 1Return生產運作生產運作Return選擇最佳供應商選擇最佳供應商價價 格格服服 務務交貨期交貨期質質 量量S4S3S2S1S4S3S2S1S

16、4S3S2S1S4S3S2S1生產運作生產運作初始矩陣初始矩陣 質量質量 價格價格 服務服務 交貨期交貨期 質量質量 1 2 4 31 2 4 3價格價格 1/2 1 3 3 1/2 1 3 3 服務服務 1/4 1/3 1 21/4 1/3 1 2交貨期交貨期 1/3 1/3 1/31/3 1/2 1 1/2 1合計合計 25/12 11/3 17/2 925/12 11/3 17/2 9調整后的矩陣調整后的矩陣 質量質量 價格價格 服務服務 交貨期交貨期 權重權重( (行均值行均值) )質量質量 12/25 6/11 8/17 3/9 0.45712/25 6/11 8/17 3/9 0.

17、457價格價格 6/25 3/11 6/11 3/9 0.300 6/25 3/11 6/11 3/9 0.300 服務服務 3/25 1/11 2/17 2/9 0.1383/25 1/11 2/17 2/9 0.138交貨期交貨期 4/25 1/11 1/17 1/9 0.105 4/25 1/11 1/17 1/9 0.105 合計合計 1.000 1.000 Return生產運作生產運作質量指標排序質量指標排序 S S1 1 S S2 2 S S3 3 S S4 4 S S1 1 1 5 6 1/3 1 5 6 1/3 S S2 2 1/5 1 2 1/6 1/5 1 2 1/6 S

18、S3 3 1/6 1/2 1 1/8 1/6 1/2 1 1/8 S S4 4 3 6 8 13 6 8 1權重權重 0.297 0.087 0.053 0.5630.297 0.087 0.053 0.563價格指標排序價格指標排序 S S1 1 S S2 2 S S3 3 S S4 4 S S1 1 1 1/3 5 8 1 1/3 5 8 S S2 2 3 1 7 9 3 1 7 9 S S3 3 1/5 1/7 1 1/2 1/5 1/7 1 1/2 S S4 4 1/8 1/9 1/2 1 1/8 1/9 1/2 1權重權重 0.303 0.537 0.078 0.0460.303 0

19、.537 0.078 0.046生產運作生產運作服務指標排序服務指標排序 S S1 1 S S2 2 S S3 3 S S4 4 S S1 1 1 5 4 8 1 5 4 8 S S2 2 1/5 1 1/2 4 1/5 1 1/2 4 S S3 3 1/4 2 1 5 1/4 2 1 5 S S4 4 1/8 1/4 1/5 1 1/8 1/4 1/5 1權重權重 0.597 0.140 0.124 0.0500.597 0.140 0.124 0.050交貨期指標排序交貨期指標排序 S S1 1 S S2 2 S S3 3 S S4 4 S S1 1 1 3 1/5 1 1 3 1/5 1

20、 S S2 2 1/3 1 1/8 1/3 1/3 1 1/8 1/3 S S3 3 5 8 1 5 5 8 1 5 S S4 4 1 3 1/5 1 1 3 1/5 1權重權重 0.151 0.060 0.638 0.1510.151 0.060 0.638 0.151Return生產運作生產運作 質量質量 價格價格 服務服務 交貨期交貨期 權重權重S S1 1 0.4570.4570.297 0.3000.297 0.3000.303 0.1380.303 0.1380.597 0.1050.597 0.1050.151 0.3250.151 0.325S S2 2 0.4570.4570

21、.087 0.3000.087 0.3000.573 0.1380.573 0.1380.140 0.1050.140 0.1050.060 0.2370.060 0.237S S3 3 0.4570.4570.053 0.3000.053 0.3000.078 0.1380.078 0.1380.214 0.1050.214 0.1050.638 0.1440.638 0.144S S4 4 0.4570.4570.563 0.3000.563 0.3000.046 0.1380.046 0.1380.050 0.1050.050 0.1050.151 0.2940.151 0.294Ret

22、urn生產運作生產運作 審核供應商是一種持續監督供應商的生產（或服務）審核供應商是一種持續監督供應商的生產（或服務）能力、質量、交付問題及解決、執行其他客戶標準能力、質量、交付問題及解決、執行其他客戶標準等方面的方法。等方面的方法。 如果審核結果有問題，就可以在引發嚴重問題之前如果審核結果有問題，就可以在引發嚴重問題之前將其提出來。將其提出來。 供應商審核過程中經常發現的典型問題有管理方式、供應商審核過程中經常發現的典型問題有管理方式、質量保證、物料管理、設計程序、工藝改進政策、質量保證、物料管理、設計程序、工藝改進政策、糾正措施與后續措施等等。糾正措施與后續措施等等。 供應商認證是一個細致考

23、察供應商政策及能力的過供應商認證是一個細致考察供應商政策及能力的過程。認證過程證實供應商達到或超過了采購方的要程。認證過程證實供應商達到或超過了采購方的要求，這在與供應商尋求長期合作時尤為重要。求，這在與供應商尋求長期合作時尤為重要。 方法可采用方法可采用ISO9000ISO9000的認證過程。的認證過程。Return生產運作生產運作Return比較低比較低比較高比較高柔性柔性非常分散非常分散強調親近強調親近位置位置可能小可能小大大業務量業務量買方觀點，可能不可買方觀點，可能不可靠靠確保供應源；供應商認證確保供應源；供應商認證質量質量低低高高公開程度公開程度可能不高可能不高高高可靠性可靠性主要

24、考慮因素主要考慮因素適度重要適度重要低價格低價格可能短暫可能短暫長期長期關系長短關系長短許多，彼此爭斗許多，彼此爭斗一個或幾個一個或幾個供應商數量供應商數量對對 手手伙伙 伴伴 指指 標標供應商作為伙伴與對手的比較供應商作為伙伴與對手的比較生產運作生產運作7.4.1 7.4.1 準時采購的特征準時采購的特征 7.4.2 7.4.2 準時采購的優點準時采購的優點 7.4.3 7.4.3 實施準時采購的措施實施準時采購的措施 Return生產運作生產運作 準時采購是指要求供應商在適當的時候，提準時采購是指要求供應商在適當的時候，提供所需數量的物料。供所需數量的物料。 準時采購的主要特征：準時采購的

25、主要特征： 減少批量減少批量 頻繁而可靠地交貨頻繁而可靠地交貨 提前期壓縮且高度可靠提前期壓縮且高度可靠 持久地保持采購物料的高質量持久地保持采購物料的高質量 準時采購的最終目標是為每種物料或幾種物準時采購的最終目標是為每種物料或幾種物料建立單一可靠的供應渠道。料建立單一可靠的供應渠道。Return生產運作生產運作 質量的一致性質量的一致性 節約資源節約資源 降低成本降低成本 供應商高度重視供應商高度重視 節省工具成本節省工具成本 和供應商建立穩定的、長期的合作關系和供應商建立穩定的、長期的合作關系Return生產運作生產運作 基本條件基本條件 減少供應商的數量減少供應商的數量 讓供應商就近設

26、廠讓供應商就近設廠 實施準時采購的步驟實施準時采購的步驟 建立準時化采購工作組建立準時化采購工作組 制定實施計劃制定實施計劃 精選少數供應商，建立合作伙伴關系精選少數供應商，建立合作伙伴關系 進行試點工作進行試點工作 搞好供應商的培訓，確定共同的目標搞好供應商的培訓，確定共同的目標 向供應商頒發產品免檢證書向供應商頒發產品免檢證書 實現配合準時化生產的交貨方式實現配合準時化生產的交貨方式 繼續改進，擴大成果繼續改進，擴大成果Return生產運作生產運作7.5.1 7.5.1 國際采購的必要性國際采購的必要性 7.5.2 7.5.2 國際采購的組織國際采購的組織 Return生產運作生產運作 降

27、低進貨價格降低進貨價格 從國外獲得國內不能獲得的產品從國外獲得國內不能獲得的產品 公司全球經營的需要公司全球經營的需要 從國外供應商那里獲取先進的技術從國外供應商那里獲取先進的技術 從外國供應商那里取得品質更卓越的產品從外國供應商那里取得品質更卓越的產品 減少貿易順差或滿足地方需要減少貿易順差或滿足地方需要 從外商那里獲得更好的交貨與服務從外商那里獲得更好的交貨與服務Return波音公司波音公司生產運作生產運作航空業中企業與供應商之間的關系是較為復雜的。飛行器的系航空業中企業與供應商之間的關系是較為復雜的。飛行器的系統設計和巨大的財務風險不得不要求供應商一開始就成為該項統設計和巨大的財務風險不

28、得不要求供應商一開始就成為該項目的一個組成部分。目的一個組成部分。新型波音新型波音777777飛機耗去投資飛機耗去投資4040億美元。波音公司實際支出億美元。波音公司實際支出2525億億美元，供應商則投資剩下的美元，供應商則投資剩下的1515億美元。由于投資金額巨大，波億美元。由于投資金額巨大，波音飛機設計者和負責采購的人員與供應商的聯系在較早時期就音飛機設計者和負責采購的人員與供應商的聯系在較早時期就已認真開展。引擎、起落架和數以千計其他元件和零部件作為已認真開展。引擎、起落架和數以千計其他元件和零部件作為飛機整體設計的一部分要從其他企業獲得。因此，供應商在設飛機整體設計的一部分要從其他企業獲得