1、成本與質量管理創新，挑戰管理的極限今天，在市場經濟的大環境下，同行業企業之間的競爭直接表現為所生產的產品的競爭，而產品在市場上的競爭又直接取決于產品的質量和價格。因此，質量成本管理對一個企業而言，至關重要。企業只有不斷的進行質量成本管理創新，才能不斷提高產品質量，控制產品成本，從而降低產品價格，提高市場競爭力。5.1 成本與質量管理創新企業報告產品質量關系到一個企業的榮譽，產品成本關系到一個企業的生存。在這里，我們提供了三個企業的成本與質量管理創新材料，它們是：安夏水泥、奧柯瑪集團和泰山鋼鐵集團。5.1.1 安廈水泥集團：質量目標管理創新山東安廈水泥集團有限公司是一個以水泥生產、銷售為主，集塑

2、編加工、機械制造、技術應用、產品開發、商貿服務、公路運輸于一體的綜合性國有控股大型企業，擁有個子公司，在職職工3000余人，其中工程技術人員516人，總資產5.5億元，主要產品為“安廈”牌普通硅酸鹽水泥，生產規模、產值利稅居棗莊市同行業首位，“安廈”牌水泥先后獲國家、省、市殊榮10余項。近年來，隨著安廈集團生產規模的不斷擴大，生產中所涉及到的原材物料、人員、設備較多，而且比較復雜，質量控制點分布于整個生產工藝過程中，假如哪一項出現波動，都會影響到下一道工序，不能起到上道工序為下道工序把關的目的，最終導致產品質量產生大的波動，影響到產品質量、市場占有率和經濟效益的提高，而原有的質量管理方法易造成

3、責任不清、推諉扯皮、成本高、效益低。針對這種情況，二OOO年初，安廈集團以觀念創新實現管理創新，實施了既定質量目標管理的新方法，有效地解決了管理中的弊端，提高了產品質量，取得了顯著效果。使產品出廠合格率連續多年保持了100，深受用戶的好評。一、實施既定質量目標管理的做法既定質量目標管理的含義是以一個時期質量波動為對象，采取最有力的措施在最短的時間內解決，達到質量規定要求，實現質量穩步提高的目的。通過實施既定質量目標管理，使所有的質量控制點都得到了有效控制，從而使產品質量得到了保障，經濟效益得到了提高。1、明確既定質量目標管理監管程序建立健全既定質量目標管理組織保證體系，成立了以總經理為組長，副

4、總和質檢、化驗、生產、供應、銷售、信息、企管、倉庫等部門負責人為成員的公司質量監管領導小組，重大事項由集體研究，民主決策，明確了各級管理者和職能部門在既定質量目標管理上的責權，相互監督，監督到位。既定質量目標管理的內容制定和實施做到明確、清楚。既定質量管理的監管程序是：首先，生產、化驗、質檢、信息等部門根據實際生產運行中所發現的問題，以及需要改進的質量項目提出建議，反饋給質量副總；第二，由質量副總根據所反饋的質量信息，組織召開質量監管小組辦公會，在會上對所反映的問題進行分析、研究、討論，最后制定出適宜的質量目標，根據所涉及到的有關部門及責任人，通知相關部門、人員進行實施；第三，相關責任部門和人

5、員接到質量目標任務后，立即組織進行實施，確保質量目標保質保量地完成；第四，相關部門和人員在責任部門、人員實施質量目標過程中，不定時組織人員進行監督、抽查，以期達到良好效果。在質量目標完成之后，再組織人員驗收。如果不符合質量目標所規定的要求，責令重新進行整改，并給予相應處罰；如果驗收合格，則匯總材料進行上報質量監管領導小組。對一般性的質量指標由責任部門解決，重大性質量指標由責任部門和化驗、質檢共同配合完成，無論是重大性質量指標還是一般性質量指標，都受到化驗質檢部門的監督，最后檢查驗收。2、建立健全管理制度2000年以來，安廈集團根據水泥企業質量管理規程，結合自身特點制訂了十二項管理制度，對既定質

6、量目標管理不斷改進和完善，主要有：一是既定質量目標管理條例，對既定目標的制定程序、處理權限、檢驗程序、管理機構設置和基本職能、獎懲辦法做了明確規定；二是影響質量指標反饋辦法，確定了反饋的范圍和反饋人的職責及提供的時間，對質量問題該反饋不反饋、延誤時間、造成損失的，追究責任人的責任，并進行相應的經濟處罰；三是監督檢查責任制，嚴格執行質量管理細則及水泥企業質量管理規程，對亂用職權、不負責任、造成損失的責任人，嚴加處理。3、完善信息反饋網絡安廈集團高度重視質量問題的信息收集，建立健全信息管理組織，強化信息功能。在公司化驗室建立了質量信息科，在全公司重點部門、重點崗位及各質量控制點設立了信息工作站。通

7、過信息反饋獲取大量的質量信息資料，隨時采集處理，為領導決策和質量目標管理提供及時、準確、可靠的依據，保證了既定質量目標管理的有效運行。4、嚴格監督檢查化驗室、質檢科對產品質量行為全過程控制，凡被納入既定質量目標管理的項目，依照水泥企業質量管理規程、質量細則及質量目標管理的相關規定，嚴格進行監督檢查。對達不到要求者，上報質量監管領導小組，責令限期整改，對拒不整改者，按照有關規定嚴肅處理，直至達到要求為止。5、建立責任明確的記錄檔案為便于對既定質量目標的管理，在化驗室建立了既定質量目標實施記錄。每次的既定質量目標收集實施、完成情況都有記錄，包括需改進質量目標的項目名稱、發生的地點、時間、責任人、處

8、理結果、驗收人等，與下發給責任部門的整改單一致，做到了齊全詳細、隨時可查。6、引入激勵約束機制在實施既定質量目標管理過程中，將約束激勵機制引入其中，實行目標責任制，制定考核細則，嚴格獎懲兌現。規定凡按時完成既定質量目標的負責人，給予獎勵；對于質量信息了解及時，向公司反饋、建議后帶來明顯經濟效益，以及對既定質量目標的執行成績突出的，視情況給予獎勵。考核工作每旬一次，由質量監管領導小組統計并實施，對完不成既定質量目標，推諉扯皮，造成經濟損失的，視情節輕重給予通報、批評、罰款、記過、除名等處分。二、實施既定質量目標管理的效果安廈集團通過強化既定質量目標管理，取得了以下幾個方面的顯著效果：1、質量是企

9、業生命的觀念已深入人心。通過實施既定質量目標管理，使廣大干部員工思想上發生了巨大變化，能深刻認識到產品質量的重要性，改變了以往責任心不強、質量意識淡薄的問題，在實施過程中，全體干部員工盡心盡責，嚴把質量關，確保產品質量的均勻、穩定提高，使出廠水泥各項合格率均達到100%。根據企業實際及化驗室條件，依據水泥企業質量管理規程，制定了質量管理細則、化驗室內部管理制度，使質量管理有法可依。在日常控制與檢驗中嚴格按照規程執行，嚴明獎罰制度，真正做到“執法必嚴，違章必究”，對影響產品質量的人和事，絕不姑息遷就，確保產品質量的合格，真正體現質量是效益的源泉，化驗室是企業的“眼睛”。2、超前預防、及時解決問題

10、的機制已經形成。通過實施既定質量目標管理，能夠及時發現問題，解決問題。在原材料進廠第一關上，嚴格執行公司制定的各項標準，決不讓任何不合格品進廠，真正起到把關堵口的作用，從第一關就為公司減少了不必要的損失。在生產過程當中出現的問題，通過信息反饋，制定目標，及時協調解決。比如在生料配料上，根據窯情的變化及時反饋、匯總、分析，指令工藝人員及時調整，事事做在前面，使半成品的變化、波動都在控制范圍之內。特別是立窯煅燒上，因為生料是基礎，立窯是關鍵，上道工序應為下道工序服好務，打好基礎，所以通過信息反饋，討論分析，制定適宜的質量目標，使各科室、車間之間協調配合，共同努力，確保質量目標的保質保量完成，不出現

11、大的質量波動和質量事故。3、減少了推諉扯皮現象，提高了工作效率。既定質量目標管理，明確部門和生產環節的職責和所承擔的任務，劃清工作權限，減少了質量問題上的推諉扯皮職責不清的現象，有效提高了工作效率，促進了質量管理工作的全面開展。4、降低了生產成本，提高了經濟效益。通過實施既定質量目標的管理，化驗室在實際生產過程中根據原材料的波動及季節的變化，制定了一套針對不同季節、不同窯型比較適宜的配料方案，以最優的工藝配料，指導正常的生產過程，使產品質量不僅穩步提高，在原材料價格上漲的情況下，反而使生產成本大幅度下降，為企業的節能降耗，提高效益夯實了基礎。實施既定質量目標管理前后的配料方案、生產成本、產量、

12、銷售價格、熟料強度對照表如下：（1）配料方案 （2）其余項目通過以上對照分析，實施既定質量目標管理以來，公司質量、產量、成本各項工作取得了較好的成績。三、實施既定質量目標管理的體會安廈集團公司在實施既定質量目標管理過程中，有以下幾點體會和認識：1、在市場競爭激烈的條件下，要想提高產品質量，確保企業快速健康發展，首先要做到超前思維，提前預防，把質量問題解決在萌芽狀態，把以質量檢驗為中心的企業質量管理工作扎扎實實地落實到生產經營的全過程，使工作更加全面，更加科學，更便于提高工作效率，從而最終實現優質、低耗、高效的目的。2、要有完善的制度做保證，才能確保質量管理卓有成效。既定質量目標管理是對企業質量

13、管理全過程的動態管理，是一整套嚴密科學的管理體系。這個辦法實質是將質量薄弱問題超前解決，提高產品質量，只要有一個環節解決不好都會影響整個辦法的實施，因此，規范質量管理行為，不能只靠工作人員的覺悟，根本的途徑是靠制度，讓所有的人員都能做到有法可依，有章可循，違者必究，從而使質量管理工作走上規范化、法治化的軌道。3、一定要排除干擾，才能獲得改革創新的成功。實施既定質量目標管理是形勢逼出來的，也是工作發展的迫切需要。由于既定質量目標管理涉及到生產、供應、銷售、安全、財務、質檢、設備、企管等各個方面，甚至直接觸及到某些人的利益，必然受到影響，只有下定決心，排除干擾，才能實施好這項工作。總之，安廈集團公

14、司通過實施既定質量目標管理，深深認識到只有對生產經營質量方面的全面控制和監督，把質量問題處理在萌芽狀態，才能有效地防止質量事故的發生，提高產品質量，最大限度地提高企業經濟效益。在過去的工作中，安廈集團公司雖然取得了一定成績，但與先進企業相比，還有很大的差距，在實施既定質量目標管理過程中，還有許多不完善的地方，還需要進一步加以完善和改進，使既定質量目標管理發揮出巨大的效益，為提升企業競爭力做出新的貢獻。5.1.2澳柯瑪：6Sigma質量管理創新青島澳柯瑪股份有限公司是高科技上市公司，1998年在原澳柯瑪電器有限公司基礎上改組而成，是以家用電器產品生產經營為主的國家大型一級企業，是我國最早被認定為

15、“中國馳名商標”的四家家用電器企業之一，被譽為“中國電冰柜大王”，擁有全球最大的冰柜生產基地，也是全球最重要的冷飲冷食專業配套設備供應商之一，并投資發展了鋰離子電池、自動售貨機、超高亮度發光二極管外延芯片等一批高科技產品。澳柯瑪擁有國家級技術中心，在眾多制冷技術上保持著國際領先水平。至今，冰柜連續八年產銷量全國第一，起步雖晚但起點高的冰箱成功進入行業七強。2001年公司銷售額125076萬元,比2000年增長11%，利稅總額為8609萬元，增長39.8%。澳柯瑪產品的出口2000年為30580臺，2001年有了大的突破，銷量達到217753臺，實現400%以上的高速增長。在整個家電市場競爭激烈

16、，許多公司出現虧損的情況下，澳柯瑪連續保持行業第一，各項指標連創新高，主要在于公司秉承“沒有最好，只有更好”的企業信念，不斷質疑現狀，進行全面持續管理創新，其中2000年開始的6Sigma的管理創新為公司的再創新高起到了巨大的作用。“沒有最好，只有更好”的核心是“以變制變，持續發展”，前一個“變”是創新，后一個“變”是內外部環境的變化，從變中激發活力，促進企業持續發展，建立國際持續競爭優勢。一、實施6Sigma管理的背景1.施6Sigma的管理首先是公司發展的需求。澳柯瑪股份有限公司現階段的經營戰略是建設高科技、國際化、現代化一流企業，實現向高科技產業的提升、向全球化經營提升、向具有現代企業制

17、度特色的精細化管理提升。在現行戰略目標中提出了實現“精細化管理”！在管理體系方面，1994、1997年公司先后通過了ISO9001質量體系、ISO14001環境管理體系認證。在經營管理過程中，澳柯瑪形成了系統無缺陷管理模式（System Zero Defects Pattern，簡稱為SZDP，獲第六屆國家級企業管理現代化創新成果二等獎）。公司管理水平的不斷提高，為企業的發展注入了巨大的生機和活力,但持續的競爭力是我公司所追求的目標，需要不斷吸取國內外先進管理方法，并加以創新改進，為現行管理體系增添新的理念和方法。2、其次是參與國際競爭的需要。國內家電行業競爭已趨白熱化，惡劣的價格戰已使行業利

18、潤大幅減少。加入WTO以后，雖然中國家電可以迅速進入國際市場，但也將直接面對洋品牌的競爭，這既是機遇，同時也充滿了挑戰。在管理科學化方面，中國企業的管理比較感性和粗獷，而歐美等企業講究科學細致。澳柯瑪認識到，要實現向國際型現代化企業的轉型，就必須站到國際管理的前沿，公司要成為具有國際競爭實力的公司，實現“與狼共舞”，必須實現精細化管理，營建快捷、高效、高標準的管理體系。為此，公司引進了以6Sigma管理為代表的國際先進管理方法，結合公司管理現狀，實現管理創新。6Sigma是什么？6Sigma管理是一種尋求同時增加顧客滿意和企業經濟增長的經營戰略途徑，是使企業獲得快速增長的最有效經營方式，是一種

19、基于數據制定決策的方法和致力于改善客戶質量的承諾，是產品質量和工序能力的衡量指標，目標是每百萬次機會3.4個缺陷。“西格瑪”一詞是一個統計學術語，表示與平均值的標準偏差，用來衡量一個給定的過程偏離完美的定義有多遠。6Sigma所包含的中心思想是，在一個過程中能否測量出有多少“缺陷”，以及能否系統地找出消除它們的方式，并盡可能地接近完美。二、實施6Sigma管理的條件6Sigma是一種理念，是一種基于數據制定決策的方法，它運用了大量的科學方法、分析軟件。實施6Sigma管理必須具備4個條件：1、有較高水平的管理基礎。澳柯瑪先后通過了ISO9001質量體系、ISO14001環境管理體系認證，公司獨

20、具特色的系統無缺陷管理模式在全國范圍內被推廣學習，公司有堅實的管理基礎。2、有高水平的員工素質。6Sigma實施要有專業的測量技術，大量的數據通過計算機軟件處理，以及需要主人翁的責任感和追求完美的工作態度，所以實施6Sigma需要較高素質水平的員工。澳柯瑪員工學歷全部在高中以上，管理人員95%以上是大專以上學歷，公司實施“發展人就是發展企業的核心競爭力”的人本化管理，確保每位員工都能“被吸引、被任用、受培養、獲發展”，建立了一支高素質的員工隊伍。3、觀念的轉變。6Sigma首先是一種先進的理念，它源于顧客的呼聲，止于顧客滿意（既是指外部顧客，也是指內部顧客），它的目標是每百萬次機會存在的缺陷幾

21、率是3.4個，我們傳統的認為99%就是很好的指標存在的缺陷幾率是它的2941倍！同時，它的決策的方法有別于我們傳統的思維方式，要成功實施6Sigma必須先要有觀念的轉變。4、領導推動。一種新的觀念貫徹、方法的實施，沒有最高管理者的重視，是不可能實現創新應用的，澳柯瑪實施6Sigma管理是屬領導推動，對6Sigma實施在思想上高度重視，并參與批準策劃、提供資源，督促建立健全規章制度，力爭公司管理上一個臺階。三、6Sigma管理的實施1、精密策劃，制定完善的管理制度。管理有很多好的方法，但許多公司在實施中失敗，大多數原因在于沒有進行系統的策劃，沒有制定實施、監督考核機制。澳柯瑪在實施6Sigma管

22、理過程中，運用了系統的方法，從資源到各個過程進行整體安排，明確了職責、制定了出培訓、項目展開、監督考核、分析改進的詳細計劃。2、實施培訓首先是高層管理人員的外出培訓：2000年公司兩名高層管理人員率先到GE公司(美國通用電氣公司)參加了6Sigma培訓，成為公司第一批6Sigma綠帶，拉開了實施6Sigma管理的序幕。其次是請專家來公司培訓。2001年公司邀請GE公司專家進行為期一個月的6Sigma培訓，公司所有部門長和部分骨干參加了培訓，因為學習內容多，難度大，進行每人1臺電腦封閉式培訓，在課堂進行理論學習和軟件操練，經過培訓學員初步掌握了6Sigma的理念和方法，并在GE公司專家的指導下展

23、開了實際應用，共培養了3個黑帶，25個綠帶。2002年，公司又培養了3名黑帶、20多名綠帶，實現黑帶、綠帶人員的翻番。同時，由黑帶對管理人員進行了全面的6Sigma培訓，各部門對員工組織了多次培訓，并考試檢查培訓效果，不達標者只發基本工資，直至達到要求，實現了全體員工觀念的轉變，為6Sigma管理的全面實施打下了基礎。3、6Sigma項目實施6Sigma項目首先來自顧客的需求，根據顧客的需求確定改進的方向和需要解決的問題，定義CTQ（質量關鍵點），進行廣泛測量，找出可能導致問題的主要原因，通過不同的方法分析確定關鍵因素，解決這些關鍵因素，并優化控制措施。6Sigma充分體現了系統的方法和過程方

24、法，是一個完整的PDCA循環，包括D（定義缺陷）、M（測量工序數據）、A（分析原因，確定關鍵因素）、I（優化因素控制）、C（檢查、鞏固和提高）五個階段。6Sigma工具主要有：質量功能展開、過程圖、結構樹、柏拉圖 (Pereto)、測量系統分析、合理分組、現狀分析、六個西格瑪設計、假設檢驗、回歸分析、試驗設計(DOE)、統計過程控制(SPC)。公司制定了黑帶為6Sigma項目實施主管，各部門綠帶為成員的實施小組，在技術開發、產品質量精細化、市場營銷、成本控制等方面開展實施20個6Sigma項目。黑帶對6Sigma項目的建立、登記、計劃、活動、業績評估負責管理，同時公司制定了嚴格的SZDP考評制

25、度，品管部根據計劃進度進行檢查、考核。品管部部長為項目實施總督查，對整個6Sigma管理實施協調、監督，保證了6Sigma管理有序展開。實施6Sigma項目提高工序能力，出口產品精細化（改進發泡劑外溢）：1、項目說明：項目時間跨度為2001年5月2001年9月，6Sigma項目目的是優先解決顧客的呼聲，發泡劑外溢是生產中出現較為頻繁的問題，雖然有專人清理，但也存在漏清現象，受到內部顧客（下工序）的“投訴”，一旦流入市場，會受到外部顧客的投訴。項目組在充分研究該問題產生的歷史、現狀的基礎上，結合現有技術水平以及人、機、料、法、環現狀，按“DMAIC”五步驟實施了改進。2基本過程：（1）定義：定義

26、階段主要是確定需要改進的產品或工序，確定項目所需資源能夠及時到位。該項目中定義階段主要工作有：a、確定了需要改進的產品：BD142、BD203，確定了需要改進的工序：箱體發泡工序，確定改進的問題：箱體發泡外溢；b、確定了項目CTQ：發泡后箱體外溢的比率；c、確定了項目各個階段的詳細進度；d、確定支持小組。（2）測量：測量階段主要是收集產品或工序現狀的數據，確立改進的目標。在該項目中，首先進行了測量系統分析（Gage R&R分析），本項目涉及到的測量系統有：測量人員、測量模具尺寸、卡尺、溫度計等，即用不同的人員、不同的工具對同一物件進行多次對比測量，確定測量系統偏差。然后詳細調查了項目現

27、狀：調查4、5月產品102794臺，出現外溢的數量為10752臺，缺陷比率為10.46%，計算現有工序能力僅能達到1.81。項目組針對不同模具、不同班次、不同材料、不同操作方式下的信息進行了測量收集，為分析階段提供可靠依據。根據現狀和公司質量目標，確定項目改進的目標為：工序能力提高到4.5。（3）分析：分析階段主要是分析在測量階段所收集的數據，以確定一組按重要程度排列的影響質量的變量。項目組首先找出了可能導致箱體發泡后外溢的所有的因素：模具溫度、模具質量、設備控制、料比、料溫、發泡方式、密封方式、環境溫度、儀表顯示、人員操作等。用逐一測量、對比分析的方法，對每條因素進行了現場驗證，以找出一組按

28、重要程度排列的變量，優先解決主要因素，即：Y=f(x1，x2，x3)，找出并解決少數關鍵的x。決定改進的因素有：模具溫度控制、料比控制、發泡前密封方式控制、料溫控制、模具溫度控制。（4）改進：改進階段主要是針對需要改進的因素確定解決方案并優化解決方案，并確認該方案能夠滿足或超過項目質量改進目標（4.5的水平）。該項目中針對分析階段確定的因素，經過實驗、比較后，得出并采取的最終改進方案有：a、料溫控制：成立QC小組對發泡料罐、傳輸管道實施改進，使料溫不受環境溫度變化的影響；b、發泡環境：增加環境溫度調節系統與測試系統，改進發泡通道；c、料比：項目組中的工藝人員連續進行一個月監控配料；d、密封：改

29、進膠帶粘貼方式、粘貼面積，使蒸發器與內膽之間以及各相關結合處不留縫隙，項目組人員進行一個月的監控確認其效果；e、模具溫度：配備精確溫度測量裝置，對模具溫度進行監測和控制。（5）控制：控制階段主要是確保對工序的改進一經實施就能夠持之以恒，并確保工序不會返回到以前的狀態。項目組成員經過論證，形成了一套關于解決主要因素的方案，由技術中心對現行工藝文件和作業指導書進行修訂，對操作人員進行培訓，分廠設備管理人員對設備、模具加強維護和保養，分廠質量管理人員對新文件的執行情況監控考核。由項目組成員連續進行一個月的改進措施執行監控，并對比改進效果的穩定性。項目組確定了定性測量點9個，定量測量點29個，制定了詳

30、細的測量方案，每日根據測量進行記錄，每周將數據輸入6Sigma“報警系統”，系統根據測量數據自動計算，如果工序能力低于系統要求，系統自動報警，項目組立即組織采取措施。3、改進效果：在一線改進后一個月內生產的33789臺冰柜產品中，我們逐臺檢測和統計，發現總的缺陷為46個，缺陷同樣分布在柜口角、壓機室、發泡孔等部位，且幾乎每臺產品都等同出現以上缺陷的機會，根據六個西格瑪中的有關計算方法，我們可以得出：DPO=0.00135，查正態分布表得Z=4.5，即工序控制的能力為4.5。在出口產品上，2001年公司完成了四個6Sigma項目，其它有內膽連接條縫隙改進、回氣管長度控制、蓋板平面度控制，出口產品

31、工序能力從原來不到2個Sigma的水平提高到4.5個Sigma的水平。直接經濟效益20多萬元。全面實施6Sigma項目，提高公司各方面管理水平：2001年下半年開始，公司更加深入的展開了6Sigma管理，用6Sigma解決顧客咨詢或投訴電話應答和處理率的問題、完善業務人員激勵機制、提高需貨配件采購計劃完成率；用6Sigma實施技術改進制冷技術進一步優化；用6Sigma提高送貨及時準確率；用6Sigma提高成本核算、成本控制準確率等，在公司所有部門展開，取得了顯著成效。四、實施意義1、提高工序能力，保證產品質量，降耗增效，提高國際競爭能力。6Sigma的實施使工序能力顯著提高，產品質量水平上了一

32、個新臺階。公司產品在國家抽查和出口商檢中全部合格，2001年冰柜被國家質量技術監督局評定為“質量免檢產品”，獲得中國質量管理協會“質量效益型先進企業”稱號。公司產品出口大幅度增長，2001年公司出口美國13475臺7立方冰柜，顧客投訴為零（顧客的咨尋電話也為投訴：如使用方法問詢），澳柯瑪高水平的質量管理和高水平的產品征服了苛刻的GE公司，GE公司2002年在去年的基礎上增加了50萬臺的定單。2001年澳柯瑪出口北美冰柜18萬臺，在越南市場占有率達到了70%左右，其它地區如俄羅斯、澳大利亞、日本、韓國等出口量穩定增長。2001年澳柯瑪冰柜出口總量位居全國第一。2002年上半年公司出口同比增長10

33、0%以上。2001年，公司產品被國家外經貿委認定為“重點支持與發展的產品名牌產品”，2002年，澳柯瑪牌冷柜被評定為“中國名牌產品”。2、管理水平上臺階，實現科學細致化管理。6Sigma管理是一國際先進的理念和科學的管理方法。澳柯瑪實施6Sigma管理，并實現與公司管理的融接，取得實質性進展。總結6Sigma具有以下特色：a、有較高的目標值，能夠引導組織不斷追求卓越；b、測量、分析方法科學、先進，以事實為依據，能夠真實反應問題實質；c、大量應用統計技術，增強統計的可靠性；d、嚴格、系統的測量系統分析（GageR&R），確保結果的準確性；e、科學的MINITAB圖形數據分析系統軟件的運用

34、。f、應用范圍的廣泛性：不僅用于現場質量改進，而且可用于經營、管理的各個方面；g、以顧客為中心，以滿足顧客需求為最終目的；h、遵循持續改進的思想采用PDCA循環模式。柯瑪股份有限公司實施的以6Sigma為核心，在信息、技術、人力資源、營銷、服務全方位的管理創新，深化“精細化管理”，促進了員工管理理念的轉變，技能水平的大幅度提高，從管理的感性和粗獷轉變為科學細致，從而使公司的管理水平整體提高，實現了管理國際化，培育企業國際持續競爭優勢。公司先后與通用電氣公司、伊萊克斯、聯合利華等著名跨國公司結成了戰略合作伙伴。“沒有最好，只有更好”。創新無止境!5.1.3泰山鋼鐵：目標成本管理山東泰山鋼鐵有限公

35、司是國家大型一檔聯合企業，橫跨鋼鐵、電力、水泥、焦化、機械、交通運輸、建筑安裝、商貿娛樂等產業，占地面積120萬m2，擁有總資產10億元，年銷售收入10億元，年創利稅雙過億。職工6000多人，各類專業技術人員700多人，下屬16個廠、4個分公司、1個娛樂城、1個設計院、1個超微顆粒研究所、1個新材料實驗廠。多年來，連續被萊蕪市委、市政府評為明星企業，山東省質量信得過單位。董事長、總經理王守東同志被評為全國勞動模范、山東省勞動模范，并獲得全國“五一”勞動獎章和山東省“富民興魯”獎章。自1997年以來，面對市場競爭日趨激烈的形勢，提出了“成本是硬道理，在企業內部只有成本，成本就是效益，成本就是競爭

36、力”的理念，針對泰鋼的實際形勢，構建了獨具特色的目標成本管理創新體系。在公司內部形成了“全員、全過程、全方位降成本，提高經濟效益”的良好局面。自1997年開始，連續五年累計降低成本近億元。極大地提高了公司的經濟效益和社會效益。一、目標成本管理的產生背景。當前隨著經濟全球化、市場化、信息化以及知識經濟的到來，我國社會主義市場經濟正在飛速發展，走出廠門即國門已經成為現實。鋼鐵行業的經營環境發生了根本性的變化，鋼鐵產品從過去的供不應求轉為結構性過剩，市場競爭加劇。一方面原燃料價格不斷上揚，給企業帶來巨大的成本壓力；另一方面鋼鐵產品銷售價格不斷下滑，使企業盈利空間大大縮小，鋼鐵工業已進入微利時期。此外

37、，隨著我國已加入WTO，生產長線產品和低檔次、低附加值產品的企業面臨著更大的、更嚴峻的挑戰。我們所面臨的正是這一突出問題，首先我們的產品大多數屬于初級產品，附加值低，市場價格并不占優勢，而且產品成本構成中原燃料所占比例高達70-80%，也就是說產品的消耗還相當高，內部挖潛的潛力還很大，距先進水平還有差距。面對這一突出問題，董事長、總經理王守東同志適時提出了：“成本是硬道理，在企業內部只有成本，成本就是效益，成本就是競爭力”的理念，我們按照這一理念，在企業內部緊緊抓住成本這個“牛鼻子”不松手，圍繞降本增效這一中心大做文章，從強化目標成本管理入手，開展全員全面全過程全方位的目標成本控制，確保以最低

38、的產品成本來實現產品的利潤最大化，實現最大效益，不斷提高企業的核心競爭力。二、目標成本管理的主要內容及做法。所謂目標成本管理：就是根據年度公司制定的生產經營計劃大綱，確定年度內所降成本總額，再將總額按產品的成本構成及產量和市場需求等情況，綜合考慮各種因素后，確定該產品的目標成本，成本并不是一成不變，而是隨外部變化的條件及時予以調整，確保目標成本始終處于受控降低狀態。1、建立目標成本價格核算體系。由于鋼鐵行業生產所需用的大宗原燃物料較多，而且價格不一，波動較為頻繁，如果按市場價格進入產品生產成本，就會造成產品成本波動較大，影響產品成本的穩定性。為了保證產品成本的穩定性和真實性，保證產品成本不出現

39、大的波動，在公司內部我們對大宗的原燃物料實施計劃價核算體系，規定所有的大宗原燃料一律按計劃價進入產品的生產成本，這樣就使產品相同生產分廠之間各種產品的成本基本在同一水平線上，不至于大起大落，有利于加強內部管理和考核，對一些生產中所需的備品備件、低值易耗品、電器、五金等，則按市場價進入成本，而此部分的采購權則由生產部門采用委托合同的形式，委托采購部門按其確定的品種、規格、價格、質量、數量、廠家進行采購，對達不到要求的采購物資有權拒收、拒付、乃至退貨。這樣既調動了生產部門的積極性同時也增加了采購部門的責任感。2、建立最優化的目標成本體系。為了適應市場經濟的需要，與國際市場接軌，就必須建立適應市場經

40、濟的目標成本控制體系。我們按照各類產品的成本構成將各項成本要素分解到相關的單位和崗位，實施目標成本管理。在實施控制時，做到橫到邊、縱到底。(1)目標成本及體系的建立原則。目標成本體系堅持先進性、合理性的原則。先進性就是按照產品的構成對各種產品成本構成要素，成本組成逐項進行分析，對照先進單位主要經濟濟技術指標，找出差距，分析所存在的潛力，在此基礎上，對成本降低的目標進行反復的測算，把經濟技術指標定位在歷史最好水平或同行業同類型企業的先進水平上。合理性就是做到各項技術經濟指標與成本相結合，成本與效益相結合，效益與收入相結合，目標成本符合實際，切實可行，經過努力是完全可能達到的，從而使整體效益達到最

41、優化的原則。（2）目標成本的制定。主要是抓好四個環節：即抓好市場調研、預測分析；技術進步；管理進步；經濟效益四個環節。第一個環節：市場調研預測分析，是確定目標成本的基礎。就是按照我公司目前的產品狀況，對國際國內兩個市場進行充分的調研，預測，制定出產品需求計劃。然后根據當前市場的需求狀況，結合公司的發展趨勢，綜合考慮各種因素，制定出產品生產大綱。例如2001年，根據市場調研需求狀況信息的反饋，鋼坯和帶剛在一定時期內價格回升，市場旺銷，將會出現供不應求的局面。根據這一信息，在經過充分論證的基礎上，我們果斷新上馬了年產60萬噸鋼的省內最大轉爐煉鋼項目和年產40萬噸的帶鋼項目，自投產以來產品一直供不應

42、求，收到了良好的經濟效益和社會效益。第二個環節：技術進步，是實施目標成本的保證。技術進步是降低成本的重要途徑。近幾年來，我們始終堅持以技術進步為重點，加快技術進步的步伐，向技術進步要效益，堅持生產與技改并重，大修與技改同行。在現有的基礎上積極采取和應用新技術、新工藝、新材料，最大限度地挖掘內部潛力，提高產品產量和質量，從而最大限度地降低成本。2001年軋鋼廠的小型材車間就是在未增加大的投入的情況下，通過積極采用“三新”，使鋼材的產量由過去的月產6000噸提高到月產8300噸以上，僅此一項就使單位產品生產成本降低20元，而且成材率由過去的92%提高到94.5%以上。據不完全統計，僅通過細算技術進

43、步帳，在制定目標成本時就降低成本總額400余萬元。第三個環節：管理進步，是實施目標成本的動力。管理是企業發展的主旋律，是企業的生命之所在，是企業永恒的主題。我們始終認為管理的效益是第一位的，管理的效益遠大于其它方面。因此我們在測定目標成本時，充分考慮管理增效這一塊，并將管理增效作為降低成本的有效措施，使其在降本增效中所占比例達到20%左右，這樣就促使各單位加強企業內部管理，不斷搞好管理創新。我公司的煉焦制氣廠實行的軍事化管理，發電車間的過程小組管理，煉鋼廠的小指標考核均是其中的佼佼者，他們均靠管理創新取得了良好的效果，我公司2001年被省冶金總公司評為管理創新先進單位。第四個環節：經濟效益，是

44、實施目標成本的目的。企業的最終目的是通過合法的經營，最大限度地獲取利潤取得效益。我們按照這一目的，始終以效益最大化為原則，本著什么產品賺錢就生產什么，什么產品的利潤最大就積極創造一切條件開足馬力優先生產什么。2001年四季度，我們根據市場需求情況的變化，及時停止了帶鋼的生產，開足馬力生產市場緊缺的小規格鋼坯，由于決策正確，取得了良好的經濟效益。（3）根據目標成本建立的原則，制定年度成本總控制目標。自1997年開始，我們所制定的年度降低成本控制總額為上年成本總額的2%。在此基礎上，我們按照所降成本總額再細分到每個產品上，測定產品成本時，我們并不是對所有產品統一按下降2%的比例制定目標成本，而是按

45、照各種產品上年度3個月最好水平的平均數，同時綜合考慮該產品的技術改造、工藝更新、職工技術水平提高等各方面因素，經過認真的反復測算后才確定目標成本。這樣有的產品的降成本幅度在1%，而有的產品可達到7%，但是公司的總體目標控制在2%以內。據不完全統計，自1997年實施目標成本以來，僅成本下降就增加效益近億元，為公司的可持續發展奠定了良好的基礎。實施目標成本管理的具體做法。（1）按照目標成本要素與企業管理部門相結合的原則，在公司內部建立起了橫向的目標成本控制體系。如將設備工時維修費與設備處掛鉤，焦比、鋼鐵料消耗、成材率等與科技處掛鉤，產品成本與財務處掛鉤，采購成本與原料處、供應處掛鉤，電耗、水耗、汽

46、耗與能源動力處掛鉤等，把各職能處室的職能管理工作集中到降低成本這一中心上來。（2）按照產品目標成本建立起了由公司、二級廠、車間、班組、崗位縱向到底的目標成本控制體系，公司財務處負責各種產品的工廠成本的控制，各二級生產分廠負責產品的生產成本控制，生產車間負責過程成本的控制，班組負責控制各項輔料的消耗控制，崗位負責水電汽的定額控制。這樣就本著干什么，算什么，管什么的原則，自上而下地將目標成本分解到了崗位，通過逐級落實指標，形成一級保一級，層層保上級的良好局面，對目標成本的實現提供了強有力的保證。（3）建立起了動態調整的控制體系。我們所制定的目標成本不是一成不變的，而是根據情況的變化及時地進行調整，

47、是一個動態的管理過程。我們規定如果原材料、燃料等上游產品漲價，幅度超過規定的計劃價時，我們就對計劃價進行上調，而目標成本一律不作調整，上調部分各單位完全自行消化。而連續三個月完成目標成本的單位，我們則按完成的幅度，經過充分的計算，確定一個合理的下降幅度，將目標成本下調，同時我們還對一些與成本有關的指標及時地進行調整，確保目標成本始終處于一種受控的動態管理過程。僅2001年就下達調整方案十八個，調整所涉及到的指標達到百余項。（4）與經濟責任制掛鉤的考核保證體系。目標成本確定以后，如何確保目標成本完成，成為我們這項工作成敗的關鍵。我們將目標成本與各單位的經濟效益和職工收入掛鉤，并將此作為經濟責任制

48、的否決項來進行考核。對主要產品生產單位全部實行計件工資。也就是將（崗位工資技能工資）×30%作為保底工資，其余工資隨成本和產量上下浮動。職工收入的高低取決于成本的降低程度，使職工的收入真正與單位的效益掛起鉤來，極大地調動了職工的積極性。而對機關各處室則采取掛靠主要分廠生產成本的形式，一個主要分廠完不成任務，則按相應比例扣罰基本獎，三個以上分廠完不成任務，機關全部否獎，并否決30%的（崗位工資+技能工資）。由于將目標成本與全公司職工的利益緊密地結合了起來，在公司內部形成了一種人人關心成本，人人節約成本的良好風氣。為了加大成本的激勵機制，2001年又出臺了在完成目標成本基礎上，生產單位成

49、本總額降低達到一定比例的，由公司年終對生產廠的領導班子成員給與一次性獎勵，獎勵額最多的15萬元，最少4萬元。2001年有三個單位得到了17萬元的獎勵。三、實施效果：1、主要經濟技術指標創新高。2001年有15項經濟技術指標達到歷史最好水平其中高爐利用系數達到3.48, 焦比 517, 風溫1039, 軋鋼成材率94.8% 。轉爐利用系數等3項指標創全國同類型企業最好水平。五年來，公司共制定各類專項措施152項，創直接經濟效益1.75億元。其中2001年與2000年相比生鐵節約成本1508萬元，鋼坯節約成本790萬元，鋼材節約成本59萬元，累計降成本2357萬 元，2001年共實現工業總產值8.

50、158億元,銷售收入8.085億元,實現利稅1.03億元。成為萊蕪市地方企業中首家利稅過億元的企業。2、企業基礎工作得到強化，管理水平明顯提高。目標成本管理法的實施,促使公司內部的專業管理進一步加強,各級各單位都圍繞著降成本積極出主意,想辦法,從提高自身素質和水平入手,不斷建立健全各項制度,五年來共制定專業管理制度120余項,達到了制度管人,依法治廠的目的。3、職工的成本意識得到增強,收入不斷提高，企業聲譽愈來愈高。企業要想在市場經濟的大潮中站穩腳跟,就必須要苦練內功,提高自身素質，也就是要增強產品的競爭力,提高企業核心競爭力。由于全體職工充分認識到了這一點,因此降成本增效益的積極性被調動起來

51、,企業的產品成本不斷降低,經濟效益有了明顯提高,同時職工的收入也有了顯著提高,年收入也由7000元提高到了10000元，同時企業的知名度也越來高，企業的聲譽越來越好，實現了企業與職工的雙贏。自“目標成本管理”辦法實施以來，我公司取得了良好的經濟效益和社會效益，極大地調動了全公司干部職工的積極性，達到了降低成本,提高效益的目的。雖然“目標成本管理”法取得了一定的成績，但是還有不少的不足，我們要虛心借鑒先進單位的先進經驗，按照董事長、總經理王守東提出的：“搜索全球、博采眾長、融合提煉、為我所用、自成一家”的要求，不斷探索符合泰鋼實際的管理模式，爭取創出一條具有泰鋼特色的管理創新之路。5.2 什么是

52、質量成本管理 質量成本是指企業為了保證和提高質量而支出的一切費用以及由于產品質量未達到既定標準而造成的一切損失的總和。質量成本不是一種職能成本。但是通過質量成本分析，可以找出質量成本的最適宜點，從而為企業挖掘潛力，提高經濟效益提供依據。這也是質量成本管理創新的意義所在。質量成本主要是由預防成本、鑒定成本、內部缺陷成本和外部缺陷成本四種所構成。1、預防成本。當產品質量或服務質量及其可靠性提高時，預防成本通常是增加的。因為提高產品或服務質量通常需要更多的時間、努力和資金等的投入，這包括流程設計費用、產品設計費用、人員培訓費用等。2、鑒定成本。當產品或服務的質量及其可靠性提高時，鑒定成本通常會降低。

53、質量鑒定可以幫助管理人員發現質量問題的所在，從而可以立即采取措施解決存在的問題，保證質量能夠持續得到改善，從而減少質量問題帶來的成本。例如在日本企業中，每名員工都不放過任何一個已發現的質量問題，絕對不讓有質量問題的加工零件進入生產線的下一工位。這種做法有利于企業迅速發現質量問題，并找到引起質量問題的根源所在，這是一種降低質量管理中鑒定成本的有效方法。3、內部缺陷成本。當產品或服務的質量及其可靠性提高時，內部缺陷成本會降低。有很多預防措施可以用來減少不合格品的產生，從而也就降低了材料報廢、再加工、延期交貨、設備故障、庫存積壓等帶來的成本。4、外部缺陷成本。同內部缺陷成本一樣，當產品或服務的質量及

54、其可靠性提高時，外部缺陷成本會降低。質量及可靠性的提高，不僅會減少售后保修費用，保持市場份額，而且還會避免由于產品或服務質量低劣而導致的人身損害，環境污染等重大事故的發生。從以上分析可以看出，在預防措施上進行一定投入使質量得到提高，對于一個組織來說，是很有益的。當然，這也取決于管理的注意力是否集中在質量和可靠性上。例如，如果公司希望通過更好的產品設計和流程設計來提高質量水平，而不是通過解決原有產品設計和流程設計中的質量問題來提高質量，則生產管理人員要做的主要工作則是在產品的質量、反應時間和靈活性等競爭因素上下功夫，以期在市場競爭中取得優勢。在這種情況下，有反應時間和靈活性等競爭因素上下功夫，以

55、期在市場競爭中取得優勢。在這種情況下，有關質量的其它成本的減少并不能彌補預防成本的增加。所以，管理人員通常不得不提高產品或服務的價格，從而采取以質量取勝而不是以價格取勝的生產運作策略。一輛奔馳車比一量福特車貴，四星級賓館的住宿費比普通旅館的住宿費高就是這個道理。一般來說，如果管理人員提高了質量可靠性水平，則由此增加的預防成本就會較高。但是與此同時，由于質量提高而使各種浪費減少所帶來的收益也是巨大的。這就是眾多公司投入大量人力、物力、財力來提高產品質量或服務質量的原因所在。5.3 質量成本管理的現實意義及指導原則我國企業中,由于企業內部質量問題的產生的直接經濟損失大量存在。據估計,工業企業中不良

56、品損失約占工業產值的10%15%,如果包括各種直接或間接的質量損失,這個比例還要大。5.3.1 現實意義提高產品質量標準化與質量管理水平,降低質量損失,成為我國企業質量管理當務之急,而進行質量成本分析在降損提質方面有著不可比擬的優越性。其體現在:有利于企業質量管理、財務、統計工作相結合。現代企業質量管理要求將會計、統計、物價等職能滲透到質量管理的全過程。質量成本使企業質量管理人員與財會人員,在經營過程中清晰而有效地保持聯系,運用價值形式綜合反映和控制產品質量,從制造成本和期間費用中分離出質量成本,擴大了經濟核算和成本控制的范圍和內容,由于采用財務會計,企業不必獨立設置質量會計核算機構,優化了企

57、業經營管理。同時,在1991年國家技術監督局、國家統計局及國務院生產辦公室聯合印發的全國工業質量指標體系總體方案通知中,明確提出了統計質量指標體系,其中有一重要經濟性統計指標質量損失率。所謂質量損失率是產品質量成本中損失成本同工業總產值之比,該統計指標反映了質量損失費用程度,這客觀上要求質量管理部門進行質量成本的歸集來計算內、外部損失成本,為統計部門提供有關質量信息。有利于企業內部質量責任跟蹤、業績評估。由于產品質量是在企業生產經營過程的各個階段,各個環節形成的,涉及到企業各個部門及各項管理工作。且隨著科技的發展,企業質量管理工作趨于全面化、復雜化,開展質量成本分析,通過集中收集和核算同質量有

58、關的一切費用,從而明確各部門在產品質量方面所承擔的經濟責任,為實行企業有關人員崗位責任制提供了依據。另外,通過質量成本計算出的經濟指標是衡量企業經濟狀況的通用指標,使企業質量管理業績有了考核和評價的標準,對內使企業管理者對其產品質量水平,質量成本結構有了直觀的了解,對外為企業利害關系人提供產品質量及其管理方面的信息,同時,利用指標的可比性,在全社會形成一種良好的質量管理評價體系和競爭機制。 質量成本分析對企業經營管理具有預測價值和促進作用質量成本分析并不是單純對過去已發生的經濟活動的反映,它通過對不同產品質量成本構成變化的分析研究,預測和分析可能發生的經濟活動,這種分析可以為企業制定質量規劃,質量成本控制及質量決策等提供依據,同時,通過同行業平均水平比較,促使企業進一步改進工藝,挖掘潛力,從而達到提質、降耗、增效、減虧的目的。5.3.2 指導原則進行質量與成本創新時，要注意以下原則：1、當內部損失上升時，加強糾正預防措施，求得內部損失的下降2、當外部損失上升時，加強鑒定把關，不合格品不出廠，求得外部損失的下降；3、當內外損失上升時，加強鑒定和糾正預防措施，求得內外損失的下降；4、當內、外