1、光明乳業：值得商榷的新鮮戰略2006年元月4日,光明乳業50周年紀念大會上,光明乳業董事長王佳芬提出了 基于光明乳業獨特資源優勢的開展戰略：“我們要讓光明更新鮮、“我們要重新 想象市場環境,重新想象我們的行業,重新想象我們的企業,最關鍵的是,要重 新想象我們的消費者,使光明成為中國新鮮乳制品的領導者.但是,光明乳業的新鮮戰略其實一點都不新鮮,光明乳業迫求需要重新審視自身開展戰略.首先,光明乳業新鮮戰略的核心產品是巴氏奶.這個基點決定了光明乳業依 然沒有跳出城市乳業來思考全國市場.巴氏奶確實是乳業產品鏈中營養價值最為 全面,也是最為經濟的一種產品.但是巴氏奶卻存在四個十分致命的弱點, 這四 個致

2、命的弱點決定了光明乳業作為一個現代乳制品企業的為難.第一個弱點：冷鏈運輸.巴氏奶保質期非常短,需要十分嚴密的冷鏈系統,對于地域廣闊的中國市場,配置一套冷鏈系統絕對不是一日之功, 同時,冷鏈系 統硬件建設上我認為還不是做關鍵的,最關鍵的圍繞冷鏈系統的數據庫營銷.由 于巴氏奶保質期短,配合巴氏奶冷鏈系統需要強大的數據庫系統來支持冷鏈的無 庫存營銷.這對于廣闊的中國市場幾乎是不可能的, 因此,中國乳業中選擇巴氏 奶作為核心競爭型產品的企業,幾乎都是孤島性市場.有人會說,我們可以通過資本手段,建立起布局全國的生產加工鏈. 通過一定銷售半徑來限制冷鏈物流帶來的市場問題但是,資本的逐利性使得任何一個企業在

3、選擇戰略性投資時都需要考慮市場利潤結構與利益回收, 而無論是做冷鏈 系統,還是做戰略性并購都是一個長線投資, 資本是否有這樣的耐心,消費者是 否買賬都是值得考量的因素.第二個弱點：價格透明.根據商品高質高價原那么,巴氏奶作為價值最為全面 的乳業產品,其價值應該是最高的,但是現實卻并不是這樣,殘酷的市場惡性競 爭使得價值最高的巴氏奶在價格上卻成為最低的一個產品,而且,關鍵是這種價格認知不僅在行業類有相當的共識, 在消費者眼里更加擁有共識,消費者可能接 受概念性乳飲料高價格,但卻絕對為認同高營養巴氏奶高價格, 巴氏奶成為中國 乳業競爭中一個過早透支的戰略性產品. 這個弱點可能給光明乳業帶來致命的傷

4、 害,那就是光明乳業的產品結構將由于主推巴氏奶越走越低！ 如果真是這樣的話, 光明乳業前途就十分堪憂了.第三個弱點：質量穩定.我在效勞乳制品企業客戶過程中就十分頭疼巴氏奶 的質量穩定.不是技術性因素,也不是原料性因素,主要是市場變化導致產品質 量處于一個非常高危的門檻.實際上,即使是訂奶的客戶,我們也很容易由于客 戶原因導致產品質量出現重大問題. 所以,我在效勞中小乳制品企業過程中,力 主中小乳制品企業走常溫奶路線, 這對于資源相比照擬少的企業來說, 可能會規 避很多市場競爭帶來的質量上壓力.第四個弱點：消費人群.你幾乎很難想象,巴氏奶的主流消費人群是誰？根 據我在局部市場的調研發現,巴氏奶的

5、主流消費人群是兒童與老人.這兩局部人群無論是消費實力,還是對產品認知與活潑的中青年人群都是不可同日而語！他 們敏感,脆弱,對價格極其敏銳.巴氏奶的人群消費結構使得其在乳業產品結構 上升級空間極小.由于經濟上獨立性受到一定程度的影響,他們購置水平也受到 很大程度限制.其次,市場操作手段依然表達出城市乳業思維. 實際,相對于經濟與觀念都 比擬落后的內陸市場與農村市場,城市型乳業在利潤空間結構上肯定是最大的, 但是競爭也是最為劇烈.光明乳業的新鮮戰略在市場手段上并沒有超出過去市場 手段.具體看,有如下特征.第一個特征：2006年元旦,在上海的一家超市里,一個特殊的顧客走近奶 制品區域,她就是光明乳業

6、董事長王佳芬.我相信王佳芬董事長的市場觸角肯定 不僅僅是上海超市,但是選擇上海超市這樣一個鏡頭作為元旦首訪, 深刻地反映 了光明乳業仍然沒有跳出城市型乳業思維窠臼,光明乳業的戰略思維確實也反映 了我們的判斷.以冷鏈為根底平臺,以鮮奶技術為核心武器,以城市消費者消費 體驗為傳播載體,光明乳業新鮮戰略實際上依然沒有擺脫城市型乳業的戰略特 點,城市型市場的策略思維在一定程度上影響了光明乳業快速成長的戰略視野.第二個特征：消費人群鎖定依然是城市人群.在光明乳業的營銷關鍵詞中, “一切以用戶體驗為念,建立了新鮮事業部與用戶體驗部.但凡做乳業銷售的 專業人都應該能夠明白,光明乳業的新鮮事業部很顯然是公司以

7、鮮奶為主的一個 事業部,在伊利與蒙牛一般是個歸到液態奶事業部, 但是,光明乳業為了凸現自 己的開展戰略,認為地割裂產品品類劃分,使用了只有城市消費者才可能明白的 專業名詞.而用戶體驗部在傳統企業中也應該是歸到市場部,作為一項營銷推廣 的戰略任務,但是光明乳業同樣采取了城市消費者才可以理解的專業術語, 使得 光明乳業在未來相當時間里依然回到城市型乳業的壁壘. 消費人群的城市化特征 導致光明乳業在戰略名詞上確實改變了,但在戰略內容上并沒有改變！第三個特征：“巴氏鮮奶是全球乳品消費的主流,在興旺國家和地區的市 場上占有絕對的優勢.根據歐洲權威調查機構EUROMONITOR 2003年提供的數據,“巴

8、氏鮮奶的市場份額在加拿大為99.9%,在美國為99.7%,在日本為99.3%,在中國臺灣為97.6%,而常溫奶在這些市場上只占到 0.1%-0.4%的份額, 且售價只是“巴氏鮮奶的一半.光明乳業這個判斷無疑是顛覆不破的真理！但 是,只有在恰當時間,恰當地點,選擇巴氏奶才是真理,在現階段的中國市場選 擇巴氏奶有可能是萬劫不復的深淵！我們前面已經非常清楚地說明了巴氏奶先天 缺乏的缺點.作為行業內人士,我們當然知道巴氏奶是全球消費潮流,我們當然 知道歐美國家乳業消費市場結構,但關鍵是中國市場的乳業教育并不是以光明乳 業的意志為轉移的.我想說一個自己親身的經歷的例子說明市場主導權判斷的重 要性.200

9、5年,我所效勞的乳業品牌推出了一個乳飲料產品.由于該乳飲料產品 屬于公司全力以赴主推的產品,因此公司上下對該乳飲料產品的口感十分重視. 產品推出后也確實風行市場,一時間成為市場寵兒.幾乎是同時,娃哈哈也推出 了一個類似的產品-營養快線.香濃牛奶加上純粹果汁做成的乳飲料.當時, 公司上下十分自信我們的產品口感一定比營養快線好,但是我卻果斷不同意這種極其主觀的說法,我提出了為什么疑心我們口感不是主導口感的三個原因.其一 是我們沒有娃哈哈強大的傳播資源,盡管我們可能最早推出這種產品,但由于我 們在傳播資源上無法與娃哈哈相比擬,即使我們的口感在技術上確實是最好的, 但市場是消費者導向的,我們綜有萬千張

10、口也難以說得過娃哈哈央視與區域性媒 體的狂轟濫炸；其二是無論是相對量還是絕對量上, 我們的嘗試性、重復性購置 人群與娃哈哈都無法相比,而消費者消費過程中的體驗型感受,消費者在比擬中 必然將口感的天平向娃哈哈傾斜, 這個趨勢我們無法阻擋；其三是娃哈哈強大的 渠道系統執行力,使得其市場反響比我們的市場反響快很多, 而且從市場面積上 看,我們做區域市場,而營養快線作全國市場,消費者口感影響將非常明顯,連 鎖的口感度接受效應將很快顯現； 最后,我們選擇了在局部市場進行兩個公司產 品口感測試,結果證實我的判斷十分準確.說這個一個例子希望真實這樣一個道理,市場對于產品的接受是以強勢品牌 為特征的,巴氏奶在市場上廣泛的接受都可以起到兩個作用, 其一是說明我們是 一個十分正宗的乳業企業,可以為我們其他產品做很好的品質背書, 其二是現金 流產品功能.由于巴氏牛奶人群消費的相對固定性, 巴氏奶一直是很多中小乳制 品企業現金庫,但很少有企業