1、專業化、多元化與核心競爭戰略競爭戰略邁克爾波特專業化與多元化都是相對而言.專業化有產品專業化,如 蓮花味精；產業專業化,如用友軟件.多元化有產業之內多元 化,如聯想集團信息產業之內涉及電腦、系統集成、板卡生 產、科技園區、代理銷售等六大多元產品；產業之間多元化, 如四通集團橫跨照明器材、電腦、醫藥、食品、建材、房地 產、半導體、金融等八大多元產業.企業既有從專業化走向多 元化,如“三九從制藥業走向多元化,方正從排版系統專業 化走向多元化；也有從多元化走回專業化,如萬科從多元化歸 核于房地產業,諾基亞從多元化歸核于電信業等.企業經營專業化還是多元化,是企業開展過程中首要考慮 的戰略問題.但企業在

2、作出專業化還是多元化的戰略選擇之前 首先要答復企業為什么要專業化？為什么要多元化的戰略依據 問題.簡單地說專業化的根本目的在于規模經濟、規模效益； 多元化的根本動因在于尋求新的經濟增長點,降低企業經營風 險,擴大企業總體規模.核心競爭戰略應具備三大要素1.領導層遠見卓識.2,把握新趨勢水平.3,具備專業技能第1 頁共10 頁 和資源.專業化與多元化問題的焦點不在于是應該專業化還是 多元化,而是在于如何專業化與多元化,用什么統弩、指導、 處理企業專業化與多元化開展的戰略問題,這便是核心競爭戰 略.邁克爾波特認為：競爭戰略就是在一個產業里尋求一個 有利的競爭地位.競爭戰略的選擇由產業吸引力和相對競

3、爭地 位兩個中央問題構成.并據此劃分出三種根本競爭戰略：總成 本領先戰略、別具一格戰略、目標聚焦戰略.那么,究竟什么 是企業核心競爭戰略？說法不一：有人強調整體競爭優勢；有 人把產品開發、技術、工藝、生產、質量、營銷、效勞、人 才、資金中的一項或幾項作為核心競爭戰略；有人認為核心能力是某一組織內部一系列互補的技能和知識的組合,它具有使 一項或多項關鍵業務到達業界一流水平的水平；也有人說核心 戰略是難于精確定義的.但筆者認為企業核心競爭戰略存在于三個方面：第一,企 業領導層的遠見卓識、遠大抱負；第二,企業準確把握已經、 正在或潛在出現新趨勢的水平；第三,企業已有或可得的專業 技能與資源.這三點雖

4、然約爾根施特拉特認為是企業多元化 經營成功的三要素.但筆者認為它們更是企業核心競爭戰略.第一,企業領導層的遠見卓識、遠大抱負是企業成功的根 本保證.如四通公司成立之初便要做中國的舊M,選擇四通作第2 頁共10 頁為自己的名稱與標識以示不屈不撓精神,并制定“高境界、高 效率、高效益的三高原那么.聯想集團領導層那么立志要做百年 老店,更要在2022年進軍世界企業500強.相反領導層假設是扶 不起的阿斗那么是另一番景象.可口可樂的股份、配方是制藥商 坎德勒從藥劑師潘伯頓等那里低價買入的.麥氏兄弟在可以輕 而易舉限制一萬余家麥當勞快餐店連鎖權的情況下,卻以270萬美元的價格賣給了克洛克先生,自己去過無

5、憂無慮的安穩日 子.第二,企業準確把握已經、正在或潛在新趨勢的水平,又 是企業競爭應變之本.新趨勢應包括多個方面,但主要表達在 產業演變趨勢、技術創新開展趨勢、治理創新趨勢.“時移世 移、變法宜也.產業演變使產業有“朝陽產業與“夕陽產 業.正如用友集團王文京所說：“任何一個公司都要選擇產 業方向,如果行業方向選錯了,選擇一個夕陽產業,你再怎么 努力,開展也是有限的.相當幸運的是,我們選擇了一個千載 難逢、最具開展前途的產業.但是,即使是朝陽產業也會有 產業生命周期.技術創新趨勢把握尤為重要.王安電腦公司因 為沒有把握兼容性和小型化趨勢最終使王安公司申請破產.當 數字技術已經明顯時,摩托羅拉的蜂

6、窩 主管羅伯特N威士伯卻仍采用模擬技術而致力于小型化,并認為這種比香煙盒 還小的 足以抵御任何新技術的挑戰,結果摩托羅拉在數字第3 頁共10 頁戰中敗走麥城.這位曾為摩托羅拉忠心耿耿效勞24年的重臣也宣布從公司“下崗.瑞士失去手表業霸主地位,正是沒有把 握手表從機械技術到電子技術、石英技術的革新換代,從而讓 日本取而代之.第三,企業已有或可得的專業技能與資源也是企業核心競 爭戰略的根底.即使領導層遠見卓識,企業又能準確把握新趨 勢,但如果企業沒有相應的專業技能與資源做保證也還是無能 為力,有道是“巧婦難為無米之炊.四通的起家資本2萬元是借的,聯想的起家資本 20萬是機算所撥的,如果它們當初沒

7、有這2萬與20萬又會怎么樣呢？善于利用核心競爭戰略審視企業內部環境利用企業核心競爭戰略審視企業內外部環境,審視社會對 企業的需求和期望.這又包括四個方面：一是確定企業開展目 標：企業是追求最大還是最好,大又大到什么程度.如長虹已 誓師進軍世界工業500強.500強的及格線是年銷售收入 1000 億人民幣,而長虹彩電1998年的預計銷售收入只有 270-280億 元.更嚴重的是長虹1997年的市場份額已達 35% 1998年預計 份額將達45%再擴大份額確實困難.專業產品市場已經高度 飽和,彩電大王也已做到了極限,因而進入世界500強的方法只有華山一條道：多元化擴張；二是審視產業演變趨勢.包括

8、產業結構構成,各產業特別是本產業所處的生命周期,技術創第4 頁共10 頁新趨勢等.如與彩電、微波爐、VCCM、汽車等競爭白熱化的領域,利潤惡化現象難以遏制相對應的是信息產業、文化產 業、知識產業等一些新興產業的崛起；三是審視企業間的競爭 地位,確定本企業的競爭地位.特別是本企業在本行業的競爭 地位和準備進入產業、產品的競爭地位.美國通用電器公司在 為自己多元化開展做論證時,曾經制定了三條最根本的法那么： 其一,必須在本行業擴張,要堅持專業化根底上的多元化；其 二,投資回報率必須高于 12%其三,未來的多元化產品一定 要在市場份額的排列中占據前 3名的位置；四是再次審視、衡 量本企業所已有或可得

9、的專業技能與資源.例如,在大體相同 的外部社會環境條件下,美國通用電器公司采取了全面生產各 種高質量產品的戰略,取得了經營上的成功；而美國西屋電器 公司采取了同樣的戰略,卻遭到了失敗.原因就在于通用電器 公司在技術上和其它資源上擁有雄厚的實力,而西屋公司卻缺 乏這些內部因素上的優勢.巨人集團多元化開展陷入困境也正是巨人大廈建設的自有資金與籌措資金水平與70層大樓實際需求資金之間的差異,最終使巨人集團陷入財務危機.利用核心 競爭戰略審時度勢作出抉擇在利用企業核心競爭戰略分析了企業開展目標、產業演變 趨勢、企業專業技能與資源、確定企業競爭地位之后,就可對 企業專業化還是多元化開展作出戰略選擇.第5

10、 頁共10 頁如果,你的企業處于新興朝陽產業或支柱產業,你又追求 主導地位,你的企業又有相應的專業技能與資源,你的企業就 可以執著于專業化開展.用友集團選擇的是一個千載難逢、最 具開展的新興朝陽產業,用友集團便為自己制定了一個專業化 的軟件公司開展戰略：開展軟件產業,推進中國治理現代化, 力爭1995年成為中國最大的財務軟件公司已提前實現,2000年前爭取成為上市公司,2000年成為中國最大的商用軟件 產業集團,實現年銷售額 5億元,2022年實現年銷售額25億 元,2022年成為有影響的跨國經營企業.隨著中國房地產政策 的改革,中國政府把住宅業作為刺激中國經濟開展的新的經濟 增長點,萬科公司

11、那么從多元化走向專業化開展道路,具體歸核 于三個方面：一是從多元化經營向專營房地產集中；二是從多 品種經營向住宅集中；三是投放對象有12個城市向北京、深圳、上海和天津集中.總的目標就是以房地產為主業,以住宅 為核心,調整業務盤活存量.不過還要奉勸執著于專業化開展 的企業不要太過于執著.專業化開展企業不僅要關注、研究產 業間的多元化,更應適當推行產業專業化根底上的多元化.由于,隨著技術的加速進步,產業演變周期也在縮短,特 別是突變性技術的出現會使產業、產品方向出現根本性轉變. 專業化企業太過于執著會使企業遭受重大損失甚至陷入破產的 邊緣.如王安電腦破產、摩托羅拉在數字戰中敗北、瑞士失去第6 頁共

12、10 頁 手表業霸主地位都是太過于執著、太過于鐘情于自己的技術、 自己的產品.在利用了企業核心競爭戰略確定了企業開展目標,認清了 本產業的生命周期與局限性,認準了新興朝陽產業的開展趨勢 與增長時機,企業又確有相應多元化開展的專業技能與資源, 你的企業便可進入多元化開展戰略軌道.而不管你是產業之內 多元化還是產業之間多元化.這里的關鍵是如何讓核心競爭戰略統籌、指導企業多元化 開展、經營的問題.學會科學地開展多元化經營是中國企業的 當務之急.企業多元化經營包括：多元化產業方向、產品種類 的選擇；多元化進入時機；多元化產業開展結構與規模的組 合；多元化進入方式與途徑選擇；多元化風險等幾大問題.首先,

13、多元化產業、產品開展方向選擇是多元化開展的關 鍵之關鍵.多元化方向選擇：一是考慮產業開展演變趨勢；二 是考慮技術創新、突破及趨勢；三是考慮產業、產品之間的關 聯程度；四是考慮欲進入產業的競爭程度和進入難度.具體方向選擇可有以下四種類型；一是垂直式多元化.即 在一個完整的生產全過程中,企業在原承當的生產階段的根底 上向前或向后開展經營.如聯想集團在代理國外品牌、生產電 腦板卡的根底上后向開展整體電腦.紅塔山集團在生產香煙的 同時前向開展煙葉加工甚至種植煙草；二是水平式多元化.即第7 頁共10 頁企業在同一專業范圍內進行多品種經營,進入與企業現有業務 相近的行業.如家電業進入 VCD DVD計算機

14、、通信業.進軍 計算機產業的家電企業有長虹集團、海信集團、TCL集團、熊貓集團、夏華集團等.進軍 CVDFF發DVD的企業包括長虹、康 佳、TCL熊貓、海爾、美菱、長嶺、春蘭等.向通信產業進軍 的有康佳、熊貓、海信、海爾等；三是同心圓式多元化,即企 業以市場、技術為核心,進入與現有業務相關的業務領域.這 種模式的多元化也是最普遍的,無論是彩電業的長虹、康佳、 海信,還是冰箱業的海爾、科龍,空調業的春蘭,洗衣機業的 小天鵝都采用了這種模式；四是集團式多元化,即企業以進入 全新市場為目標,和現有業務完全無關的多元化.這種模式使 企業進入一個全新的領域,面臨的風險也是最大的.如海爾集 團、方正集團、

15、四通集團進入制藥業,春蘭集團進入摩托車和 汽車業,都是典型的集團式多元化.其次,多元化進入時機主要考慮四方面因素.一是本企業 所處產業的生命周期與新產業趨勢提供的增長時機問題；二是 新技術創新開展的時機洞察問題；三是政策法令強制因素問 題；四是競爭程度與專業技能問題.如果處于夕陽產業或國家 產業政策限制的企業宜及早進入多元化經營,及早進行主導產 業的轉移.如長虹集團就是從典型的軍工企業及時轉向彩電 業.第8 頁共10 頁再次,多元化的結構與規模又是多元化開展的主要問題.還有,多元化開展的進入方式與途徑也是多元化開展一關 鍵問題.多元化開展進入方式與途徑主要有兩大類：一類是企 業新建、自創進入多

16、元化與企業通過收購.兼并進入多元化, 企業以內部方式進入新行業的成功率高于外部進入方式；另一 類是企業“孤軍奮戰進入多元化或“與巨人同行方式進入 多元化.企業與巨人同行方式進入新行業的成功率高于“孤軍奮戰方式.四通多元化進入方式可劃分為 l內部發 展,如金融；2與國內合資,如醫藥、水泥、房地產； 3 與巨人同行,如照明器材、食品、集成電路.四通 與巨人同行 一定程度上彌補了四通經驗、專業技能與資源的缺乏,在一定 程度減少了相關性缺乏的失敗率.巨人集團投資房地產、生物 工程均采取孤軍奮戰方式進入.結果巨人大廈的資金缺乏便無 法予以彌補,這與四通形成鮮明的比照.最后,多元化決非是通向成功的金鑰匙,而是一把“雙刃 劍.使用得當,可以提升自己競爭優勢,壯大企業規模；使 用不當,那么會破壞企業資源的合理配置,損害企業競爭優勢. 由于“隔行如隔山.企業在多化的同時,將不可防止地面臨 多種形式及特點的產品,具技術開發、生產工藝、營銷、治理 都可能不同,企業須從頭做起且各產業之間協調、系統內部平 衡也可能難以維持；另一方面企業的資源總是“稀缺的,過第9 頁共10 頁 于分散經營而失去主導產業、產品的競爭