1、淺談企業核心競爭力的培育和提升摘要：隨著市場經濟的逐步完善，企業的競爭力進入了新的歷史階段，提升企業的競爭能力，打造企業的核心競爭力成為企業面臨的重大問題。全面提升企業競爭力必須進行制度創新和技術創新，塑造企業文化，提高員工素質。只有這樣，才能使企業立于不敗之地。 關鍵詞：核心競爭力；企業；市場 據統計資料顯示，中國企業平均壽命8年，民營企業平均壽命年，而世界500強企業的平均壽命40年左右。為什么我國的企業如此短命呢?缺乏核心競爭力是其中的一個主要原因。培養和增強核心競爭力是企業“長壽”的唯一法則。總結世界著名“壽星”企業的長壽秘訣，幾乎無一不是因其擁有強大的核心競爭力而在市場中“永葆青春”

2、的。 一、企業培育核心競爭力的宏觀背景 1990年，在哈佛商業評論上，帕拉哈德和哈默正式發表了“The Core Competence of the Corporation”一文。文章在比較美國GTE公司和日本NEC公司10年發展道路后明確指出：NEC之所以獲得長期的競爭優勢，其奧秘在于NEC遠見卓識地培養了組織的核心競爭力。隨后，核心競爭力成為歐美企業界和管理學界的討論熱點。為什么核心競爭力一提出就引起這么大的反響?就目前我國企業發展形勢來說，核心競爭力之所以引起重視，主要基于以下原因： 1市場環境的變化。首先，20多年經濟改革取得了重大成就，國家經濟實力顯著增強，國內市場供求格局發生根本變

3、化。按可比價格計算，2000年GDP是1980年的6倍以上，2005年GDP總量超過萬億元，2006年前三季度GDP增長。市場由短缺經濟變為過剩經濟，賣方市場變為買方市場。因此企業面臨的是一個供過于求的市場。其次，國內競爭優勢消失，需要企業實施核心競爭力戰略。在經濟全球一體化影響下，隨著政府保護壁壘一個個被打破，諸如地方保護、廉價資源、勞動力等過去中國的競爭優勢正在逐步消失，中國企業整體管理水平低下的矛盾越來越突出。面對國外企業的競爭壓力，我國企業如何提高自身的競爭力，在國際競爭中占有一席之地?面對嚴峻和復雜的競爭環境，我國企業不僅要關注外部環境變化給企業帶來的機會和挑戰，更要眼睛向內，發現和

4、積累企業自身獨特的資源優勢，形成有別于其它企業，為本企業所特有的超常競爭能力，即實施企業核心競爭力戰略。 2企業長遠發展的必然選擇。(1)我國企業經過長期的發展，已經形成一大批國內名牌企業，它們有條件、有能力采取核心競爭力戰略。從戰略競爭的層次來看，我國的企業已經較好地掌握了初級層次的競爭策略，比如數量、質量、價格、服務等，并已經基本上形成了企業成長的內在動力機制和戰略設計，在企業內部管理、企業文化建設等方面都擁有了自己的特色和相當的水平，取得了頗具潛力的競爭優勢。現在的問題是如何適應未來高層次的戰略競爭，如何培育、發展和提高企業在較大范圍和深層次上的成長能力。核心競爭力是實現上述目標的戰略選

5、擇。(2)國有經濟大發展。國有經濟結構布局得到優化，國有資本繼續向重點行業、大型重點企業積聚。國有企業戰略性改組取得成效，通過兼并、聯合、重組，在石油、石化、電力、電信、航空、冶金、軍工等行業組建了一批具有戰略意義的大企業集團。大中型國有企業現代企業制度建設穩步推進。因此國有企業的競爭實力顯著增強。同時，國有和民營不再是各自發展，而是優勢互補、協同發展、競爭發展的態勢。(3)民營經濟大發展。民營經濟走過了26年，經歷了從小漸大、從弱到強、與時俱進的發展歷程。26年來民營經濟作為改革開放后成長起來的新生事物，得到了長足發展，現在，中小企業產值占國內生產總值的比重已超過60，從業人員占城鎮從業人員

6、的70，投資占全社會投資的比重也超過了50，并已經成為國家稅收和對外投資的生力軍。有人如此形容民營企業的“發家史”：“第一代老板是靠膽子，第二代老板是靠路子，第三代老板是靠票子，第四代老板則是靠腦子”。“靠腦子”，也就是民營企業必須提高素質，重視科技，重視人才。3企業面臨的挑戰。一是經濟國際化的挑戰。我國在2001年加入WTO，已經形成了全方位、寬領域、多層次的對外開放格局。隨著5年的過渡期結束，企業面臨進一步參與國際競爭的機遇和挑戰。如何遵循國際慣例和規則，在國際范圍內進行資源的配置和資本的運作，挑戰國際市場，這是企業必須面對的。二是新經濟的挑戰。中國經濟增長方式面臨從粗放型向集約型的轉化，

7、從傳統的經濟方式向知識經濟、信息經濟的轉化。由于我國企業起步晚，科技含量底，如何應對這一轉化，也向企業提出了更高的要求。 因此，隨著經濟競爭環境的改變和市場條件的日益完善，企業面臨著產品、技術、品牌、文化、管理、市場、人才等各方面的競爭，如何在市場中立足并獲得發展，取得競爭優勢，成為企業最關心的問題。核心競爭力的打造正因此而提出。 二、企業的核心競爭力的提出與特征 1核心競爭力的提出。1990年，帕拉哈德和哈默在“The Core Competence of the Corporation”一文中，對美國GTE公司和日本NEC公司的發展模式進行了比較研究。1980年，GTE的銷售額是億美元，凈

8、現金流億美元，而NEC僅38億美元的銷售額；可是到了1988年，NEC的銷售額達到了億美元，遠遠高于億美元的GTE公司。文章通過分析研究，發現：NEC之所以獲得長期的競爭優勢，其奧秘在于NEC遠見卓識地培養了組織的核心競爭力。帕拉哈德和哈默認為，企業核心競爭力是企業達到“一組先進的技術的和諧組合”，而“先進技術”不僅僅是企業所掌握的科學技術本身，而且還包括企業經營管理能力、企業文化的滲透力和感染力，是上述三者以一定方式結合起來的能力結構，主要表現為企業的技術創新能力、反應能力、生產制造能力、市場營銷能力、連帶服務能力和組織管理能力等。企業就像一棵大樹，樹干和主要分枝是核心產品；小的樹枝是經營單

9、位；樹葉、花朵、果實是最終產品；提供撫育、營養和穩定性的根系則是核心競爭力。 2企業核心競爭力的特征。核心競爭力作為獲取企業優勢的“引擎”，必然有它自身的特點：(1)價值性。核心能力應當有利于企業效率的提高，能夠使企業在創造價值和降低成本方面比競爭對手更優秀。核心競爭力能實現用戶所看重的核心價值。企業核心競爭力能為用戶提供超過其他企業的更多的使用價值，能夠更好地、更全面地滿足用戶需要，同時能使企業比競爭對手有更高的勞動效率和更低的產品成本，從而取得更高而且長期的經濟效益，實現企業價值最大化。(2)異質性(難以模仿性或不可仿制性)。一個企業擁有的核心競爭力應該是企業獨一無二的，即其它企業所不具有

10、的(至少暫時不具備)，而且是不可模仿的和難以替代的，這是企業成功的關鍵因素。核心競爭力的異質性決定了企業之間的異質性和效率差異性。(3)延展性或疊加性。核心競爭力具有很強的“溢出效應”(spillover)，企業能夠從核心競爭力延伸出一系列新產品和新的服務。也就是說，它（一）市場營能力   市場營能力組成的具體要素是：深入理解和準確把握業主意圖的能力，即理解標書的能力；企業的信譽和品牌；服務的能力。服務能力的重要一環是如何把無形的服務轉換成有形的商品去和業主溝通，能夠把為業主增加的價值信息傳遞給業主。  業主在簽訂一項新的建設工程合同時，無法預先選擇有形

11、的建筑產品，也無法預先檢測工程的質量，因此企業的信譽和品牌往往成為至關重要的評判標準，業主通過比較企業以往的業績和在行業中的信譽來做出決策。對提供工程咨詢服務的企業來說，信譽意味著技術能力和依靠技術控制風險的能力。如負責造價達40億美元的南海石油項目的PMC聯合體，其超過約定預算的最大賠付責任只有2000萬美元。因此業主選擇PMC的目的正是依靠它的技術能力和已取得的經驗為業主控制風險。對施工企業來說，信譽就意味著對建筑師或設計意圖的理解能力和工程質量保證能力以及履約能力。  對標書的深刻理解來自于比競爭對手更理解業主，了解業主的追求、業主的理念，甚至主動發現業主，與業主結成

12、伙伴，引導業主的需求，培育業主的個性化需要，提供競爭對手不可替代的服務，形成自己的優勢。（二）項目管理能力   項目管理能力包含了組合社會資源能力、技術創新能力、風險控制能力等。創新能力就是組合各種社會資源的能力，通過對已有資源的集成來實現。技術創新并不是一般所指的技術進步，而是指通過對已有產品或者技術的組合來產生新的產品和新的功能，不必要求企業一定要有自己的專利產品、專有技術，更主要的是要求企業要有集成各種知識、信息、技術、產品、人才的能力。  施工企業對不同的項目類型，對其技術創新能力的要求是不同的，不一定都表現為企業擁有自己的核心施工技術。如工程，

13、施工技術創新的前提主要表現在方案設計的新穎性方面，如果對結構沒有特殊要求，它所需要的施工技術基本沒有特殊性，或者說施工技術基本上都是通用技術，創新更應注重對施工工藝的改進，以力求降低成本、提高建筑質量，從而提高競爭力。因此，從事房屋工程施工的企業掌握發展核心技術，可能更多地體現在一些大型的標志性，建筑師的設計方案創新會對結構產生特殊要求，因而要求提供總承包或施工服務的企業具備相應的技術創新能力。對于新的結構，總是先有設計，才有施工技術和設備的改進，因此只有把設計與施工方法相結合才有施工的核心技術。結構體系的設計創新是施工技術創新的動力。對許多為建筑工程配套的專業公司，如、智能化等，首先從產品體

14、系的研發需要體現出自己的核心技術，再到工程設計、生產工藝的改進直至施工安裝工藝，都需要較強的技術創新能力。  對工程咨詢企業來說，技術創新能力則是主要的核心競爭力，甚至包括制定標準規范的能力。如中國建筑研究院的結構所開發的PKPM結構設計軟件已成為同類市場的主打產品，這與其是我國結構設計規范的主要編制單位有著不可忽視的關系。擁有了技術制高點，企業才能有占領市場的主動權、控制權，成為最終戰勝競爭對手的有力保障。  在國際市場中，企業的風險控制能力非常重要，往往影響著企業的存亡。包括合同管理能力、項目索賠能力、企業資信能力等多方面。國際工程承包市場均要求企業

15、提供履約保函和風險抵壓，以化解市場風險。目前一些大型項目中普遍采用的聯合總承包方式，一是聯合企業的核心技術優勢，二是為了分散企業的風險。（三）服務創新能力   服務創新能力包含了制度安排、企業的文化和靈活并最大限度接近市場的工作流程。硬件環境容易被模仿，而企業的制度安排、企業文化等“軟件”是難以簡單復制的，因此成為企業競爭力的不可分割的組成部分。  制度安排體現在企業的內部運行規則必須符合企業的市場需要和戰略發展，其核心是產權制度，最突出的作用是人力資本化，人才作為一種可以組合配置的資源，直接構成到企業的競爭力中去。對于設計院所、施工企業中的院士、建筑大

16、師、結構大師、有豐富經驗的管理人員、項目經理、咨詢工程師等等，都應充分發揮其作用。制度的創新表達了企業的戰略選擇、經營觀念、組織體制、管理方式以及對人的價值的理解，企業文化是人的價值觀的體現，要為用戶帶來價值并能夠被用戶所認可，在一定程度上可稱之為“文化營”。企業內部管理的思想、組織、方法、手段等，都可以融入到企業文化中，文化是一種能力，在工程咨詢企業表現為創新的氣氛，在把低成本作為競爭優勢的純粹施工企業則應有嚴密控制的精細生產文化。內在表現為能夠激發企業成員的創造性思維和持續創新的能力，外在表現出來則為企業的團隊精神、企業成員之間的協作關系，充分體現為追求業主利益最大化的服務創新能力。

17、60; 服務創新能力還意味著通過靈活的工作流程保證迅速轉型以開發新的市場。工作流程的創新意味著企業服務能力的重組或升級換代。如香港的保華德祥公司于1996年開拓澳大利亞和新西蘭的道路、鐵路、電網、通訊網的維修市場，2001年僅在維修服務市場的營業額即達到50億港元（而在香港市場的新建工程營業額為70多億港元），并且維修保養工程的利潤率高于新建工程。  隨著市場需求的變化，服務的模式也應有一個優化升級的過程，原來的高端產品市場現在可能會變為中間產品市場，所以雖然還是原來的服務模式，甚至表現為增長，但實際上競爭力已淪為中等水平，最明顯的特征就是產值不斷上升，但利潤率在

18、下降，甚至利潤總額也在下降。許多企業被由于經濟增長而帶來的營業額增長所迷惑，（有時由于原有的競爭對手已經采用新的服務模式，騰出了原有市場的部分空間），而沒有看到自己在項目管理服務鏈中的位置在后移，也就意味著核心競爭力的下降。因此簡單的為市場份額領先而競爭，容易導致混淆競爭的原因和結果，實際上營業額增長本身對于競爭并不重要，重要的是具有競爭優勢。施工單位如何適應市場提高企業競爭力施工企業占領建筑市場、提高市場占有率是發展的生命線。隨著建筑市場競爭日趨激烈，為了可持續的發展，建筑企業決策者就要站在市場前沿，審時度勢，提前思考企業未來幾年的市場方向，研究建筑市場發展趨勢和企業市場定位，積極推進管理創

19、新，調整經濟增長方式，提升企業核心競爭力，盡快實施戰略轉型。這是施工企業適應市場，提高企業競爭力的必然取向和應有之義。 北京城建亞泰建設工程有限公司副總經理  陳秀巖近幾年來，北京城建亞泰建設工程有限公司堅持誠信治企，立足北京，面向全國，積極開拓國內外市場，注重加快推進產業結構和組織結構調整，優化企業內部資源的合理配置，努力打造企業品牌，使公司生產經營保持了良好勢頭。公司先后承攬或參與了首都機場新航站樓、建外SOHO、銀泰中心、成都市政府辦公樓、奧運村、沙灘排球主賽場鋼結構、奧運老山小輪車賽場、京會花園酒店等70余項重點工程的建設，足跡遍及國內14個省市；并在國外

20、承建了一批重要的國際工程項目。其中6項工程榮獲國家“魯班獎”及國家優質工程銀質獎，60項工程被評為北京市“長城杯”工程和北京市優質工程；公司的開復工面積、施工產值、人均收入等主要經濟技術指標逐年遞增，先后榮獲全國“五一”勞動獎狀、消費者滿意施工企業、全國優秀質量品牌文化獎、中國優秀企業、首都精神文明建設先進單位等多項榮譽。一、適應市場，加快市場戰略調整，加大“走出去”步伐。奧運工程結束后，北京的建筑市場將出現萎縮，而隨著國民經濟的發展，中小城市建設的步伐不斷加快，外埠市場的潛力越來越大。為適應市場需要，亞泰公司近年來加大“走出去”步伐。公司相繼承攬了錦沈高速公路、吉林速滑館、汾柳高速路、呼和浩

21、特高壓天然氣管線等外埠工程，并承攬了加蓬國民會議、中國駐圭亞那大使館經商處、中國駐尼日爾大使館等國際工程。同時還注冊了成都、重慶、衡水、浙江、東莞等5個分公司，開創了“北上、南下、東擴、西進、走出國門”的大好局面，為公司進一步占領外埠和國際市場、推進企業可持續發展打下了堅實的基礎。今后，公司將在站穩北京市場的基礎上，進一步加大“走出去”步伐，開展全方位的市場營銷，進一步承攬后續任務。2008年以后公司在外埠和國外的施工任務比例將大幅度提高。到2010年公司開拓、占領建筑市場力爭形成“三三制”的格局，即：北京市場占1/3、外埠市場占1/3、國外市場占1/3。二、做強主業，提升企業品牌，塑造企業形

22、象。對建筑企業來說，要想謀求可持續的長遠發展，就必須有自己的強勢企業品牌和優勢技術特點。在當前激烈的市場競爭中，企業如果沒有品牌，就很難發展。技術是企業核心競爭力的核心，企業只有不斷進行技術創新才有競爭力。亞泰公司在建筑施工領域已經發展了10多年，擁有房屋建筑工程、市政公用工程總承包和建筑裝修裝飾、鋼結構、起重設備安裝工程專業承包、文物保護、園林古建筑等7個國家一級資質和國際工程承包資質；具有承接工業與民用建筑、高級裝飾、防水工程、市政道路、高速公路、鋼結構和仿古建筑等工程的施工能力。在施工生產中，不僅積累了豐富的施工生產經驗，而且研究和實踐了一系列施工生產新技術，培育、儲備了一大批技術管理人

23、才，打造了企業品牌，成為企業今后持續健康發展的重要前提和基礎。今后，公司將進一步提升企業資質，學習先進的施工管理經驗，發揮公司技術人才優勢，努力干好、管好在手各項工程，強化公司主業在行業內的優勢地位，進一步提升企業核心競爭力。通過技術領先提升企業品牌，大力推進科學技術創新，以適應企業承攬高端項目的需要。三、加快專業分公司發展，提高企業對接市場能力。隨著建筑市場的發展，施工企業要在激烈的市場競爭中生存和發展，就要走多元化道路，向關聯度高、業績好的產業市場板塊延伸。近年來，亞泰公司重點加強了專業分公司的建設，公司所屬的裝飾、混凝土、鋼結構、古建、水電、物資租賃、機械租賃等各專業分公司己初步形成了一

24、定的規模。今后，公司要把專業分公司進一步做強，使每一個分公司都成為所屬領域的強者，從而提高企業在不同層次市場的對接能力。公司將全面推進專業分公司的市場營銷工作，進一步健全專業分公司市場營銷網絡體系，對外多承攬一些大的專業工程項目，逐步擴大施工規模；狠抓專業分公司的基礎管理，不斷規范、完善施工工藝和標準，全面提升專業分公司生產或施工能力，提高專業分公司的盈利能力。同時結合各單位實際，研究政策，探索專業分公司體制創新，對條件具備的專業分公司采取主輔分離、輔業改制等形式進行改制，促進專業分公司快速發展。四、轉變經濟增長方式，提高企業占領市場和抗風險能力。工程承包部是亞泰公司適應市場需求，整合企業資源，充分利用社會資源，使企業達到拓展市場、規避風險、實現規模化經營的一種管理組織模式。今后，公司將把做大做強工程承包部作為重點工作來抓，緊緊圍繞企業品牌建設開展工作；將充分發揮企業資質優勢，充分利用社會資源和資金，擴大工程承包的規模，提高駕馭大型工程項目的組織管理能力，加快設計、施工一體化步伐，逐漸由施工總承包發展到工程總承包，促進公司規模化經營。成立“虛擬項目公司”也是公司轉變經濟增長方式，提高企業占領市場和