1、管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！企業領導人在企業中領導人是各形各異，要針對自己的企業做好領導也不外乎于在管理上下大功夫。作為企業的領導人對企業要做什么、對員工要做什么、對市場要做什么？這完全是領導人的一種管理能力、和決策能力，更是取決于領導自身的能力與素質。企業的領導人對企業的管理要做到實：就是對企業的制度規范和完善，當然也要認識當前的形式是怎樣的，這樣才能對癥下藥。如果只是看到的是表面問題，只對當前的問題做出決定，那會免不了死灰復燃的，現在不少的企業只看到了頭疼治頭，腳疼治腳的方法，沒有從根本上解決問題的所在，久而久之就會影響到整個企業。當然不是讓制度放到嘴邊的，要從內心里表現出來

2、、做出來，時刻記意在心里。制度是規范企業的不是讓企業拿來作利劍的，是讓企業的員工時時刻刻來遵守的，把它作為一種企業的文化，人人都要學習這種文化，當然這要從領導自身做起，是要發揮領導的作用去帶動企業員工的積極性、自覺性，不能象一顆螺絲一樣只要把它擰緊就可以高枕無憂。領導的決策是企業的發展的根本，如果企業沒有了領導的決策就象是魚兒沒有了水。所以領導的決策是關乎企業向前發展的關鍵，那么企業領導本身的素質和文化水平與市場發展的需求要跟隨現代企業管理和發展的步伐。有道是畫龍點睛，這點睛就可以說是一個企業的領導，整個企業的精髓，企業領導人的一切水準也就會反應出企業水準。重要的是企業領導自身水平是什么樣的，

3、要從哪方面著手？著手的力度應在哪？往往領導人是從全面著手的，但又看不到問題的所在原因也就不能從哪著手了，所以也只能任由其發展到最后反而做的一團糟，領導說員工不好好做事、不聽從管理，員工說領導無能、不好甚至罵領導。這些方面洽洽是企業最難解決的，要從根本上解決問題的所在，就是作為領導人要看清事、物出現的原因找到根源，為什么會出現？是從哪出現？以后怎樣做才能讓類似的事、物不會再出現。而不是出現了！我用制度處理你，讓你不敢再犯，這樣的話在員工心里也不會服氣領導的所作所為，會更加增強領導與員工之間的矛盾化。還要從工作上分工、分崗、分職、分位。員工有了自己的崗位后就會增強自身的責任感，（人是有私心，做好了

4、自己的才能有時間和精力幫助他人）也就是說要分工明確，要從根本上打破原有的大集體思想。在對員工分工時要充分看到員工自身的興趣與愛好。（興趣是最好的老師）企業領導貴在知道員工的需要，而且知道如何滿足員工的需要，并知道在滿足員工需要過程中的注意事項和不同時期的處理技巧。在對員工來看企業領導人要洞悉員工的共同需要，做到領導人本身的領導能力：一要看到要讓員工感覺不錯的飯碗，也就是薪金的收入，但重要的是主要是一種心理感覺，能夠滿足員工自身生活中和各種需求，與各個行業、崗位相比較處于中上等水平，這樣可以使員工在本企業中有一種自豪感。二是給員工一個展示自己的舞臺，使員工有成就感。這個舞臺能夠使員工的知識用上，

5、能力發揮出來，智慧彰顯出來，員工就會有一種成就感。無論如何普通的員工心中也期盼著舞臺感和成就感。因為任何人都有一個共同的需要，即受到組織成員的尊重。怎么能贏得組織其他成員的尊重呢？*的就是自己過硬的本領，這個本領體現在組織所需要和承認的知識，解決工作實際問題的能力以及組織發展所需要的智慧。如果一個員工所擁有的知識、能力和智慧不是組織所需要的，甚至是組織所批判排斥的，那么，這位員工是不會受到組織其他成員的尊重，甚至還會遭到奚落），也就是說員工擁有的知識和能力以及智慧在組織中不能用上和發揮出來，員工就沒有舞臺感和成就感。三是給員工足夠一個成長的空間，員工在自己的知識派上用場、能力發揮出來、智慧彰顯

6、出來的同時，還需要學到新的知識、提高自己的能力、增進自己的智慧。這樣員工才會感覺到自己在成長。否則，員工就會有被掏空的感覺，感覺到自己在被企業組織所壓榨，而缺少安全感。這時員工就會想著去充電。因此說，如果一個企業組織純粹是一個機械性的工作場所，而不是一個學習型的組織，是留不住人才的。許多企業之所以發展到一定規模后，不少骨干會紛紛跳槽，或自立門戶，其原因就是企業不能滿足這些急需成長員工的成長需要。所以，企業組織永續成長，是比高薪更能滿足員工的有效方法。四是員工由于年齡和經驗與參加工作的時間來看，要充分給予員工機會與機遇。剛參加工作的年輕人，追求成長感強烈。因為剛參加工作的人在事業上和技能上都是零

7、狀態，所以急于成長，否則其它需要都無從談起。工作一段時間后，學會了一定的專業技能，積累了一定的工作經驗，就希望得到組織成員的認同與尊重，所以成就感的愿望強烈。重要的是企業領導人不要輕易許諾，一旦吊起員工的胃口，而到后來很有可能無法兌現承諾，將失信于員工。同時也不要過多地限制什么，避免矛盾激化。對原來明顯不合理的地方可以去掉而不要輕易改。對于市場現在不是坐在家里就會賣掉產品的那個年代了，要充分認識市場跟隨市場發展的步伐看清當前市場的需求和產品的賣點，開發出客戶想要的新產品和客戶所向往的企業的信譽、服務和質量。不能再象以前的計劃經濟一樣產出產品后再去到市場上賣。對于業務員要做到時時激勵，無論是優秀

8、的還是不優秀的業務員都需要關注，對業務員來講：他們就象一顆釘子，當在市場上左碰右碰就會彎的，回到企業里，再加上領導人的報怨銷量不大回款不多，那么釘子沒有得到相應的直開，就不可能很好的釘在上面，也就是業務員沒有得到好的激勵，又滿腹的報怨下了市場，那還能把產品賣了出去嗎？作為企業的領導人要看清、認清、找到問題的根源、發揮企業決策的正確思路和發揮員工自身的優勢、把問題落到實處、不斷觀模市場的發展規律、了解客戶之所想、所需。真正的把企業做好，那才是一個企業領導人的作用、水平、素質和才能。第一章 職業經理人工作狀況分析 第一章職業經理人工作狀況分析一、 執行工作分析（一） 經理人行為準則（執行工作）1

9、覺成為一位眾所期待的并且符合自己目標中的經理人所謂自認為是經理人，并非擺出經理人的架子。應該自覺是位經理人，而且決心為一位眾所期待的經理人。這是身為經理人的欲望與行為的原動力。你會想到，怎樣的人才適合作經理人，因此你樹立一位自己目標中的經理人，并致力使自己成為這樣的人。2 經常檢討應執行的任務與其內容一開始，任務與內容都是被決定、固定化的。你不應該局限于某范圍之中，而要常常考慮并且重估公司的方針、環境的變化，循序漸進地拓展任務的范圍，并且謀求素質的提高。因此要確認。并使任務明確化。明確化不僅可以使經理人的立場更明朗，而且可以作為任務執行的宣言以及自我啟發的目標。3 執行任務時要有使命感與信念，

10、消除等待時機的心態經理人必須有擁有勢必完成任務的使命感與一股堅定的信念，使命感、信念是自認為經理人最強的先決觀念。執行任務時應本應著堅定的態度。所謂等待時機的態度是，發生問題才去解決，而且盡可能地避開它，也就是別人指示，你才去行動的態度，有了它就無法完成任務。相對于追求目標的態度，是指執行任務時，能主動追求必要的挑戰性目標，并朝著目標行動，遇到問題即加以解決的態度。在執行任務時，應該堅持著這種態度直到工作完成為止。4 不要因繁忙的理由使任務徒有虛表，執行任務才算是任務即使確定了一項出色的任務內容，如果未能執行的話，也只是紙上談兵。而以忙碌作為借口，容易導致任務執行的失敗，所以"忙碌&

11、quot;應該列為禁語。執行任務可以借助執行中找尋問題點所在，擴大、充實任務的內容，而經理人可從中自我成長。5 執行時不應有形式上的觀念或惰性的心態，應該實實在在地做任務的執行總是反復相同的做法。因此實際的情況很容易流于表面化，或形式上做一做而已。"執行"最重要的是設定目標，不是短時間的，而是計劃性持續地執行以顯露成績，并將它作為明日成果的依據。但是不能只維持現狀，而是應該經常性的改善與改革。6 任務的完成必須依靠他人的協助任務執行并非經理人一人的事，必須取得有關人員的協助，因此要爭取多方面的協助。這時，不能單方面強求別人援助，應該了解對方的立場，聽取對方的意見，然后再表示

12、請求協助。7 遇到障礙并不表示任務不能完成，反而應該解決眼前的障礙在你抱怨時間不夠用之前，應該先思考如何有效地運用現有時間。同樣，執行任務也應先想到障礙。如果搪塞一大堆障礙為理由而使任務無法完成，這和一開始沒有執行的愿望是相同的。因此解決障礙也是任務的內容。8 重新評估執行的監督行為，致力于自我啟發執行任務時不可欠缺的先期工作是思考如何執行任務，評估執行的結果，丟下任務不管或不研究，是造成執行上空洞化、形式化的原因。一位經理人應該在別人批評你之前就能自我評價一番。（二） 工作態度診斷（見表1。1。1）1 工作態度診斷目的 自己積極地尋求任務使之明確化，并確實本著積極執行的態度。 任務執行即使沒

13、有指求其方法，也應該主動地、計劃性地持續完成。2診斷要點 尋找可當作學習目標的經理人為對象。并非指隨便"借用'別人的目標，或是抄襲參考書籍中的例句來制定目標。為什么強調要尋找一位可視為學習對象的經理人，這得仔細地深思了。在思考的同時，心中會漸漸描繪出目標中的經理人形象，而且也要牢記無論如何都要徹底成為這種人的決心。這時候應該注意不可踏入"自以為是"的陷阱。不妨征求領導的意見，并與同為經理人的人共同商量，再者也可閱讀參考書籍等。為了要成為目標中的經理人，首先要有誘導自己的動機，然后在實現的方法上多下功夫。例如把崇拜的經理人偶像告訴上司，或向同為監督的人表明實

14、現的決心。總之，應該隨時隨地鞭策自己制定衽的目標與決定執行的方法（診斷1）。 破除任務內容流于形式化的概念。雖然忙碌，任務執行的過程總是重復著一些相同的工作。為了防止懈怠，任務內容不要只局限在以往的范圍內思考，或局限在解決實際發生的問題中，而應該在事前找出問題，重新評估執行的方法，并加以修改（診斷3）。 評估任務執行的態度，要抱著以目標為導向的姿態。執行任務時，不要只在學習其中的必要的知識或方法。如果沒有積極執行的態度，其中的知識與方法就會成為不能完成的任務的理由、借口原因。是否能運用所學的東西就在于你持有的態度如何。如果具有堅定的態度，平常就不會等別人催促，你才去做；別人沒催促，你就沒注意到

15、，或是遺忘了；而且也不必擔心執行是否能持續長久。你是本著怎樣的工作態度呢？希望你能找出自己行動的方向，本著堅定的態度去做事（診斷5-8）。（三） 工作行為診斷（見表）1 工作行為診斷目的 執行任務時，應取得上司、部屬、相關職責（部門）的經理人相關人員的協助。 進行任務執行的自我評價，修改監督行為、方法。2 工作行為診斷要點經理人人與其他人（上司、部屬、相關人員）共同執行任務，所以應取得任務執行 中各人員的協助。不如預期中的行動，或不給予協助時，自己就應該反省是否方法不得要領。平日不防想一想，對相關職責經理人該以什么態度，什么方法來提高協作關系？對于需要援助的事情是否解釋得很清楚？是否取得對方的

16、理解？是否與對方商量？是否要求對方出主意（診斷1）？ 了解并善用公司的管理、制度。經理人肩負著實施制度的任務，所以是一項負擔。但是為要認為這種負擔不必要，應該更進一步地活用它。應該檢查是否知道任務執行上相關的管理制度。它們到底是什么？該如何運用？例如，深刻體會必須將資格制度積極地活用于部屬的活性化培育（診斷4）等方面。 對任務的執行能自我評價，并善用其結果。自我評價要決定方法之后才進行評價。若沒有制定評價方法的話，就不會徹底地完成一大體上好就好，過得去就好，因而導致自我滿足的心態。未確定地制定方法自我評估，就不能善用評價的結果如果，所以應該利用具體的變化在評價的方法上下功夫。此外，無論評價的結

17、果如何，都要分析原因，研討改善的方法。特別是有些成果時，也不要忘了分析為何會有成果的原因（診斷5）。 分析時間的運用方法，并在方法活用上多下功夫。"現在我很忙"這名話對經理人而言，是一句"日常用語"。為了避免由此而錯失了任務中重要的事，我們應該分析、改善時間的運用方法，并多方地使用于重要事情上。如此一來，即使不能化解忙碌現象的發生，至少可以提高執行任務的素質。 （四） 工作計劃診斷（見表）1 工作計劃診斷目的草擬并執行監督業務的整體計劃，列舉監督業務，并思考其內容變化的應對方法。2 工作計劃診斷要點 訂定部門管理的方向或目標，并取得部屬的理解。經理人如果

18、沒有一定的方向或目標，部門就如一條漂泊的船航行于大海上，會讓部屬陷于不安。目標要根據公司或上司的方針、外部環境、部屬的意見、要求、部門的狀態等來決定。決定后的目標要轉達給部屬，相互交談以取得共識（診斷1）。 貫徹加深部屬對公司現狀、方針、通告的理解。并非從頭向部屬說明一次就可以了，應該利用各種機會反復地與部屬商談。而且通告的文件也不只是形式上的公布、傳閱與說明，而是要在傳達的方法上多下功夫。除了這么做之外，還必須考慮部屬需要何種信息、資料（診斷2、3） 積極地從事職責的改革、改善與問題解決。不僅自己力行，還要勸導部屬改善、解決問題。經理人本身應該實地本著突破現狀的態度，具備改革、改善意識或解決

19、問題意識，自動尋求該做的事，積極努力解決問題，計劃性地做事（診斷4、5）。 適當地輔助上司。輔助上司不僅可以使職責容易管理，還可借著輔助而參與公司的經營。此外，輔助上司可以打動上司，輔助得當的話，還可和上司建立良好的關系（診斷6）。 考慮生產積極性的提高與部屬的活用，規劃工作，并加強管理。制定適合于上司指示的計劃，使工作按計劃進行。工作管理的根本在于部屬與工作兩方面的適合度。 搞好相關單位之間的協助關系。為了讓制度、技術有顯著的進步，應該更進一步充實協助關系。不只是在言語上，還應想一想該如何確定充實協助關系（診斷10）。（五） 業務執行的自我診斷（見表）1 自我診斷目的 執行業務時，要考慮采取

20、什么行動，而且獲得上司、部屬、相關人員的協助，使業務繼續執行到底。 自我評價業務，根據其結果重新評估并充實自己的行動。2.業務執行的自我診斷要點 要讓部屬發揮實現目標的能力，并讓他們擁有滿足感。管理部屬的根本是尊重部屬的自主性，部屬應主動地思考、行動、幫助。因此，通過工作的執行、行動、各項活動等。確實地評定部屬的態度、能力、業績，聽取部屬的意見并加以運用。á讓部屬理解公司規則、部門紀律、就業或作業上的規則。不可放縱違規的舉動，應該要求他們嚴格地遵守。遇有違規的情況時，應分析其原因，并加以指導改善。 ?讓部屬發揮才能，成為人才。為了使個人活性化，必須謀求能力與工作的適度配合，考慮配置及

21、工作的管理、調動，此外還要運用晉升及其它人事管理、制度，以解決活動性化的障礙。另一方面，要使集團活性化應該熱烈地拓展創造性的默契與社團活動及全公司的運動。經理人培育人才的重要人物，不培育部屬是因為不想去培植他，所以經理人應該知道培育人才需要什么，而且有計劃的去施行。?在意見溝通活性化的方法上應多下功夫，并善于運用。整個公司部門的意見溝通中心一經理人，扮演著上下、左右、斜向信息的收件人與刀信人的角色，所以他要排除轉達時的障礙。 ?謀求部門生活的充實感。應讓部屬有滿足感。經理人要考慮到在充實職現生活的過程中，什么才是重要的，該用什么方法去充實。?制造眾所期望部門內的氣氛。部門內的氣氛除了會影響部屬

22、的意欲、行為、協助之外，對企業的風氣有作用。因此，經理人應謀求一個目標中的氣氛，并與部屬共同評定方法及行以推動制造氣氛的工作。（六）與成員合作的自我診斷（見表）1 自我診斷的目的à部門與成員不是對立的，而是要積極地合作á互相了解對方的立場，互相交流彼此知識、技術、經驗，進而交換意見與主意，并加以運用。 2 與成員合作的自我診斷要點à了解彼此的立場，相互靈活配合，避免產生不合的現象。經理人與成員的關系就如車子與車輪。兩者若不協助的話，就會出現消費、蠻干、時好時壞的現象，事情就會運轉不當，因而變成了改善現狀的障礙。相反的，由于彼此的協助，會使經理人與成員的能力、特征得

23、到雙倍的功力，便效果更加明顯。若要彼此協助時，應先表明協助的事，并決定出方法á經理人要提供成員信息、資料、并了解部門的狀態、問題。成同若不清楚職責，那成員只知紙上談兵，而導致出現強行的推銷不合職責現狀的方法、材料、零件等，最后會造成部屬抱怨工作不易進行。為了避免這種現象應該要成員清楚地了解職責（診斷3?積極地轉達意見、希望，并致力改善部門里不例合理的現象。診斷6、7是其中的一例。如果不將不理想的情況轉告給成員知道，不但不能解決不滿，而且無法相互合作。中休具體的討論問題，就能促進相互的理解。?要求成員也提供信息、資料。只要求成員方面對職責表示意見、看法與希望的話，充其量不這也只是單方面

24、的知道而已，這種不能雙向溝通的行為，只會造成不合理的現象產生（診斷2）?經理人應告誡成員 某些技術或經驗上的不足。這種方法可以彌補雙方的弱點（診斷4、5）而且經理人還可以將成員運用于部屬的教育訓練中（診斷9），并可積極地吸取成員的知識、技法等。這么一來，更能了解職責，而且還可以發揮彼此合作的成果。（七）職責合作診斷（見表）1職責合作診斷目的à與相關職責的合作，如果只限于"相互合作"的話，那是永遠也無法實現的。á除了謀求相互間的意見溝通、了解工作之外，還應考慮互相互合作時需要什么，并徹底執行2職責合作診斷要點經理人的地位是處于組織的連接點上，所以除了要考慮

25、到與相關單位（部門）相互間的合作關系外，還必須努力地執行才行，因此必須具體地思考該做什么。à明確表示與相關單位相互合作之事，相互確定后，決定其方法。相互協助雙方經理人應列舉相關事宜，對于合作事項宜取得一致的同意并商量該如何合作。將這些記錄下來才不會使合作事項或合作方法含糊不清，而且可指導部屬怎樣做。另外，即使決定了合作的方式，也不能為這樣就可以了，而應定期重新評估（診斷2、3）。á舉出共同的目標或問題，全力解決。務必要促進積極的合作、創造性的合作（出主意）。具體上從經理人們所提出的相關問題中選擇幾個，然后制定解決的計劃。但是要注意，雖然相互協商過，卻以繁忙沒空為理由來搪塞的

26、話，也是徒勞無功的。（診斷5）。?平常就要與相關單位溝通意見。診斷1、6、7就是例子，這些雖然不夠充分，但是就算合作的方式再好，卻只是形式上執行的話，也得不到成果。反而應該相互理解，彼此建議，毫不排斥相經指數（診斷4）?不拖累相關單位。如果工作延誤或質量低劣等經常造成相關單位的困擾時，只會導致工作更難處理、經常加班告示不滿的抱怨，而破壞彼此的合作關系。若要避免造成困擾，就應事前充分地聯絡、商量（診斷8）。此外，若是相關單位有麻煩，就應該給予援助。當然也不能只是形式上而已，而應該慎選能援助效果的人選、方法（診斷9、10）。（八）職責履行診斷（見表）1 職責履行診斷目的2 診斷經理人職責履行業績。

27、職責履行診斷要點經理人應掌握部屬工作執行的狀況，思考應有的監督行為。其觀察重點列舉如下：à工作進展是否順利，掌握住未因延誤進度而引起的麻煩是理所當然的事，還應找出阻礙工作執行的潛在原因。能事先發現部屬因工作因難而導致拖延的原因，并加以解決á部屬是否非常清楚所命令或指示的事。別人命令或指示你時，你并不清楚內容，卻又副明白的表情，一旦做起事來，就會在猶豫迷惑、不了解的情況下做事。這是因為對方認為你應該聽懂了。所以我們在給予別人指示或命令時，應注意別人是否了解其內容（診斷5）以免類似情形發生。?工作的調配方法如何。工作的調配方法對計劃的執行影響很大，所以要密切注意部屬的行為（診斷

28、2、6、9）?是否確實執行該做的事。工作一旦熟練之后，確這該做的事就會發生省略、或不執行的傾向，這些都容易變成過失、事故、質量低劣的原因。為了防止這種情形，應該明確表示基本動作或規則，而且監督是否確實地執行。診斷3、4、7就是例子，想象這些類似的狀況，配合作業狀況而采取的適當措施，就可以確實執行計劃。?部屬是否自我評估工作的執行。不管執行的方法或結果如何，工作完成之后，是否會對自已進行反省（評價）？因為會造成工作的執行一即計劃執行的影響，而且關系著部屬本身的意識、自主性的程度，所以必須仔細觀察。表工作態度診斷序號 項目 審查欄（在對應欄內真""）是 尚可 否1 心中有一位期

29、待中的管理者或可作為目標的管理者,并努力和他們一樣 2 積極地探索自己的任務與其內容,并加以明確化.而且以訪內容加以說明 3 重新認識公司的方針、期待，以及公司內外環境的變化 4 與公司、部屬、相關部門的管理者、相關人員等溝通，了解他們的期盼 5 執行任務時，即使上司沒有指示，自己也能主動地思考與行動 6 不逃避充滿難題或負擔的工作，反而樂于接受并且努力解決 7 執行任務時，即使發生因難，敢不人中途放棄，一定堅持到底 8 不會把執行上遇到的障礙作為不能完成任務的理由，而會想出解決的方法 9 掌握部門的實際情況及部屬的行為并且應用在任務的執行上。 10 建立任務執行的確切目標，并且有計劃與持續地

30、執行 表工作行為診斷表序號 項目 審查欄（在對應欄內真""）是 尚可 否1 在執行任務時,為了取得上司相關職責的管理者,或相關人員等協作或援助,平常就已加深彼此的理解,交換信息 2 執行需要部屬協助的任務時,能聽取部屬的意見 3 收集整理任務招待中所需的必要情報資料,并加以活用 4 了解任務執行時,相關的公司管理、制度、并善用 5 對任務執行能自我評價、重新評估待業或方法，并加以修正 6 請求上司針對任務執行情況給予評價、建議與指導 7 考慮任務執行中必要的能力，努力于它的提升技法學習的自我啟發，并謀求提升身為一位領導人應有的素質研討會 8 掌握所花費的時間，對于該積極解決

31、的事會多下功夫 9 言行一致，而且會率先行動 10 針對任務的內容與其執行，會與其他管理者交換信息、資料，進行協商或舉辦 表工作計劃診斷表序號 項目 審查欄（在對應欄內真""）是 尚可 否1 在理解上司的方針、掌握職責的狀態及問題之后，還會聽取公司或上司的方針、部屬的意見，并且制定職責管理的目標，制成計劃 2 徹底說明公司的現狀、公司及上司的方針、通知事項及其他的指示事項，以便讓部屬明白 3 收集整理情報與資料，并加以運用。而且告知上司、部屬個別所需的信息、資料 4 不斷地完善職責，并制定和完成計劃 5 工作場所是是叢生的地方，對于發生的問題都積極思考努力解決 6 為了使上

32、司可以充分地發揮他們能力，會恰當地給予輔助 7 就上司所批示的計劃（生產計劃、銷售計劃等）制定正確的工作（作業）計劃，并依照計劃執行 8 在降低成本、保證質量、防止工作時間的流失、嚴守交貨期、確保安全等方面下功夫，并嚴格執行 9 工作要明確化，不應讓它固定化，并注意部屬與工作的適合，以及工作的安排、增加、充實與改善等 10 確認相關職責的協作關系并決定協助的方法 表自我斷表(業務的執行序號 項目 審查欄（在對應欄內真""）是 尚可 否1 徹底讓部屬知道必須遵守的公司紀律、部門規范行為準則，并要他們嚴格奠定 2 進行公正、適當的人事評定、配置、調動、晉升等，而且適當地管理上班

33、時間、工作時間、呈報獎懲 3 掌握部屬的意識及意見，收集、整理、善用人事情報，同時也提供上司或人事部門所需的情報 4 實施安全、進行安全教育，以及促進身體健康 5 為了讓每位部屬都能活性化，必須善用部屬的能力，引發其主動性，策謀發揮其能力的方法 6 為了讓團體（集團）活性化，彼此應提出意見，共同努力完成任務 7 培育部屬時除了設定目標、與部屬交談后訂立計劃之外，還必須運用職責指導的特征，并通過工作或職責的各項活動進行 8 身為職責意見的溝通中心人物，可以使上下左右的溝通活躍起來 9 為了使部屬對職責有滿足感，有一套充實職責生活的方法 10 經常留意制造一個有活力、開良，可以自由地表達意見的職責

34、氣氛 表自我診斷表（與成員間的合作） 序號 項目 審查欄（在對應欄內真""）是 尚可 否1 制造與相關人員交談的機會。促進相互了解和意見溝通，并有一套彼此協助、聯絡的方法 2 與相關人員交換信息、資料 3 有一套向相關人員詢問現場狀態或問題的方法 4 指導相關人員有關現場專業技能或經驗，并給予建議 5 向相關人員討教專業知識、技術、技法、并墾求建議 6 就制度的設計或制定，機器設備或工具的設計、圖面、規格等，都能發表使用生產方面的意見 7 諸如制度的運用，工作整體的流程，機器或零件的供應等等會造成工作上影響的事，都會提出意見 8 轉達部屬對相關人員的期望，要求他們參與職責座

35、談會，從而聽取部屬的意見 9 靈活運用相關人員對部屬進行教育訓練 10 與相關人員合作，共同解決共通的目標或問題 表職責合作診斷表序號 項目 審查欄（在對應欄內真""）是 尚可 否1 制造機會坦率與相關單位的監督交談，促進意見溝通 2 與相關單位的管理者相互交換情報、資料 3 確認與相關單位管理者間的協助、聯絡、商量等事項，并決定好方法后實行 4 與相關單位的管理者制定目標，并共同解決共通或相關連的問題 5 與相關單位的管理制定共同目標，并共同解決共通或相關連的問題 6 有一套讓相關單位的人員了解職責工作的方法 7 為加深相關單位人員與部屬之間的理解，有一套相互交談的方法

36、8 不會造成相關單位在工作上的延誤，或有損質量的情況 9 相關單位發生事故或麻煩時，能積極地給予援助 10 提供其他單位支援人員時，會慎選有助于支搖單位的人選 表職責履行診斷表序號 項目 審查欄（在對應欄內真""）是 尚可 否1 未出現整體工作不順利、零件取得的延誤，或程序不完全而導致工作難處理、時間的流失多等不當的情形，凡事都照計劃順利的進展 2 部屬都了解承擔工作的目的、范圍、執行的準則，而且都致力于質量的保持、使用材料、燃料、消耗品等的節約和成本的降低 3 部屬都能確實做好機器、機械的操作、維修、保養、并做好工具、零件的整理 4 部屬知道承但工作的規章、行為準則、前后

37、工程的關系及合作事宜，并徹底執行 5 部屬相當明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做 6 部屬會主動擬定目標，并積極努力地去實踐 7 部屬非常明白工作的程序、關鍵，不會偷工減料或省略，能確實地去做。 8 部屬對工作或計劃的執行方法，都會積極地表示意見、希望、問題信息等 9 部屬掌握工作的整個進度，會嚴守進度而不致造成下一位管理者的困擾 10 部屬能自我評估工作的執行方法與結果，并分析不完善的原因而加以修改 二、 領導作風分析（一）經理人行為準則（領導作風）1部屬人并非高高在上，應該本著經由部屬（其他人）而努力提高工作成果的原則，他必須鼓動部屬主動地完成目標、執行工作。所謂的鼓動，就是肯家部屬的

38、獨立性，要部屬具務主角意識（當事者意識）更要讓部屬能主動地采取行動。經常有人提到"如何鼓動他人"，但如果連心都沒打動的話，根本就無法鼓動。但這并非以強制性的手段把目標交給部屬，而應該換一種思想，讓步部屬變成主角，從內心自愿地去做。2思考領導能力的構成條件，掌握發揮領導能力的重點一提到領導能力的發揮，很多人都會在腦里想出許多觀點，但是除此之外還有很多的重要事宜。那就是易于發揮領導能力的環境、基礎。這也是實際發揮領導能力時，最重要的條件。即使再多么高明的領導者，如果基礎不好，那他也只能在表面上鼓動部屬，并無法從內心去鼓動。所以就沒有任何成果，他也只能在表面上鼓動部屬，并無法從內

39、心去鼓動。所以就沒有任何的成果，而部屬也無法享受到滿足感。因此平時就要建立可以發揮領導能力的人際關系。3發揮領導能力沒有特定 模式，應配合狀況研究適當的方法雖然有 很多領導能力的范例，但不能說哪一個最適當的。因為情況不同，就必須相應改變行動措施。所謂的狀況包括部屬（對方）、部門、場所的氣氛，以及緊迫性、重要性。因此必須要觀察、判斷，然后再斟酌采取適當的方法。4尊重部屬自主性，并明確地指導出在什么基礎上發揮領導能力部屬會觀察上司在什么基礎上發揮領導能力。因此經理人必須明確地表明，以便讓部屬了解。這也是經理人對部屬最基本的概念。例如不論是新進職員或是資深職員，都應尊重部屬的自主性，基本上要理解、認

40、同、參與、共鳴（同感）希望部屬能了解這些基礎，而且如果能根據這些來采取相應狀況的方法，部屬就能夠了解領導能力的發揮了。 5經理人應學習發揮領導能力方法的基本條件，并籌劃實踐的方法其要點就是，不管在任何狀況下，上述的要領導發揮領導能力時所不可缺少的。當然除了"學習"這項要點之外，還應再配合實際狀況，研究出具體的方法。而共同完成的方法，要求部屬參與方法的檢討，準備實施時的必要事宜并在實行上給予必要的援助、指導、鼓勵等。6.上司與相關職責部門的經理人應對相關人員發揮領導能力領導能力必須取得上下左右的協助.因此除了研究如何領導的方法外,平時還必須指出相互合作的事項,建立易于推動的關

41、系.7.要成為一位受到信賴的領導者,應該注意哪些事項領導能力并非決定于領導者的特性,領導者的信賴性才是最重要的因素.所以應該研究一個人若是想要受到信賴,必須注意哪些重要事項,并致力去實現.(二)領導作風診斷(見表1.2)1.領導作風診斷目的鞏固發揮領導能力的基礎2.領導作風診斷要點 要觀察領導能力是否有成果,并非在于領導者個人的特性,而是要由各種因素相互配合、影響。這些與發揮的基礎有相當大的關系。經理人應該研究如何打好這些基礎，并且如何實行。與上司的關系會影響部屬。平時與上司的關系對領導能力的發揮有很大的影響。部屬經常會注意經理人是否受到上司的信賴，這種情形會影響部屬對經理人的信賴。上司是否會

42、采納經理人的提案或意見，是否能取得上司的合作與援助，也會影響部屬達到目標的程度。也就是說，發揮能力的基礎之一就是與上司之間的相互理解、信賴，這也是經理人發揮領導能力應注意的（診斷2）重要事項。-與部屬之間的關系，基于在于相互理解。這是打好基礎的重要因素。經理人需要一個相互理解、相互信賴的關系，也就是對目標及方法能輕易取得彼此認同、同意、共有化的關系。應避免與部屬成為雖然了解道理，卻無法彼此同意的關系。經理人應了解每位部屬的要求、意見，積極促進大家都能同意的關系。因此必須注重平時與部屬的接觸，并建立起良好的關系（診斷4、6）。?提高部屬的熟練度可使領導能力更易發揮。經理人應掌握部屬的情緒、需求、

43、能力與行動，平時就指導部屬主動地思考與行動，借以提高熟練度（診斷5）。此外還應確認部屬間相互合作的程度。經理人應致力做好人際關系，所以要指導部屬建立相互信賴的關系、合作方法（診斷7）。除了上述事項外，為了使部屬輕易地工作、輕易地完成目標，還必須建立取得相關職責部門的經理人、相關人員的合作關系（診斷9）。（三）領導策略診斷目的了解哪一種才是眾所期盼的領導能力，并具備其基本概念。-使職責目標共有化，并根據此一目標進而設定小組、個人的目標。2領導策略診斷要點同時實現目標與部屬的充實感。發揮領導能力有下列四種反應行為：a.部屬會拒絕；b.表面上假裝接受（表面上的行動、不情愿的行動）；c.積極地完成目標

44、；d.完成目標，而且部屬還能享受感感，并且成長。一看就知道哪一種反應比較好。眾所期盼的領導能力應顧及同時實現目標的實現（業績）與部屬的充實感（診斷1）。因此基本上應尊重部屬的自主性（診斷2）。但是所謂的尊重自主性，并非對每個人都一視同仁，還必須依部屬的熟練度（意識、能力）而改變方式。如果同仁而強迫對方，或許對對方而言是過于沉重的負擔，而對方則可能會表現出拒絕事不情愿的態度。這方面可參考診斷4。-讓部屬了解制定的目標是怎樣的一個目標，并使此一目標共有化。經理人應該有一個念頭，那就是部屬關心制定目標的工作。如果認為這些目標跟自己無關，就不會有完成的意圖。其次就是將制定好的目標共有化，唯有共有化才可

45、使部屬具備完成目標的主角意識。因此，除了要讓部屬討論外，還必須讓部屬參與、承擔任務，讓他成為主角（診斷5、6）?也要制定小組單位的目標。除了制定目標外，還應根據這個目標而制定出小組目標或個人目標。如果能這么做，就可以做到小組單位、個人單位的目標，以及完成職責目標的相關事項，并共同討論與制定。此外還不忘提供必要的信息、資料（診斷9）。在制定目標時，職責目標共有化的程度很重要，所以經理人應確認其程度，必要時應疏導促進目標的共有化。（四）領導目標診斷（見1、2、3）1領導目標診斷目的讓部屬思考并采取行動以完成設定的目標，而且援助部屬，讓他得以輕易地實行。2領導目標診斷要點直至完成目標為止都需發揮領導

46、能力。例如，明確地決定方式、分派任務、準備完成時所屬 要的事項、部屬有困難時給予援助與指導、鼓勵部屬、解決發生的問題，而且完成之后應給予評價。-讓部屬成為主角，總動員集思廣益。要讓部屬成為主角，應以部屬為主體，讓他們檢查完成目標的方法，并決定實行（診斷1）。而方法應具體且明確地決定出來。方法若是模棱兩可，完成的行動就會含糊。所謂總動員集思廣益，就是把全體部屬都當成主角，共同地完成目標。這時應讓部屬承擔任務，明確指出各工作的執行與相互合作的方法。分擔任務是指部屬更確認自己是主角，靈活運用部屬的能力，使各個人力得以緊緊環扣在一起。研究各任務的結合與人員的組合，以及籌劃合作的方法可以充分利用每個人的

47、能力，集結這些人力，使它發揮到最高點（診斷10）?準備完成時的必要事項，使它易于實現。如果不這么做，領導能力的發揮就毫無成果。換句話說，就是無法做到眾所期盼的領導能力的發揮（診斷8）。由部屬來完成目標，必須提高部屬完成的意愿，實現易于實現的原則，經理人必須指導部屬在準備過程中不必要的知識、技能等（診斷9）。有了這些準備工作，在完成的過程中若發現任何情況，都能立即判斷、決定，即使發生了問題，也能解決或鼓勵部屬，以免他們失去信心。在領導能力發揮的過程中，應該要充分利用部屬接觸的機會（診斷3）。（五）領導藝術診斷（見表）1.領導藝術診斷目的公平地對待部屬，與部屬開誠布公地交談，積極地促使與部屬加深彼

48、此的理解。2.領導藝術診斷要點經理人與部屬接觸機會、時間最多的人，也是可制造此機會的人。是否充分利用這個機會，會造成部屬管理上的差異，而且也會影響領導能力的發揮及其基礎，所以希望能善加利用這燈的接觸。à經理人不應自以為是地認為是部屬應該了解自己的事。任何一位經理人都應關心部屬。但是如果不表現于行動上的話，部屬就不知道。因此部屬會以為經理人不關心他們，這種情形與不關心部屬是一樣的。所以必須向部屬打招呼、問候、詢問、聽取意見、希望、信息、責備、表揚、建議及共同思考等。á對待部屬時應特別留意下列各點A，每個人都有其個性、應避免半部屬限定于某一固定的類型。一旦固定類型，就容易照著固

49、定的模式去面對部屬。B避免讓部屬認為付印有袒護某人的舉動。例如問候，你就不能限定對某人，而應對任何人都問候。而且不要受到喜好、厭惡，或打從心眼里討厭的情感所左右，也不能以不高興的態度來對待部屬。經理人應注意控制自己的情感。不要對部屬說："太忙了"！如果說太忙了，部屬就會不好意思與你交談。這么樣，就會失去談話的機會。?積極地參與部屬的商談，并設身處地思考，仔細聽取部屬的談話，即使是你已十分了解的重要事項，但往往因為太忙而導致聽取的方式不夠完善。 這樣反而會使部屬失望，而且認為你沒有好好聽他說，因而有所不滿，也可能會導致部屬不仔細聽取經理人的談話、不理解、不同意等現像發生，所以

50、必須要有聽話方式的重點概念來聽取別人說話，并對內容所反應。（六）領導風格診斷（見表）1 領導風格診斷目的à善加利用并制造與部屬接觸的機會á不會對部屬客氣或敬而遠之，應充分利用接觸的機會。2 領導風格診斷要點à積極地發掘部屬優點，并贊揚他，如此一來才會讓部屬認為經理人并沒有忽略他，他也將因此而主動地采取行動。經理人必須肯定，尊重部屬的自主性或個性，但不需要對部屬客氣或敬而遠之地迎合他。經理人如能把部屬當成自己人一般地責備、建議、部屬就會認為經理人確定實已關心到自己。這樣就會接受經理人建議，進而同意經理人的看法（診斷1）。要讓部屬心存感激，首先就應發揮領導能力，適時、

51、認真地贊賞部屬（診斷2）經理人在責罵、建議、贊賞，要有自信，不要有所顧忌，這樣才能獲得部屬的依賴。á為取得部屬的認同，應避免一意孤行的態度。經理人掌握住部屬的情緒。如果能掌握情緒，就可以根據情緒研究對策。所以當部屬非常努力地朝著目標前進時。就應該給予適當的激勵。部屬若意志消沉、遲遲提不起勁、不想交談時經理人應設法鼓舞部屬的精神、意志。若是在平時與部屬接觸時能考慮到這些，那么在人發揮領導能力時，就容易得到部屬的認同（診斷3）。?當部屬提供信息、意見要求、問題等時，可借助與部屬的接觸，積極地利用于新察覺的事物上。如果能充分利用的話，部屬提供的信息就有價值。由于部屬認為自己提出的意見有價值

52、，所以他會更積極地提供新的信息。若平時這么做，就容易使目標共有化（診斷5、19）。此外，借助于接觸，將新察覺的事物批示出來，讓部屬去思考，或是一起思考。這么一來，部屬就知道經理人肯定部屬的自主性，部屬也就會積極地去思考、行動（診斷6）。其他還有很多可以通過與部屬接觸來推行，但是，想到的事如果只想到才去做，是沒有什么效果的。所以應該決定目標、與方法，持之以恒地付諸行動。 （七）領導魅力診斷（見表）1.診斷目的à公平地對待部屬,不能逃避或暖味的行為.á有信心指示部屬,或以部屬能夠理解的方式回答部屬.2.診斷要點à對待部屬應注意下列事項a采取的態度、行動，應讓部屬認為是

53、公平的，如果部屬認為不公平，就會失去信賴的關系，平時的持人方式、工作或職務的分派、指導的方式、評價、肯定的方法、待遇等，部屬都會仔細觀察經理人是否公平（診斷2）b對于部屬的要求或意見。經理人應該有自信，且明確地反應，以便讓部屬能認同，部屬會根據經理人的反應來評估經理人，所以經理人應采取能受到信賴的回應方式（診斷）.c適時適切地給予命令指示、判斷、避免讓部屬有迷惑不滿的感覺。部屬對工作的不滿，是因為經理人的指示不明確，或判斷太遲導致工作不易進行（診斷）d表現出經理人相當了解部屬。部屬很關心經理人是否了解自己，因此會觀察經理人將采取怎樣的行動。經理人的行動讓部屬知道，并表現出努力的態度讓部屬明白（

54、診斷8）e與部屬約定的事一定要實行。只是說說而沒做的話，經理人的信用將會一落千丈（診斷10）。á經理人應注意對工作的積極態度。部屬經常觀察經理人對工作的積極態度與行為。經理人不僅要指示部屬，自己還必須積極地工作、改善。，應注意自己對工作或問題解決的積極態度。因為這也會影響部屬的靈活化以及制造具有活力的工作氣氛的成敗。?致力實現下情上達。部屬關心自己的意見或信息是否傳達到上級，上級會有何種反應，而且也評估經理人會給予何種程度的幫助（診斷9）（八）領導魅力診斷（見表）1.診斷目的à尊重部屬自主性、自律性，信任部屬的態度、能力、行動。á鼓動部屬要有責任感。2診斷要點信任

55、部屬才會受部屬的信賴，因此必須采取某些行動。à被肯定，部屬才會認為自己受到信賴。例如給予部屬自由思考的空間（診斷2）即使影響到成果，經理人也人負起責任，這種行為就是表示信賴部屬的能力與責任感。積極提供部屬信息、資料、表示肯定部屬，這也是信賴的表現法之一 á信任部屬，所以才會想辦法利用人才。征詢部屬的要求，而且不問過去，只評估現在部屬就會認為受到信賴（診斷）.要信賴別人,就不該問別人的過去.因為若是詢問過去,當事人會覺得不管什么時候都得不到別人的信任.對上司的不信任感也將會因此而愈來愈強烈。?信賴部屬，尊重部屬的自主性。這也是信賴部屬行為的一種表現。尊重自主性的方式有很多，其

56、中的方式如診斷。如果再加上自由思考的話，就可提高部屬對經理人的信賴感。讓部屬自我評價也是信賴的一種。因為信任他，所以讓他自己評估，如果不信任他，就不會讓他做評估了。 ?責備時也不會傷及對方的方法。與部屬接觸時，應表現出信賴對方的舉動，如診斷10。如果常常表現這種舉動，對方也能明白自己已受到上級信任。此外在責備部屬時，絕不可傷害到部屬；表揚時，也應由衷地給予贊許（診斷8）。除了上述外，在日常工作中也有許多行動可以表示，最重要的事是，不能只是作戲而已，而是真心地信任部屬，并以行動表示出來。（九）領導魅力診斷三（見表）1 診斷目的研究部屬相互肯定、相互信賴的方法，并指導、援助方法的實行。2 診斷要點

57、社會欲望是人的基本欲望之一。必須與同事具有一體感地相互合作，建立良好的小組以提高小組的歸屬感，如此才可能滿足這種社會欲望。因此經理人必須考慮建立一種可以相互理解、相互合作的人際關系。部門的人際關系不僅要良好，而且還要相互信賴、合作。à相互肯定。相互合作的關系，最基本的要求是能被此肯定。人都有自我實現的欲望（希望受肯定、希望提高自尊心、希望提高存在感）。為了滿足這個欲望，部屬當然希望受到上司的肯定。但是相互尊重、相互肯定也很重要，這也是合作關系上不可缺少的條件。因此必須大家共同討論以求實現，相互發出彼此的優點并當面贊揚，并且研究相互評價的方法。á避免造成彼此的困擾。如果造成別

58、人的困擾，就不會有和諧的情感。事態若嚴重的話，甚至會變成敵對的狀態。這么一來就無法做到相互信賴與合作。為了避免造成彼此的困擾，應研究該遵守什么事，該執行什么事而且相互建議（診斷3）?促使平時可以流暢地交談.會話或交談如果時展得不順利,就無法加深彼此的了解.若是了解說話的內容。卻不認同它，這也會造成不信任感。相反地，談得很起勁，討論也很順暢時，彼此就會產生信任感。要使會話交談愉快，應注意彼此地打招呼、交談，以及使用顧及對方的言辭（診斷5、6）如果不這么做，就無法做到"開誠布公地"地診斷7）了為要有效地交談，就必須指導部屬必要的注意事項，并經由會話提高信任與合作關系（診斷9、10）（十）領導魅力診斷四（見表）1.診斷目的研究身為一位領導者應的有態度及行為，并付諸行動。2市面有許多類似"如何成為魅力型者"的書籍，但談到魅力是什么，卻很難了解。魅力是"一咱能吸引他人的心的力量，"要如何去做事，卻很難說得明白。因此身為領導者，應從別人期待你有什么態度、行動的觀點來思考，并列舉實踐方法的診斷項目。à具備使命感，信念以