1、戰(zhàn)略性員工培訓(xùn)與開發(fā)研究理論基礎(chǔ)本篇論文目錄導(dǎo)航：【題目】物業(yè)公司中高級員工培訓(xùn)問題探究【第一章】物管公司中高級員工能力提升研究緒論【第二章】戰(zhàn)略性員工培訓(xùn)與開發(fā)研究理論基礎(chǔ)【HG公司培訓(xùn)與開發(fā)現(xiàn)狀分析【HG公司中高級員工培養(yǎng)現(xiàn)狀研究【HG公司培訓(xùn)存在的主要問題原因分析構(gòu)建HG公司中高級員工戰(zhàn)略性勝任力模型【-1應(yīng)用勝任力模型分析培訓(xùn)需求【結(jié)論/參考文獻(xiàn)】物業(yè)企業(yè)高級員工開發(fā)研究結(jié)論與參考文獻(xiàn)第二章研究理論基礎(chǔ)第一節(jié)相關(guān)理論基本概念。一、人力資源戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略性人力資源管理(strategic human resourcemanagement, SHRM),也稱為人力資源戰(zhàn)略管理，是指為了使組

2、織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標(biāo)而制定的有計劃的人力資源使用模式，以及各種人力資源管理活動，以獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的人力資源管理。人力資源管理的發(fā)展經(jīng)歷了由20世紀(jì)60年代以前的人事管理，20世紀(jì)60年代到80年代的人力資源管理， 再到20世紀(jì)80年代以后的戰(zhàn)略性人力資源管理。不同階 段的人力資源管理其理念、職能及其績效都有較大的不同。僅從理念來說，人事管理階段是將人”當(dāng)作一種工具性資源， 服務(wù)于其它資源；人力資源管理是把人力資源看作組織的一 種重要資源；戰(zhàn)略性人力資源管理是將人力資源當(dāng)作組織的 戰(zhàn)略資產(chǎn)，是組織最重要的資源。二、勝任力概念。國內(nèi)外對于勝任力的概念界定雖然存在不同，但根據(jù)表 的歸納，對這些觀點進(jìn)行

3、分析發(fā)現(xiàn)他們存在的共識主要有： 一是勝任力與工作績效相關(guān)，甚至可以預(yù)測員工的未來工作 業(yè)績；二是與工作情景相關(guān)，具有動態(tài)性；三是應(yīng)該以績效 結(jié)果為參照，可以區(qū)分業(yè)績優(yōu)秀者與業(yè)績一般者。所以我們 對勝任力的定義為：是指人們在從事莫項工作或完成莫項任務(wù)時，績效優(yōu)秀 者所具備的知識、技能、和特質(zhì)等能可靠測量的特征的總和。從80年代開始，西方國家在國家職業(yè)資格體系中就對 基于勝任力在教育培訓(xùn)中進(jìn)行了實踐。主要有英格蘭和威爾 士的英國國家職業(yè)資格體系( NationalVocationa Qualification System,NVQs ), 新西蘭國家資格證書體系(NationalQualifica

4、tions Framework,NQF ),英國國家職業(yè)資格體系、澳大利亞國家培訓(xùn)局 (National Training Board,NTB ) 認(rèn)證的新西蘭國家資格證書體系等。三、培訓(xùn)與開發(fā)概念從狹義上講，培訓(xùn)( Training )是指 企業(yè)向員工傳授其完成本職工作、提高工作能力所必須掌握 的各種知識和技能(如與工作相關(guān)的知識、技能、價值觀念， 行為規(guī)范等)的過程。從廣義上講，培訓(xùn)應(yīng)該是創(chuàng)造智力資 本和途徑。智力資本包括基本技能、高級技能、對客戶和生 產(chǎn)系統(tǒng)的了解以及自我激發(fā)創(chuàng)造力。培訓(xùn)就是為企業(yè)利益而 有組織地提高員工工作績效的行為。培訓(xùn)的最終目的是使員 工更好的勝任工作，進(jìn)而提高企業(yè)

5、的生產(chǎn)力和競爭力，從而 實現(xiàn)組織發(fā)展與個人發(fā)展的統(tǒng)一。員工開發(fā)(Employee Development)是指為管理者未來 發(fā)展而開展的正規(guī)教育、在職體驗、人際互助等活動，以及 在學(xué)習(xí)型組織中為員工未來發(fā)展而開展的各種開發(fā)活動。員工開發(fā)與培訓(xùn)兩個術(shù)語有時可以混用，但實際上兩者 還是有所差別。培訓(xùn)針對員工的工作現(xiàn)狀與工作要求之間的 差距，通過知識、技能等的傳遞使員工更好的勝任工作；開 發(fā)則是針對員工潛在的需要，如晉升等，使員工在未來承擔(dān) 更大的責(zé)任。兩者具體的異同。第二節(jié) 基于勝任力的戰(zhàn)略性員工培訓(xùn)與開發(fā)的理論基 礎(chǔ)。、人力資源戰(zhàn)略管理理論基礎(chǔ)從職能導(dǎo)向的人力資源管理轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源 管理

6、，是當(dāng)前人力資源管理的一大發(fā)展趨勢。日趨激烈的競爭環(huán)境中，能否實現(xiàn)企業(yè)人力資源的戰(zhàn)略 性管理，并使其與企業(yè)戰(zhàn)略充分整合，關(guān)乎企業(yè)能否獲得并 維系競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略性人力資源管理不僅使人力資源管理的 優(yōu)勢得以充分的發(fā)揮，更給企業(yè)的整個管理注入生機(jī)和活 力，確保實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)圖所示的人力資源戰(zhàn)略管理模型可以推導(dǎo)由企 業(yè)根據(jù)其企業(yè)使命、愿景以及企業(yè)的價值觀來確定企業(yè)的發(fā) 展目標(biāo)，再結(jié)合企業(yè)的外部環(huán)境及內(nèi)部環(huán)境，選擇企業(yè)的戰(zhàn) 略規(guī)劃，為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)員工的期望，形 成企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，這包括組織結(jié)構(gòu)與崗位配置， 實施方法與程序，人力資源管理理念與企業(yè)文化，實施的任 務(wù)及行為

7、活動，根據(jù)人力資源戰(zhàn)略管理的實施過程進(jìn)行分解 項目進(jìn)而對整個人力資源戰(zhàn)略管理的實踐，從而達(dá)成最終的 企業(yè)績效，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，同時改善企業(yè)內(nèi)部環(huán)境， 使企業(yè)的發(fā)展形成良性發(fā)展。二、人力資本理論。人力資本(HCM - Human Capital Management )理論最 早起源于經(jīng)濟(jì)學(xué)研究。20世紀(jì)60年代，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨(Shultz)和貝 克爾（Becker）創(chuàng)立人力資本理論，開辟了關(guān)于人類生產(chǎn)能 力的嶄新思路。該理論認(rèn)為物質(zhì)資本指物質(zhì)產(chǎn)品上的資本， 包括廠房、機(jī)器、設(shè)備、原材料、土地、貨幣和其他有價證 券等；而人力資本則是體現(xiàn)在人身上的資本，即對生產(chǎn)者進(jìn) 行教育、職業(yè)培訓(xùn)等支

8、由及其在接受教育時的機(jī)會成本等的 總和，表現(xiàn)為蘊(yùn)含于人身上的各種生產(chǎn)知識、勞動與管理技 能以及健康素質(zhì)的存量總和。人力資源本理論并不是獨立于人力資源管理以外的理論，而是建立在人力資源管理基礎(chǔ)理論上，把單純的人”的管理利用經(jīng)濟(jì)學(xué)的”資本投資回報”的概念，將企業(yè)中的人作 為資本來進(jìn)行投資與管理。人力資本管理正是通過整合人力 資源管理的各種手段，而獲得更高水平的價值實現(xiàn)。而資本 的管理就是通過對資本一系列的管理從而獲得資本價值的 提升，同時注重對人的投資與回報。對人的投資，即對人進(jìn)行知識、技能的培訓(xùn)，對其潛在 能力的挖掘，增加人力資本的存量，其將潛在能力現(xiàn)實化。 而回報，即通過對人的能力提升后，能夠

9、更好的在其所在崗 位或職務(wù)上發(fā)揮更好的作用，為企業(yè)創(chuàng)造更高的價值，使企 業(yè)擁有更好的發(fā)展，最終在經(jīng)濟(jì)角度進(jìn)行體現(xiàn)。從人力資本理論的主要觀點我們可以歸納由：人力資源 是企業(yè)資源中主要的資源，人力資本是比物質(zhì)資本的作用更 大，人力資本的核心是提高人的質(zhì)量，而提高人的質(zhì)量最有效的手段就是對人的教育投資。三、勝任力模型的理論基礎(chǔ)勝任力模型(competency model),就是把擔(dān)任奧一個特 定的任務(wù)角色所必須具備的勝任力總和。就是個體為完成更 項工作、達(dá)成莫一績效目標(biāo)所應(yīng)具備的系列不同素質(zhì)要素的 組合，分為內(nèi)在動機(jī)、知識技能、自我形象與社會角色特征 等幾個方面。這些行為和技能必須是可衡量、可觀察、

10、可指 導(dǎo)的，并對員工的個人績效以及企業(yè)的成功產(chǎn)生關(guān)鍵影響。勝任力模型的理論基礎(chǔ)是 “冰山模型”如圖 所示，模型 指由人的的個體素質(zhì)根據(jù)不同的表現(xiàn)形式分為兩部分，表面 的”冰山上部分”是指表層勝任力，是對任職者的基礎(chǔ)素質(zhì)要 求，也稱基準(zhǔn)素質(zhì)或顯性素質(zhì)，如知識、技能；深藏的”冰山下部分”是指深層勝任力，這部分被稱為鑒別性素質(zhì)或隱性素 質(zhì)，包括自己概念、物質(zhì)和動機(jī)等。顯性素質(zhì)的觀察和測評較為容易，因而很容易通過針對 性培訓(xùn)獲得；而隱性素質(zhì)的觀察和測評就比較困難，也不容 易發(fā)生改變，也很難通過后天的培訓(xùn)獲得。但隱性素質(zhì)是區(qū)分績效優(yōu)秀者和績效一般者的關(guān)鍵因 素，職位越高，任務(wù)越重要，對隱性素質(zhì)對在職者的

11、績效影 響就越大。所以說在員工培訓(xùn)與開發(fā)活動中，特別是對于企業(yè)中高 級員工的培訓(xùn)與開發(fā)上，更重要的是對員工的潛層勝任力的培訓(xùn)與開發(fā)，因為深層勝任力是影響績效的關(guān)鍵因素。Boyatizis （1982）對12個工業(yè)行業(yè)的 41個管理職位 的2000多管理人員的勝任特征進(jìn)行了分析，得由管理者勝 任力模型包括6大勝任力群和19個勝任力指標(biāo)。前Meber和 Company咨詢公司總裁（1989）對200多個工程進(jìn)行了研究，綜合了360種行為事件，歸納由 21項勝任特征，并據(jù)引建立了5大類通用勝任力模型。McClelland在70年代領(lǐng)導(dǎo)的項目小組為美國外事局 建立了駐外聯(lián)絡(luò)官（FSIO）的勝任力模型，

12、包括跨文化的人 際敏感性、地人的積極期望、快速進(jìn)入當(dāng)?shù)卣尉W(wǎng)絡(luò)，至今 都是做作為選拔 FSIO的主要依據(jù)。中國移動、中國石化、 聯(lián)想及華為等國內(nèi)大型國有企業(yè)和民營企業(yè)也在大型跨國 企業(yè)如 舊M、SIEMENS、UNILEVER 等進(jìn)入中國投資后， 向這些企業(yè)學(xué)習(xí)，針對公司高級管理人員開發(fā)和應(yīng)用勝任力 模型。四、基于勝任力的員工培訓(xùn)理論。基于勝任力的員工培訓(xùn)與開發(fā)就是指清晰定義培訓(xùn)目 標(biāo)以及培訓(xùn)過程中受訓(xùn)員工要達(dá)到的勝任力的培訓(xùn)體系，就 是對員工特定職位的關(guān)鍵勝任力特征進(jìn)行培訓(xùn)與開發(fā)，以增 加員工取得高績效的能力和適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展的能力。與傳統(tǒng)的培訓(xùn)體系相比，如圖所示，其特別之處是在培訓(xùn)的各個環(huán)

13、節(jié)確定了以勝任力為標(biāo)準(zhǔn)的分析概念，而不是簡單的通過工作分析。通過優(yōu)秀績效與一般績效的對比，尋 我由員工對于崗位的勝任力素質(zhì)要求，根據(jù)崗位勝任力素質(zhì) 要求與員工所擁有的勝任力素質(zhì)之間的缺口去揭示員工的 培訓(xùn)需求、設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)、設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容及評估培訓(xùn)效果。基于勝任力的員工培訓(xùn)不僅對員工適應(yīng)現(xiàn)有崗位或任 務(wù)的顯性知識和技能的培訓(xùn)，還包括對其隱性素質(zhì)的挖掘， 同時更有別于傳統(tǒng)的培訓(xùn)體系的是，還包括縮小或消除對員 工適應(yīng)未來目標(biāo)崗位的有關(guān)勝任力特征缺口，使員工能夠適 應(yīng)企業(yè)當(dāng)前需要和未來發(fā)展的需要。基于勝任力的員工培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)的提由，有三個假 設(shè)：培訓(xùn)無論對當(dāng)前還是未來都有實際價值；清楚定義 工作中的

14、必要勝任力，包括知識、能力、態(tài)度和特質(zhì)等是可 能的；培訓(xùn)者可以感受到受訓(xùn)員工的行為變化。五、戰(zhàn)略性員工培訓(xùn)與開發(fā)。企業(yè)戰(zhàn)略是通過中長期組織活動而使企業(yè)目標(biāo)得到體 現(xiàn)，而人力資源培訓(xùn)就是為了執(zhí)行企業(yè)的目標(biāo)而對現(xiàn)有人力 進(jìn)行素質(zhì)的提高，從而使企業(yè)目標(biāo)能夠具備可以完成的基本 條件。所以說人力資源管理應(yīng)該是企業(yè)戰(zhàn)略的一個組成部 分，而培訓(xùn)與開發(fā)則應(yīng)該是基于企業(yè)戰(zhàn)略的需求來規(guī)劃設(shè)計 及實施。人力資源培訓(xùn)與開發(fā)是為企業(yè)戰(zhàn)略做支持的，如果人力 資源培訓(xùn)與開發(fā)與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系不清晰，那么企業(yè)戰(zhàn)略將 對人力資源管理產(chǎn)生干擾，這是正常的，因為人力資源管理 的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)不一致。企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該是為人力資源培訓(xùn) 與開

15、發(fā)提由需求，而人力資源應(yīng)該是圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略管理的 匹配而進(jìn)行的培訓(xùn)與開發(fā)，同時還需要考慮人力資源培訓(xùn)與 開發(fā)的前瞻性。所以說，企業(yè)戰(zhàn)略決定人力資源戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略決 定培訓(xùn)與開發(fā)戰(zhàn)略，培訓(xùn)與開發(fā)戰(zhàn)略會提升員工而決定企業(yè) 競爭優(yōu)勢，從而使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)。六、基于勝任力的戰(zhàn)略性員工培訓(xùn)與開發(fā)。依據(jù)以上理論基礎(chǔ)及模型的構(gòu)建原則，建立基于勝任力 的員工戰(zhàn)略性培訓(xùn)與開發(fā)模型，如圖所示。模型由組織戰(zhàn)略、勝任力模型、績效考核體系、培訓(xùn)與開發(fā)體系構(gòu)成。是 以組織戰(zhàn)略為由發(fā)點，組織結(jié)構(gòu)為基本載體，以勝任力模型 為基礎(chǔ)，以績效為判斷標(biāo)準(zhǔn)，以員工培訓(xùn)與開發(fā)為落腳點， 以達(dá)到支持企業(yè)最終戰(zhàn)略目標(biāo)為目的的全過程動態(tài)管理。根據(jù)以上模型，綜合基于勝任力的員工培訓(xùn)與開發(fā)理論 與戰(zhàn)略性員工培訓(xùn)與開發(fā)理論，基于勝任力的戰(zhàn)略性員工培 訓(xùn)與開發(fā)具有自身的特點：戰(zhàn)略性：人力資源的管理是貫穿在企業(yè)戰(zhàn)略過程當(dāng)中 的，要完成企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)，達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，人力資源需 要提供保證，所以說人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)的目的是為企業(yè) 提供符合戰(zhàn)略發(fā)展需要的人力，所以說人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)必須服從組織戰(zhàn)略需要，以確保企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)的完成，從 而達(dá)成企業(yè)