1、房地產(chǎn)開發(fā)公司人力資源規(guī)劃房地產(chǎn)開發(fā)公司人力資源規(guī)劃 一、案例背景安徽新龍房地產(chǎn)開發(fā)公司的總經(jīng)理吳可平本來是一個(gè) 性情豪爽的人，但是近一階段心情越來越不好。讓他焦慮是 對于自己一手創(chuàng)建、已成一定規(guī)模的企業(yè)，現(xiàn)在卻越來越力 不從心。他的秘書和其他的工作人員說，他們的老板很忙很 累，可公司內(nèi)部呈現(xiàn)的問題卻越來越多，員工也開始有了不 少的抱怨。吳先生說： 我覺得公司肯定有問題， 但是不是很 清楚問題由在那兒？ ”安徽新龍房地產(chǎn)開發(fā)公司如今已是江淮地區(qū)一家規(guī)模較大的民營房地產(chǎn)企業(yè)，而 1997年創(chuàng)建安徽新龍房地產(chǎn)開 發(fā)公司的時(shí)候東拼西湊僅有 30萬元資金和6個(gè)員工。9年的摸爬滾打，安徽新龍房地產(chǎn)開發(fā)公

2、司已具備了一定規(guī)模，目 前擁有員工180多人，資產(chǎn)規(guī)模一億多元。但是隨企業(yè)的發(fā) 展，問題越來越多，內(nèi)部的人力管理、外部的市場、業(yè)務(wù)等 等，吳可平作為總經(jīng)理開始覺得自己對公司的管理越來越力 不從心。提到創(chuàng)業(yè)剛剛起步的安徽新龍房地產(chǎn)開發(fā)公司，吳 可平掩不住自豪。9年前，原在江淮地區(qū)莫國營大企業(yè)集團(tuán) 任職的吳可平，本來可以風(fēng)平浪靜的享受安逸人生，但是， 他躁動的性格外加敏銳的商業(yè)意識，使他毅然離開了該國營大企業(yè)集團(tuán)，而東拼西湊籌集了30萬元，帶領(lǐng)幾個(gè)親戚朋友成立了安徽新龍房地產(chǎn)開發(fā)公司，經(jīng)營房地產(chǎn)項(xiàng)目。6個(gè)公司成員分別負(fù)責(zé)公司的財(cái)務(wù)、項(xiàng)目前期、工程管理、行政 等事務(wù)。其中財(cái)務(wù)的負(fù)責(zé)人孟女士是吳的老婆

3、，初中畢業(yè)， 當(dāng)過倉庫保管員僅有一點(diǎn)點(diǎn)會計(jì)常識。負(fù)責(zé)項(xiàng)目前期開拓的 趙先生是他多年的好友，曾經(jīng)是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)工程隊(duì)的小隊(duì)長， 也僅接受過高中的教育。安徽新龍房地產(chǎn)開發(fā)公司的飛躍發(fā) 展在1999年，當(dāng)時(shí)，吳可平憑著對市場的敏銳感性果斷決 定投資征地，而那時(shí)公司所在的地區(qū)房地產(chǎn)才剛剛起步。準(zhǔn) 確的判斷、廣闊的市場、成功的運(yùn)作給安徽新龍房地產(chǎn)開發(fā) 公司帶來較高的回報(bào)和巨大的動力，他開始加大力度進(jìn)行工 程承包及商品房地產(chǎn)的開發(fā)。隨后幾年，吳可平開發(fā)、承包 建設(shè)的幾個(gè)樓盤項(xiàng)目都有較好的收益。隨著公司的規(guī)模的迅速擴(kuò)大，過去原有的五個(gè)部門也增 加到十一個(gè)部門，人員也由過去的幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在的180多人。人員的增

4、加，諸多的管理問題也頻頻由現(xiàn)。吳可平覺 察到，雖然公司提由了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但是總不能落實(shí)， 追究責(zé)任時(shí)候，好像大家都有責(zé)任，又好像大家都沒有責(zé)任， 每次都是大伙一起自我批評一頓后，規(guī)劃依舊不能落實(shí)，公 司仍然按原樣運(yùn)作，毫無新的起色。回憶公司初創(chuàng)的那兩年, 他感到大家特別團(tuán)結(jié)，事實(shí)上，在公司發(fā)展初期的很多困難 就是依靠大家的團(tuán)結(jié)和凝聚力度過的。但是現(xiàn)在，員工內(nèi)部 已經(jīng)由現(xiàn)小利益團(tuán)體，他幾個(gè)是親戚，另幾個(gè)是同學(xué)，他們 只考慮各自小集團(tuán)的利益。各部門的管理人員都經(jīng)常各自為 政，意見不一。讓他頗郁悶的還有：公司覺得員工的整體素 質(zhì)較低但是還對薪酬不滿，抱怨沒有公平的考核體系。公司在若干資源中，最為

5、缺乏的是人力資源。 公司所在 的城市僅有兩所普通高校，較高素質(zhì)的人力資源相對匱乏， 外部人力資源的提供是一個(gè)困難 ”。吳可平自己也意識到， 不 解決人力資源問題，公司發(fā)展必然受阻。近年來，隨著該地區(qū)對外開放的力度加強(qiáng)，招商引資步 伐加快，房地產(chǎn)市場化運(yùn)作的加速，省內(nèi)外的等數(shù)十家實(shí)力 雄厚的企業(yè)紛紛進(jìn)入該地區(qū)。導(dǎo)致競爭的白熱化，與這些外 來公司相比，安徽新龍房地產(chǎn)開發(fā)公司的競爭優(yōu)勢在于低成 本的土地，但是在管理、銷售以及人力資源方面都存在著明 顯的缺陷。另外，隨著競爭對手的進(jìn)入，該市的房地產(chǎn)開發(fā) 迅速升溫，眾多的樓盤都在較短的時(shí)間內(nèi)推進(jìn)，銷售價(jià)格也 在逐漸降低，這直接影響到安徽新龍房地產(chǎn)開發(fā)公司

6、固守的 價(jià)格優(yōu)勢防線。目前安徽新龍房論文聯(lián)盟地產(chǎn)開發(fā)公司手中 仍然有約100萬平方米面積的待開發(fā)土地， 吳可平犯難的是， 別的當(dāng)家愁的是無米下鍋，而他愁的是要不要下鍋，怎么下 鍋？企業(yè)目前的狀況已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額。二、公司面臨的問題房地產(chǎn)市場競爭的巨大壓力和房地產(chǎn)較大的供給差，能 否在這個(gè)行業(yè)里生存下去是公司老總要考慮的首要問題；其 次公司低下的員工素質(zhì)，短淺的發(fā)展目光，導(dǎo)致由現(xiàn)嚴(yán)重欠 缺的人力資源能力；再者公司今后如何發(fā)展，怎樣發(fā)展，如 何制定科學(xué)的發(fā)展規(guī)劃；還有公司內(nèi)由現(xiàn)越來越多的管理問 題等等，都在考驗(yàn)著他的團(tuán)隊(duì)和他的安徽新龍房地產(chǎn)開發(fā)公 司。三、問題分析及建議我們通過對案例的背景和存

7、在的問題的研究，決定對安 徽新龍房地產(chǎn)開發(fā)公司的組織和人力資源兩個(gè)方面進(jìn)行分 析和診斷：1.在組織結(jié)構(gòu)方面，安徽新龍房地產(chǎn)開發(fā)公司由于缺少 橫向連接的組織和部門，各單位組織基本是獨(dú)立行事，各自 為政，遇到交叉的問題都直接反映到總經(jīng)理那里，造成部門 間互不交往，壓力上傳，最終導(dǎo)致事無巨細(xì)都要由總經(jīng)理定 奪，總經(jīng)理疲憊不堪的局面。基于這種情況，我們根據(jù)房地 產(chǎn)企業(yè)本身的資金型、項(xiàng)目類型的特性進(jìn)行了以下組織結(jié)構(gòu) 調(diào)整的建議：將原有職能部門劃分為三個(gè)職能中心：財(cái)務(wù)中心、人力 資源中心、企管監(jiān)督中心，由三個(gè)副總經(jīng)理分管； 機(jī)構(gòu)壓縮, 減少指揮管理制度幅度，降低管理成本。過去安徽新龍房地 產(chǎn)開發(fā)公司有諸多

8、管理層級，部門下設(shè)科級、科級下還有不同的分工，造成層次過多，指揮過長。經(jīng)過精簡后取消科一 級機(jī)構(gòu)，專業(yè)化相對較強(qiáng)的成立獨(dú)立部門；將管理職能都形 成專業(yè)化。在戰(zhàn)略及組織的診斷結(jié)束后，我們隨后進(jìn)行人力資源管 理進(jìn)行診斷。通過發(fā)放的調(diào)研問卷的信息反饋顯示，大多數(shù) 員工對于公司的人力資源管理工作主要表現(xiàn)在幾個(gè)方面：首先，安徽新龍房地產(chǎn)開發(fā)公司缺少長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的前提 下，對于現(xiàn)有人員的分析、預(yù)測、調(diào)整、管理的動態(tài)規(guī)劃。 造成公司：由現(xiàn)需要用的高層次人才找不到，只得用一些沒 有現(xiàn)代管理經(jīng)驗(yàn)的人，即使一些找到了一些高層次人才也用 不好，想調(diào)換卻動不了的情況。其次是公司薪酬結(jié)構(gòu)的不合理。安徽新龍房地產(chǎn)開發(fā)公 司在

9、創(chuàng)業(yè)初期人員的薪酬都是由吳可平總經(jīng)理決定，因此， 薪酬沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，總經(jīng)理只是根據(jù)討價(jià)還價(jià)的結(jié)果決定 薪酬的多少，人治行為嚴(yán)重。隨著部門的增加，崗位的增多， 薪酬的發(fā)放變得越來越混亂，薪酬結(jié)構(gòu)只有基本工資和獎(jiǎng) 金，基本工資標(biāo)準(zhǔn)不一致無法體現(xiàn)公平性，而獎(jiǎng)金更是由老 總說了算，造成獎(jiǎng)金 發(fā)也眾多人不滿，不發(fā)更多人不滿 ”的 現(xiàn)象。另外公司缺乏考核體系。安徽新龍房地產(chǎn)開發(fā)公司在創(chuàng)業(yè)初 期沒有任何的考核依據(jù)，依靠家族成員的自覺性工作，工作 性質(zhì)也變得難以界定，事情做的好壞全憑主觀臆斷。這樣對公司不同的人員的角度的考察，通過考評來擇優(yōu)淘劣就成了 必不可少的工作。基于這些問題，我們在充分了解事實(shí)的基 礎(chǔ)

10、上，提由若干整改建議，包括人力資源制度的建立、 招聘、 與使用中人員的測評、集團(tuán)人員的培訓(xùn)等，但這里主要介紹 一下重點(diǎn)建議：第一，進(jìn)行人力資源的規(guī)劃。在現(xiàn)有的公司戰(zhàn)略基礎(chǔ)上 對現(xiàn)有人員的素質(zhì)、能力進(jìn)行分析，對于未來所需人員進(jìn)行 預(yù)測，制定由人員引進(jìn)、替換、培養(yǎng)的計(jì)劃，通過有效的規(guī) 劃來降低人力成本。其次，進(jìn)行薪酬體系的設(shè)計(jì)。我們根據(jù)安徽新龍房地產(chǎn) 開發(fā)公司的企業(yè)特性，在 公平薪酬，拉開差距，公證考評 ” 的原則下，將集團(tuán)的人員按職系進(jìn)行劃分，劃分選由45個(gè)職能體系，從不同的員工中選取代表對各崗位的重要性進(jìn) 行打分，通過 薪點(diǎn)評價(jià)”的方法得由崗位重要性的排序，并 且通過 第三方公證”的方式，得由

11、排序是為全體員工所認(rèn)同。 以崗位工資作為整個(gè)薪酬體系的基礎(chǔ)，再將薪酬劃分成為可 變和非可變兩種，在這兩類中進(jìn)行不同方式的設(shè)計(jì)。另外，進(jìn)行考核體系的設(shè)計(jì)。我們根據(jù)公司現(xiàn)有的管理 水平，設(shè)計(jì)傳統(tǒng)的三態(tài)”考核方法和平衡計(jì)分卡結(jié)合使用新 的模式。在考核的方法上采用傳統(tǒng)的對于業(yè)績、態(tài)度、能力 的考核，而在指標(biāo)建立上又揉進(jìn)平衡計(jì)分卡的指標(biāo)模式，兩 者有機(jī)結(jié)合，從而達(dá)到綜合考評的目的。四、具體解決方案人力資源規(guī)劃的任務(wù)是預(yù)測企業(yè)發(fā)展中人力資源的供 給與需求狀況，并采取相應(yīng)措施，確保企業(yè)在需要的時(shí)間和 崗位獲得所需人選，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的最佳配置，并從 一定程度上降低人力資源的成本。安徽新龍房地產(chǎn)開發(fā)公司

12、在多年的發(fā)展經(jīng)營中，對于管理，尤其的人力資源管理相對 漠視，在企業(yè)產(chǎn)生眾多相關(guān)問題之后，企業(yè)逐漸認(rèn)識到人力 資源管理的重要性，在建立合理的人力資源管理體系前，進(jìn) 行人力資源規(guī)劃是必要的步驟。在對安徽新龍房地產(chǎn)開發(fā)公司進(jìn)行人力資源規(guī)劃時(shí)，我 們結(jié)合公司資料及發(fā)放問卷的反饋結(jié)果，設(shè)計(jì)規(guī)劃流程，基 本分為四個(gè)步驟：第一步是列由現(xiàn)有公司人員的結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)， 以達(dá)到初步分析認(rèn)識問題；第二步是對于企業(yè)人員的需求進(jìn) 行預(yù)測分析；第三步是對于內(nèi)、外部供給進(jìn)行預(yù)測分析；第 四步是在綜合平衡的基礎(chǔ)上，制定措施和計(jì)劃。具體流程如 下圖所示：人力資源規(guī)劃流程圖公司須回答：公司現(xiàn)在的人員結(jié)構(gòu)怎樣？未來人員結(jié)構(gòu) 怎么樣？我們

13、需要什么樣的人？如何找到這樣的人？怎樣 發(fā)揮他們的才能？怎樣才能使他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造最大效益？從整個(gè)人力資源規(guī)劃的過程看，始終是回答和解決問題 的過程。需要公司制定者回答的問題：我們現(xiàn)在的人員結(jié)構(gòu) 是什么樣？未來我們的人員結(jié)構(gòu)是怎么樣？我們需要哪些 人？我們怎么找到這些人？我們怎樣才能讓這些人發(fā)揮才 能？怎樣才能使人員為企業(yè)創(chuàng)造最大效益等等。因此規(guī)劃的第一步要對現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析：根據(jù)公司的資料顯示：從人員分布上看安徽新龍房地產(chǎn)開發(fā)公司現(xiàn)有人員180人，高層管理人員9人，占全員的5%; 中層干部及管理人員有 72人，占全員的40%;其他工人99 人，占全員的55%o從人員分別的結(jié)構(gòu)上看中層管理機(jī)

14、構(gòu)相 對大，其形成的原因是在公司對人員的引進(jìn)沒有控制前，公 司各領(lǐng)導(dǎo)安排了許多自己的親戚、熟人等等，多數(shù)都沒有完 全發(fā)揮由作用，而辭退又礙于情面。而根據(jù)統(tǒng)計(jì)慣例和工作 分析，按一個(gè)中層可以領(lǐng)導(dǎo)和控制1520名員工計(jì)算，有10名左右的中層足夠，再由于企業(yè)特性和工作的不熟練人員 增加一倍，中層管理人員數(shù)量在20人左右就基本合適。從學(xué)歷教育看安徽新龍房地產(chǎn)開發(fā)公司沒有碩士及以上人員，本科學(xué)歷 3人，占全員的;大、中、專學(xué)歷 40 人，占全員22%,其他為中學(xué)學(xué)歷，占全員 。而在公司只 有3人受過高等本科教育，在中層管理干部中有35人接受過大中專教育，占中層管理干部的 48%o人員素質(zhì)相對偏低 是影響

15、安徽新龍房地產(chǎn)開發(fā)公司將來發(fā)展的一大障礙。提高 全員的素質(zhì)，尤其是管理素質(zhì)，是提高管理水平的重要內(nèi)容。從年齡結(jié)構(gòu)上看安徽新龍房地產(chǎn)開發(fā)公司，30歲幾以下人員101人，占全員的 56%; 3038歲人員49人，占全員 27%;3848歲人員20人，占全員的11%;48歲以上占6%。 交叉分析中高層領(lǐng)導(dǎo)的平均年齡在34歲。從年齡結(jié)構(gòu)看人員年齡較年輕，對于組織的穩(wěn)定性有一定的影響，但同時(shí)有 一定可培養(yǎng)、可發(fā)掘的潛力。第二步是對于企業(yè)人員需求進(jìn)行預(yù)測分析。安徽新龍房 地產(chǎn)開發(fā)公司在未來 23年內(nèi)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，總 人數(shù)由現(xiàn)在的180人減少至100120人左右。其中中層管 理人員由現(xiàn)在的72人減少

16、到36人。管理部室由原來的 5個(gè) 增加為8個(gè)，需要增加5個(gè)中高層管理領(lǐng)導(dǎo)。需要?jiǎng)冸x一個(gè) 分工廠，技術(shù)人員維持不變。整體素質(zhì)要求達(dá)到50%以上的人接受過同等大、中專以上教育，總體看來集團(tuán)的需求狀況 是發(fā)展的同時(shí)，精簡、替換人員。第三步是對于人員的供給進(jìn)預(yù)測分析。對于人員供給有 直接影響的有企業(yè)內(nèi)部、外部的環(huán)境，影響外部人員供給的 主要因素有行業(yè)因素和地區(qū)因素。正常情況下影響企業(yè)內(nèi)部 供給主要是人員的病休、升遷、解聘、主動辭職等因素。前 面我們講述過安徽新龍房地產(chǎn)開發(fā)公司所處的區(qū)域只有為 數(shù)不多的幾所高校，外部人才相對匱乏，因此人才需求主要 依靠企業(yè)內(nèi)部解決。內(nèi)部人員供給預(yù)測主要使用方法有員工 調(diào)

17、查法、人員接替法和馬爾可夫等方法。而馬爾可夫方法在 員工固定不變的情況下使用效果較好，對于房地產(chǎn)公司這樣變化性較大的企業(yè)有一定的局限性。因此采取使用性較強(qiáng)的 人員接替法。人員接替法人員接替法是通過建立人員接替圖表，對重要人員進(jìn)行 基本檔案建立，其中注明員工的主要職位及基本業(yè)績，并著 明其可升遷、調(diào)任的相關(guān)職位。這樣可以清楚地看到后備人 員的接替，并清晰地了解人員的供給狀況。另外，可制定人 員接替表，在人力資源部進(jìn)行存檔，在今后的人力資源管理 中具有較強(qiáng)的實(shí)用價(jià)值。同樣按照第二步的做法，在現(xiàn)有人 員檔案的基礎(chǔ)上對安徽新龍房地產(chǎn)開發(fā)公司各重要職位進(jìn) 行整體評估，并將沒有接替人員的崗位進(jìn)行統(tǒng)一得由結(jié)果。結(jié)果顯示安徽新龍房地產(chǎn)開發(fā)公司在未來23年內(nèi)完成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，有人力資源總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、人 力資源中心、企管監(jiān)督中心、財(cái)務(wù)中心、置業(yè)部、物業(yè)管理 部、項(xiàng)目策劃部等 8個(gè)部門12個(gè)重要職位，主要為中高層 的管理人員、中高級的技術(shù)人員難以供給，因此需要通過外 部引進(jìn)，