1、整個(gè)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境快速變動(dòng)，企業(yè)的員工和組織架構(gòu)也都必須因應(yīng)而變，組織變 革與其過(guò)程成為企業(yè)的一大挑戰(zhàn)，該如何穿著舊衣服改衣服是一門(mén)大學(xué)問(wèn)。近年來(lái)網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)快速崛起，不僅產(chǎn)品服務(wù)和解決方案的生命周期變短，企業(yè)整體績(jī)效也 面臨前所未有的嚴(yán)苛挑戰(zhàn)，當(dāng)中的挑戰(zhàn)種種歸結(jié)在于速度”正因?yàn)樯芷诙虝海M織里的人才也必須加速提升能力，以因應(yīng)快速變遷的工作環(huán)境。由于組織是 由許多人員所組成的，所以當(dāng)大環(huán)境一變動(dòng)，員工和組織架構(gòu)也都必須因應(yīng)而變， 快速的組織變革及其過(guò)程成為企業(yè)的一大挑戰(zhàn)，該如何穿著舊衣服改衣服便是一門(mén) 大學(xué)問(wèn)。擺脫人情年資的桎梏 過(guò)去只要談到績(jī)效，十之八九會(huì)說(shuō)那是專(zhuān)屬外商公 司的語(yǔ)言，對(duì)于國(guó)內(nèi)本土

2、廠商來(lái)說(shuō)，講的是年資導(dǎo)向。然而隨著時(shí)代改變，年資和 人情成了組織的包袱和壓力，以鄰國(guó)的日本來(lái)說(shuō)，十多年來(lái)長(zhǎng)期處于不景氣的原因 正是年資和人情兩者使然，在臺(tái)灣也是如此，組織里年資導(dǎo)向已經(jīng)成了許多公司頭 痛的問(wèn)題，一個(gè)資深員工的薪資遠(yuǎn)比一個(gè)年輕有能力的主管來(lái)得多，眾多的不平等 待遇，讓企業(yè)內(nèi)部的執(zhí)行力大打折扣。常有業(yè)界朋友問(wèn)我，是不是有完美的營(yíng)運(yùn)策略就可以讓企業(yè)高枕無(wú)憂、持續(xù)獲利，我的回答是，成功的關(guān)鍵在人”也就是員工，無(wú)論多完美的策略，如果沒(méi)有靠員工來(lái)執(zhí)行，好事只做對(duì)了一半。因此，建 議企業(yè)放下種種年資和人情的束縛，勇敢走出舊制度窠臼，讓組織里的優(yōu)秀人才發(fā) 揮所長(zhǎng)，同時(shí)獲得應(yīng)有的報(bào)酬。 黃金三角

3、創(chuàng)出高績(jī)效 要馬兒好，又要馬兒不吃 草”的故事已經(jīng)絕版，為讓組織里的人才愿意貢獻(xiàn)心力，企業(yè)必須拿出誠(chéng)意與員工 溝通；而要建立執(zhí)行力文化的二個(gè)法寶就是獎(jiǎng)酬制度和績(jī)效管理，此兩者一定要做 連結(jié)（兩者并非等號(hào)關(guān)系，馬兒才會(huì)壯碩，跑得快又耐勞。更重要的是，績(jī)效管理 和獎(jiǎng)酬制度一定要和企業(yè)的營(yíng)運(yùn)策略結(jié)合，員工的努力與執(zhí)行方向才不致偏離公司 整體的發(fā)展目標(biāo)。過(guò)去傳統(tǒng)上所謂的績(jī)效考核”多半是在年終時(shí)才針對(duì)員工 打分 數(shù)”然后據(jù)此決定調(diào)薪及年終獎(jiǎng)金的發(fā)放，員工常因?yàn)椴恢拦疽蟮哪芰εc 績(jī)效為何，當(dāng) 年終考績(jī)”的結(jié)果與自己的預(yù)期不符（過(guò)高或過(guò)低，便會(huì)有幾家歡樂(lè) 幾家愁的情況，但時(shí)間一過(guò)，員工也就隨之淡忘，對(duì)

4、于自己能力與表現(xiàn)的優(yōu)異之處 沒(méi)有因此更加強(qiáng)化，而對(duì)于應(yīng)該改進(jìn)的地方也渾然不知，在累積一定的年資后，這 些無(wú)法突破的員工就會(huì)成為公司沉重的負(fù)擔(dān)。 相較上述做法，現(xiàn)今全方位績(jī)效管理制度則是將員工目標(biāo)及行為與營(yíng)運(yùn)策略連結(jié)，一開(kāi)始就讓員工清楚了解公司要往哪里去，自己該做 些什么以對(duì)公司整體的營(yíng)運(yùn)發(fā)展有所貢獻(xiàn)，并擬定可衡量的績(jī)效指標(biāo)，員工的行為 與表現(xiàn)才能有所依循；而全方位績(jī)效管理制度應(yīng)包含績(jī)效管理（Performa nee 和員工發(fā)展（Developme nt 兩個(gè)層面，前者可運(yùn)用平衡計(jì)分卡的概念，找到企業(yè)各個(gè)部門(mén)共 同適用的衡量指標(biāo)；后者則可以針對(duì)員工志向發(fā)展，進(jìn)而提升組織戰(zhàn)斗力。經(jīng)由年 中及年底的

5、檢視過(guò)程，及時(shí)與員工溝通、回饋其工作表現(xiàn)，同時(shí)給予未來(lái)個(gè)人改善 與成長(zhǎng)的建議，最后將員工績(jī)效確實(shí)反應(yīng)在獎(jiǎng)酬上。落實(shí)全方位績(jī)效管理制度的成功關(guān)鍵因素如下：1 高階主管的支持：行動(dòng)上的支持遠(yuǎn)比口頭來(lái)得有效，最好 是主管能夠把 有沒(méi)有幫助員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)”當(dāng)作個(gè)人績(jī)效管理的重要衡量指標(biāo)。2 營(yíng)運(yùn)策略要說(shuō)清楚、說(shuō)明白：唯有開(kāi)誠(chéng)布公的溝通才可能讓員工清楚了解公司 的策略目標(biāo)以及在組織中應(yīng)扮演的角色，進(jìn)而落實(shí)營(yíng)運(yùn)策略。3正向開(kāi)放溝通環(huán)境：養(yǎng)成主管愿意說(shuō)真話的習(xí)慣，員工也必須接納主管的建議，把溝通當(dāng)作是協(xié)助 員工成長(zhǎng)的工具，而不是 秋后算帳” 4員工將績(jī)效管理計(jì)劃當(dāng)作個(gè)人的營(yíng)運(yùn)計(jì) 劃：增加員工的擁有感（owne

6、rship 與自發(fā)性。另外，在獎(jiǎng)酬制度的規(guī)劃上也是一 樣，需銜接公司營(yíng)運(yùn)策略，并事先說(shuō)明公司年度重大目標(biāo)，當(dāng)員工達(dá)成目標(biāo)后，即 可獲得應(yīng)有的報(bào)酬。這就好比業(yè)務(wù)員一樣，推銷(xiāo)多少東西后可以拿到多少的薪資和 獎(jiǎng)金，一切都明明白白，在此同時(shí)也要強(qiáng)調(diào)如果不努力，獎(jiǎng)金有可能是零，若是表 現(xiàn)超乎預(yù)期的優(yōu)異，也可能是獲得更多的回饋。此一做法將與過(guò)去傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估 沒(méi)有事前告知，只有事后天外飛來(lái)一筆年終獎(jiǎng)金，有著截然不同的結(jié)果。 至 于獎(jiǎng)酬制度的設(shè)計(jì)，業(yè)界常有的迷失則可歸納如下：1 獎(jiǎng)酬制度和營(yíng)運(yùn)策略方向不連結(jié)：很多企業(yè)想要?jiǎng)?chuàng)造高績(jī)效的環(huán)境，卻還是無(wú)法排除年資的考量，無(wú)法真正 留住有貢獻(xiàn)的優(yōu)秀人才。2 績(jī)效和獎(jiǎng)

7、酬不連結(jié)：這里所要強(qiáng)調(diào)的 差異化”是指最 優(yōu)秀的 A級(jí)員工與達(dá)到一般目標(biāo)水準(zhǔn) B 級(jí)員工的差異化；而非最優(yōu)秀員工與最差 員工（C 級(jí)的差異化。3絕對(duì)比較和相對(duì)比較的差異：傳統(tǒng)的方式多采用前者，由 于每個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定不同，絕對(duì)比較只會(huì)造成假公平；另一方面，員工未來(lái)也 會(huì)把自己的目標(biāo)達(dá)標(biāo)率設(shè)得很低，以求自保。建議主管采用相對(duì)比較的方式，把同 一職級(jí)的員工做橫向比較，獎(jiǎng)勵(lì)真正優(yōu)秀的人才。4獎(jiǎng)酬差異化不大：當(dāng)年資成為獎(jiǎng)酬的主要考量時(shí)，差異化的落實(shí)則較困難，而吸引與留住優(yōu)秀人就會(huì)變成企業(yè)的一大挑戰(zhàn)。5主管管理能力不足：主管要有能力、有勇氣針對(duì)員工應(yīng)該改正及未來(lái)的努力方向給予適當(dāng)回 饋，并提出具體事實(shí)，讓員工了解背后的邏輯以及主管的用心和關(guān)愛(ài)及思考的課 題。績(jī)效和獎(jiǎng)酬的連結(jié)看起來(lái)似乎容易，但卻是許多企業(yè)難以擺平的事。如果能 將員工的付出及努力，與績(jī)效、獎(jiǎng)酬環(huán)環(huán)相扣，并且運(yùn)用得宜，對(duì)