1、國立高雄海洋科技大學運籌管理系畢業專題報告百貨公司供應鏈管理模式之績效評估-以新光三越百貨為例指導老師：溫源鳳博士學生：陳怡臻學 號：921243029e-mail：lulu730829.tw中華民國九十六年五月十一日摘要供應鏈管理的主要目的是在整合供應端與需求端的物流、金流與信息流，以達到資源的最有效應用；本研究將探討供應鏈之基礎架構，并發展出適用于百貨公司之供應鏈管理模式。百貨公司是臺灣經濟重要的命脈之一，國內新型態的百貨公司如雨后春筍般陸續開幕，百貨公司間的競爭可以說是進入白熱化的狀態，加上近年來量販店、購物中心等通路的沖擊，主要的競爭方式不外乎以大打折扣戰和贈品戰，然而這樣的削價競爭結

2、果，企業想要提升獲利實屬艱辛，所以需要仔細的探討各種方法來提高改善經營體質，像是建立良好的顧客關系管理、滿足目標客戶需求的變化、提升商品流通效率、降低中間商成本，供應鏈又是百貨公司中最重要的一環，如果建立可行的供應鏈管理模式，導入一有效之供應鏈管理模式來提升百貨公司的競爭力。本研究主要是與年年蟬聯百貨龍頭寶座、并榮獲突破雜志消費者理想品牌全臺大調查中，百貨公司項目的第一名的新光三越百貨公司合作，并搜集百貨公司相關資料，藉由訪談以了解臺灣百貨公司與其上下游間之運作模式，建構百貨公司之供應鏈管理模式之績效評估，并利用平衡計分卡建立百貨公司供應鏈管理之績效指標(TAIPEI TIMES，2002)。

3、關鍵詞：百貨公司、供應鏈管理、績效指標、平衡計分卡目錄第一章緒論1 1.1研究背景與動機 1 1.2研究目的與范圍2 1.3研究架構與方法3 1.4 研究步驟4第二章文獻探討 5 2.1供應鏈管理5 2.1.1供應鏈的定義5 2.1.2供應鏈管理的定義7 2.2百貨公司11 2.2.1百貨公司的定義 11 2.2.2百貨公司的產業特性12 2.2.3百貨公司的發展趨勢13 2.3績效14 2.3.1何謂績效14 2.3.2績效管理.14 2.3.3績效指標簡介16 2.3.4績效指標的原則與條件16第三章模式建構21 3.1百貨公司的產業價值鏈21 3.2百貨公司的供應鏈架構24 3.3百貨公

4、司之整合架構26第四章百貨公司產業供應鏈管理績效指標27 4.1利用平衡計分卡建立績效指標27 4.1.1平衡計分卡的功能27 4.1.2支持平衡計分卡的理由27 4.1.3平衡計分卡的四個構面28 4.2百貨公司供應鏈管理績效衡量指標30 4.3電子產業制造商供應鏈管理績效衡量指標33第五章 結論與建議35附錄：訪談會議記錄.36參考文獻.37第一章緒論1.1研究背景與動機近年來我國經濟迅速發展，國民所得大幅提高對于生活品質也越來越重視了，因此第三產業近年來蓬勃發展占了整個經濟結構的百分之六十，尤其大型百貨被稱為零售業的火車頭。在百貨業賣場不斷朝向大型化、多元化的發展下，一些新的賣場創造了亮

5、麗的業績、但有些購物中心的業績也不如預期。反而，一些有特定訴求的百貨公司卻也維持良好的營業額，在此現象下，賣場的大小似乎不是消費者消費時最主要考量的因素，再者大型購物中心型態的百貨公司，賣場面積龐大，管銷費用的開支十分驚人，若企業不能維持良好的利潤，將很容易瀕臨危機。國內百貨處在市場飽和與競爭激烈的環境中，以致百貨業者對于市場的經營導向著重在供應鏈關系行動之整合，要獲得最后的勝利，絕對必須有所改變，就內部而言，利用信息科技統合公司內部作業流程，活用部門間之交流，提升公司內部績效；而外部方面，跨越上下游壁壘，共享信息情報，由商品供貨商到消費者間，經由上下游整合、改善供應鏈關系，以達到競爭之優勢。

6、1.2研究目的與范圍基于以上的背景，本研究目的在結合百貨公司、與學術界的力量，針對百貨公司供應鏈流程，探討百貨公司中上游廠商與下游顧客所組成的供應鏈關系，以幫助業者提升供應鏈流程之效率，由于目前百貨公司對其上下游間信息之控管以及數據之整合仍多利用人工操作，故導入供應鏈管理系統對于幫助其金流、物流、信息流之暢通與進行整合具有決定性之影響。本研究之目標在建構一應用于百貨公司的供應鏈管理架構，使百貨公司能掌握下游顧客需求與滿意度；其主要工作為搜集、整理百貨公司相關資料，藉由與相關業界合作訪談以了解臺灣百貨公司與其上下游間之運作模式，并藉學術與業界知識與經驗之整合，建立適用于百貨公司供應鏈管理之績效衡

7、量指標，以幫助相關企業在導入供應鏈時之參考準則。來源于 中國最大的資料庫下載1.3 研究架構與方法1.本研究主要工作在搜集供應鏈管理相關文獻，其進行步驟為：(1) 供應鏈(Supply Chain, SC)的定義(2) 供應鏈管理(Supply Chain Management, SCM)的定義2.搜集百貨公司相關文獻，了解臺灣百貨公司供應鏈實際之問題與導入供應鏈時之需求，分別針對就理論與實務兩方面研討，建構出一適用于百貨公司之供應鏈管理架構。其進行步驟為：(1) 探討我國百貨公司之定義(2) 我國百貨公司之產業特性(3) 百貨公司發展趨勢3.定義出百貨所有的架構型態，并找具代表性的模式。4.

8、建構一有系統、適用于百貨公司之供應鏈管理模式。5.利用平衡計分卡(Balance Scorecard)建立百貨公司在供應鏈管理的績效指標。1.4研究步驟流程輸入流程 流程輸出研究問題、動機與目的相關文獻探討 探討百貨公司之價值鏈 與架構建構百貨公司績效衡量指標之研究假說整理研究結論與建議研究背景與動機、 本研究之研究目的百貨公司現況供應鏈管理、 相關文獻整合結果百貨公司等文獻 整合供應鏈文 適合于百貨公司之供應獻、百貨公司產 鏈管理模式業特性架構整理百貨公司績效 指標，并利BSC百貨公司之績效衡量指標建構衡量指標 百貨之模式與績 本研究之研究成果效衡量指標 第二章文獻探討2.1供應鏈管理(Su

9、pply Chain Management)2.1.1供應鏈 (Supply Chain)的定義根據全球供應鏈管理協會對供應鏈所下的定義：供應鏈是企業關鍵流程的整合，包括最初供貨商一直到最終顧客，以提供產品、服務、信息與附加價值給顧客。 從原料供貨商到顧客一連串提供為顧客加值的產品、服務來自中國最大的資料庫下載和信息流程的整合。主要觀念在于整個通道被視為一體，信道間的成員分享彼此的目標，如同一真實的系統，每個成員會直接或間接影響到其它通路上的所有成員，即是影響到整體通道的績效水準。(1998)Ronald (1985)：供應鏈包含了供貨商、企業、通路、顧客等四環，且各自有其供應鏈。Jones

10、and Riley (1985)：供應鏈是規劃與控制物流的一種整合性手法。物流的范圍起自供貨商，終于最終使用者。Lee and Billington (1992)：供應鏈是將制造廠和配銷中心組成網絡，轉換原物料為半成品或最終產品，最后配銷原物料至顧客手中。Christopher (1992)：所謂的供應鏈是由一個許多組織上下游連結所組成的網絡，這些組織參與了許多不同的流程與活動，而這些流程與活動的目的在于以產品或服務的型態來產出價值。Beamon (1998) and Palevich (1999)：指一整合的生產制造的程序，將原物料轉換成最終產品的然后送到顧客手中，在供應鏈中有多個不同的企業

11、個體，如：供貨商、制造商、物流商及零售商等，目的在將上下游的廠商結合在一起形成一個鏈狀的供應模式，以發揮整合的功效。Stanley and Christopher (1999)：供應鏈是各階段之間的網絡，以執行采購材料、在制品及最終產品的運送、將最終產品送交顧客的功能。包括零售商、批發商、制造商及原料供應等四個基本的部份以及向右順向的物流及向左逆向的信息流。Casati, Dayal and Ming Chien (2001)：供應鏈滿足顧客對產品及服務需求的運作實施集合。一般對供應鏈的范圍及企業所考慮有關供應鏈的功能，并沒有明確及一致性的定義，然而，一個供應鏈應對以下的活動做出構思：(1)估

12、價(Quotation)： 估價包括處理顧客對報價的需求，用來回復有關對成品價錢、可利用性以及交期的信息。通常報價會包含不同供貨商的產品。(2)訂單處理/管理(Order Processing/Management)：包括對顧客訂單的分析，以核對是否符合之前的報價以及在限制的需求下是否能滿足顧客。(3)訂單實現(Order Fulfillment)：此階段為取得需求的產品以及交給客戶。依法產品及供貨商的特性，產品可能直接由供貨商交給顧客，也可能先儲存在倉庫中，一直到所有的訂單都到后才一并運交給顧客。訂單實現也包括開發票以及付款給供貨商。(4)回收管理(Return Management)：管理

13、顧客想退回產品的過程。回收管理是一個公平的復雜流程，包括庫存的更新、退款等，并且非常依賴顧客與供貨商之間的契約協議。Lin Lei (2001)：供應鏈架構，是建立一個整合信息流、物流的工作流程，范圍涵蓋自前端的各階段供貨商到后端的各階段顧客內的每一個成員；而每一個成員都代表一個企業組織，其組織內部架構則有處理訂單、設計、制造、管理等功能，而企業流程則依采購、生產、運輸等順序運作。2.1.2供應鏈管理(Supply Chain Management)的定義供應鏈管理是在滿足顧客需求的前提下，分析所有從顧客提出需求或訂單，原料從供貨商送至制造商制造成成品，透過配銷中心送到零售商或商店，最后送至顧

14、客的步驟；而這每一個過程在系統中的整合程度，都會影響供應鏈管理的成效。根據美國供應鏈協會所題出的供應鏈操作參考模型，提供一個完整的商業流程，績效衡量方法，以及在各個面向都能實現滿足顧客的需求。美國供應鏈協會將組織分成五個商業流程：計劃、資源、制造、運送以及回收。(1) 計劃(Plan, P)：最主要的目的就是針對資源、制造、運送及回收這四個模塊的供給與需求進行詳細的規劃與流程的控制。(2) 資源(Source, S)：因制程需要的材料庫存、訂單式生產及設計的產品。(3) 制造(Make, M)：是在于控制與規劃整個制造、生產與現場執行的作業流程。(4) 運送(Deliver, D)：指的是對顧

15、客處理、倉儲管理以及庫存管理的活動。(5) 回收(Return, R)：主要是將品質不良的原物料退回給供貨商以及產品被顧客退回的處理方式。供應鏈管理是一種有效率的管理方式，控制物流、信息流、金流；范圍從供貨商、制造商、批發商、零售商，到產品的最終消費；目的在提升使用者的滿意度、縮減成本、增加價格，在市場中展現競爭力。供應鏈管理系統的主要組成要素可以分為四個部分：(1)供貨商的策略(2)顧客的策略(3)組織化的流程(4)持續改善 供應鏈管理的目的是整合產業活動中從供應端到需求端內所有的成員，建立鏈狀體系，并使整個供應鏈系統發揮增加營運效益、降低庫存及運輸成本、減少前置時間等，其最終目的皆在提升顧

16、客滿意度。 供應鏈管理的整合是從供貨商、制造商、倉儲業、商店到顧客，并且包含企業組織內部的各個層面的資源及活動，從微觀的排程、采購、報價的組織活動到巨觀的物流方式，庫存模式的決定等。在 1980 年前，供應鏈系統成員間所使用的信息傳遞方式還是以實體的文件為主，這樣的傳遞及溝通方式因非常緩慢且錯誤率高，所以造成效率的低落；近來因為信息技術的進步，讓信息的傳遞更加迅速及正確，并且讓交易前置時間縮短許多，并且利用數據庫整合各種信息、配合數據挖礦技術，將數據庫中的客戶及生產相關數據統合及整理，幫助查詢者獲取更多的相關客戶或尋得更多的供貨商。最終的整合目的是要連結所有的供應鏈成員，彼此分享有效的信息、獲

17、取實時及有用的信息。讓供應鏈的每個成員都能確實掌握信息的流向，減少時間的浪費及錯誤的信息導致錯誤的決策，以提升供應鏈的整體效益。 透過供應鏈管理的整合，亦可以避免長鞭效應，如庫存增加、生產信息扭曲、運輸成本增加等；其主要目的皆在于降低操作成本、增加生產彈性。表1將供應鏈管理之相關定義匯總：表1 供應鏈定義之整理時間學者定義1989Steven供應鏈管理為透過信息流之傳輸及物料流之回饋將物料供貨商、生產設施、配送服務、及顧客連結在一起之管理哲學。亦即將物流通路中所有成員視為同個實體，并以生產、配送及行等活動作為制定決策之層次。1991Ellram供應鏈管理是從供貨商到最終消費者使物料規劃及管制之

18、整合方法，并且以組成通路所有成員之利益為依歸，透過成員間共同管理及規劃的致性，在滿足通路之顧客服務水準下使現有資源獲得最充分的運用，以鏈為稱最簡單，實際上該物料流通之過程常以“網絡”式結構出現。1992Christopher供貨商管理涵蓋由供貨商經過制造程序與配送線路而到達最終消費者商品流動過程的范疇。藉由鏈接上下游的組織、不同的流程和活動，以產品和服務的形式，傳遞價值至最終顧客手中。1994Cooper供應鏈管理的內涵，在于原物料供給到商品配送等全體通路成員的管理，不局限于單一企業中。亦即將物流通中所有成員視為一實體，并以生產、配送及銷售等活動作為制定決策的層次。1995李啟彰供應鏈管理的目

19、標在于創造一個無組織界線的供應鏈，透過通路成員之緊密連結與合作，以加值合伙關系共同運作，在合理成本的前提下創造最大消費者滿意度，并降低通路存貨及資產投資，增加消費者對產品的選擇權利。1995Carter and Ferrin供應鏈管理應朝向將供應鏈體系內之其它企業，以同樣的方式組織起來，形成一個共同合作之整體網絡，以共享的信息內容與詳盡的計劃達成全通路的成本共益。1995Larry and Richard整理多位學者之供應鏈管理之定義后，區分為物流與信息流管理方式、整合性價值。1996Johnson and Wood供應鏈管理的意義在余將企業與供應鏈中的所有企業結合。供應、顧客及第三物流提供者

20、分享必要信息及計劃以使通路更有效率及爭競爭力。這樣的分享較傳統更正確仔細，買賣方的關系更緊密。1996Kalakota and Whinston包括訂單的產生、取得、完成、產品，服務或信息的分布等的定位，企業在供應鏈中互相依賴而產生擴展企業，原料供貨商、管道供應伙伴(批發商、零售商)及顧客是其主要的成員。1996Kranz專注于成品的生產與傳送從供貨商的供貨商到顧客的顧客。1997Dornier ,Emst ,Fender and Koucelis供應鏈管理是一種把原材料轉變中間產物和最終產品的管理活動；以及把最終產輸送到顧客的管理活動。1997Ross供應鏈管理是正在持續演進的一種管理哲學，

21、它試圖連結企業內部及外部結盟企業伙伴之集體生產能耐與資源，使其成為一具高競爭力及提升顧客服務的供應系統，使其得以集中力量發展創新方法并使市場產品、服務與信息同步化，進而創造獨一且個別化的顧客價值源頭。1997Kopezak“物料、產品和信息“流動于供貨商、運籌管理者、制造商、配銷商和零售商之間。1997Lee and Ng在”供貨商的供貨商至顧客的顧客”所形成的網絡上，生產和配送產品及服務。1998Tan et al供應鏈管理指引企業管理原物料至最終產品間的流程。供應鏈管理強調如何善用供貨商的流程、技術和能力來提升競爭力。它是一種管理哲學，凝聚所有交易伙伴的目標，最佳化整體效率。1998Met

22、z一流程導向，整合了采購、生產和運送產品及服務至顧客的活動，供應鏈管理的范圍十分廣泛，包括次供貨商、供貨商、內部營運、零售商和最終顧客，涵蓋”物流、信息流和資金流”。1998Charles and Strphen供應鏈管理是組織其產品服務傳遞給其顧客的一種系統，而供應鏈網絡體系是由包含供貨商、制造商、配銷商、零售賣場、消費者之間相互連結的組織或稱上下游顧客間所組成，而每一成員對整體供應鏈的運作都有重大的影響。1998Stein and Voehl以系統化的角度努力于提供供應價值鏈的整合管理，為了能符合客戶的需求及期望從提供原料供貨商、生產制造到終端的客戶。1998Lambert and Ell

23、ram從終端顧客到原料供貨商之間商業流程的結合，其中涵蓋提供生產、服務、及給予顧客的加值信息。1999果云藉由因特網與信息科技術結合始能及時掌握下游零售商與消費者的需求變化，將生產計劃及時傳給供貨商，將消費者需求信息實時傳達上下游供貨商，使備料、生產、分配等同步協調，將商品在最短時間內送達消費者手上。1999Collins不再只是單純的產銷供貨與企業聯盟，而是更進一步合作關系的改善，使供應鏈中的運作程序更加地合理化，彈性化來求取產業環境波動中無法取代的競爭優勢。1999 Robert包含所有將原料轉換成產品到終端客戶的相關流通的活動，像是存在于上下游供應鏈之間的信息流及物流。而供應鏈管理則是透

24、過整合改善供應鏈關系的活動，來達成維持競爭優勢的目的。2000Laudon and Laudon將供貨商、經銷商及客戶之間的物流需求活動予以整合成一密不可分的處理程序。2000Stephen and Boon Ping包含從制造商經過配銷商，最后到達顧客的物料與信息的計劃與管理。2000David建立一種途徑，利用有效的整合供貨商、制造商、倉儲業、及商店，在滿足服務水平的要求下，以最低的成本將產品以適當的數量生產并在正確的時間配送到正確的地方。2002Wei Wang and Yueting一種有效率的管理模式，控制產品流、信息流、金流；范圍從供貨商、制造商、批發商、零售商，到產品的最終消費；

25、目的在提升使用者的滿意度、縮減成本、增加價值、在市場中展現競爭力。(資料來源：本研究整理)供應鏈管理的意義為整合從供貨商的供貨商到顧客的顧客的金流、物流與信息流的活動，使其結合成一鏈狀系統，目的在增加組織企業組織運作的效率，創造利益。2.2百貨公司2.2.1百貨公司的定義綜合商品零售業的服務活動，與人們的日常生活有著極為密切的關聯，尤其是百貨公司，其不僅僅提供商品的買賣，同時也提供消費者休閑娛樂和流行信息。百貨業的興衰與國內景氣有極大的相關，也反應出一國的文化教育水準，故百貨業有一國的經濟櫥窗之稱。百貨公司一直是國內消費者不可或缺的購物地點與休閑場所，也因此百貨公司一直是綜合商品零售業內營業額

26、最高的業態。但在購物中心在臺灣興起后，其藉由大型化賣場所提供的消費、休閑、娛樂、文教功能皆是現存的百貨公司業者難以相比的，在一般消費大眾與購物中心兩者差異還不是很明了的情況下，百貨公司業者該極力強化自己本身的市場定位。 中華民國行業分類標準對百貨公司的定義為：凡在同一場所從事多種商品分部門零售之百貨公司均屬百貨公司業。亦即，凡在同一賣場內分部門零售各類商品之公司，即可稱為百貨公司 (行政院主計處，2001) 。百貨公司以大賣場1000坪以上廣場品線的大規模經營，而每一產品線均為獨立營運的部門，各由一些采購及銷售專家來管理。購物環境干凈、舒適、明亮，有足夠的停車空間；若在鐵公路車站或捷運站旁，則

27、需求程度相對降低。由許多自營或加入專柜共同組合，既屬統一收銀制，統一開立百貨公司發票，由一個合法的機構負責整體有效的經營管理，采用與顧客面對面的銷售方式，貨品統一采用百貨公司標志的包裝紙袋(百貨企業協會，中華民國購物中心發展協會，2003)。凡在同一大型、部門式組織，銷售多種商品，包含化妝品、服飾、日常生活用品、生鮮食品、文具圖書、家具用品等的賣場，均歸屬百貨公司(臺灣經濟研究院，2003)。百貨公司為以市中心區為主要經營范圍，采自營或專柜式經營收取傭金。多元化商品零售，以流行服飾為主。休閑文教為輔，可能附帶休閑廣場(中華開發工業銀行，2002) 。百貨公司以大賣場數千坪至上萬坪、廣場品線(包

28、含服飾、家庭用品、生鮮食品、文具圖書、家具計算機)來大規模經營，而每一產品線均為獨立營運之部門，各由一些采購及銷售專家來管理。百貨公司為大型零售業，通常位于商業中心，有龐大的建筑物，內分許多部門，出售商品種類繁多，包含寶石、服飾、文具、鐘表、家具、電化制品等，其商品的銷售主要透過售貨服務人員的解說與推薦，同時為滿足消費者一次購足的心理，一般百貨公司均設有超級市場供應南北貨、生鮮及各種水果。總結上述國內對百貨公司的經營特點加以歸納如下：1.賣場面積：大于1000坪以上。2.經營管理：有一合法組織來整合各部門的整體營運。3.銷售管理：產品分部門配置，采自營式或專柜式經營。4.銷售方式：采與顧客面對

29、面銷售。5.商品結構：多元化商品，以流行服飾為主，休閑文教為輔。國內外對百貨公司公司的定義，不論是學者或業界，皆認為唯有寬廣賣場，并將產品分部門配置，由一管理部門統合經營管理，和顧客面對面服務銷售，販賣多元化商品的舒適大賣場，才可稱為百貨公司。來源于 中國最大的資料庫下載2.2.2 百貨公司的產業特性1.經營型態以專柜經營為主：國內百貨公司多采取專柜經營方式，由百貨公司負責賣場規劃，并根據規劃招請相關業種廠商進駐設柜，顧客消費時間統一開立百貨公司發票并收繳每日營收，每期結帳時統計當期營業收入后扣除營業抽成或租金及其它相關扣款后其余支付專柜廠商。雖然采取專柜經營可減少百貨公司資金支出、避免庫存成

30、本之積壓，但由專柜廠商自行決定進貨商品內容，不易控制商品結構的周全性。2.百貨公司的進入障礙高：百貨公司開店初期必須投入龐大的成本支付裝潢及商品費用，若無雄厚的財力支持，則難以進入市場。而立地條件優異的土地取得則是最困難的一環，因此國內的百貨公司都屬于營建業投資或是大集團支持才得以成立。3.重視顧客服務：百貨公司非常注重顧客經營，除了發行聯名卡加強顧客管理外，并定期舉辦來店禮吸引主顧客上門，另外貼心的硬件設施讓顧客感到賓至如歸，而專職的顧客服務中心傾聽顧客心聲、處理顧客抱怨也是掌握顧客的方式之一。4.商品強調流行性：百貨公司主要以女性為主要消費族群，大約占七成以上，商品以服飾、家庭用品、家具及

31、室內裝設品、化妝品等高價、高品質商品為主，因此強調流行與品牌，從其商品組合可看出流行的趨勢及顧客的喜好。2.2.3百貨公司的發展趨勢1.大型化與連鎖化：由于商品趨于多樣化及交通、停車等因素，近年來百貨公司紛紛朝向大型賣場發展，來吸引顧客。自市場從遠東集團并購太平洋以后，百貨市場已呈現新光、遠東兩大巨頭抗衡的寡占，并以擴展分店的方式達到經濟規模、降低成本，整個百貨市場已進入大者恒大，強者恒強的時代，擠壓中小型百貨公司的生存空間。2.鎖定目標客群：面對激烈的競爭局勢，不僅在業內彼此競爭，還需對抗業外如：購物中心、量販店及連鎖超商的蠶食，百貨公司必須提升服務品質、區隔市場，才不至于被淘汰。因此發行聯

32、名卡或是針對特定顧客提供專屬服務則成為百貨公司面對未來挑戰的因應之道。3.前進大陸：國內百貨公司競爭越來越激烈，因此業者紛紛西進大陸拓展更大的市場，由于法令規章尚未完善、信息掌握不易，前進大陸市場是困難重重。4.因特網化：透過因特網提供上游廠商商品銷售數據及帳務查詢，并提供消費者查詢相關商品信息及販促訊息。5.加入WTO對產業的影響：以臺灣特有的專柜經營形態，與國外強調自營的經營型態大異其趣，因此國外業者較難進入臺灣市場，但藉由吸引臺灣市場經驗再前進大陸市場，則對急欲打開大陸市場的國外廠商來說，倒是有實質的助益。2.3績效(Performance)2.3.1何謂績效(Performance)績

33、效對企業組織具有的重要意義包括：第一，績效代表組織對過去企業原有資源使用是具有效能及效率，其次績效亦具有展望性的影響力；除得以更正過去錯誤之行動外，且亦能指引未來資源分配的方向 (張幸如，1996)。 除了上述的定義，亦有學者認為，績效應包含效率與效果兩來自中國最大的資料庫下載個層次的意義。效率是以產出與投入的比率來衡量，亦即把事情做好；效果則是指達成企業的目標，亦即指做正確的事情 (林財源，1992)。簡言之，績效的意義為：(1)資源(Resources)及時間投入后所產生之成效的衡量值。績效產出投入(時間or資源）(2)(3)執行某項工作或項目，在目標上所達成之程度或水準。(4)執行某項或

34、某些任務后，所完成之功效的程度。(5)績效之衡量除了考量目標之達成度之外，還要考量到資源的投入量。2.3.2績效管理(Performance Management)績效管理并非是事后的評估，而是事前、事中的評估，將衡量指針、分析作業與行動結合，使企業進行持續的改善；績效管理亦為一良性之雙向溝通，在績效循環之初便訂定組織對于團隊與個人之期望，提供團隊及個人持續且明確的績效回饋，實施績效管理就是希望透過績效管理去強化、提升組織的價值。而績效管理在本質上為管理活動循環中的之審核功能，有其功能上的消極或積極的雙重意義。以消極性意義而言，乃在確認其執行結果與規劃目的的吻合度，已提供檢討處置的因應對措；但

35、以積極意義而論，乃在提供積極和學習成長的作用，進而提升組織效能和競爭力。 在組織企業中，績效評估的項目可分為兩大方向：有形與無形資產。 有形的資產在以往的評估中為較容易衡量的部分，如庫存、土地、工廠以及產品等。 無形的資產則有顧客關系、員工技能、公司策略等。 無形的資產是企業競爭優勢的主要來源，而組織必須藉助建立BSC來衡量商業產生的價值。 在管理的理論中，評估效能的方法有管理目標法、特征法、行為法、目標特征與行為混合法、價值觀一致法、多數人評估法與平衡計分卡法。 早期組織理論提出四個標準來評組織績效，分別是(1)獲致最大利潤、(2)提供最佳服務、(3)提高生產量、(4)促進員工高昂士氣。但隨

36、著時代的改變，近代組織學的各家學者認為單一向度的標準不足以反映組織的運作與發展，乃改以組織適應、組織生存、組織成長的績效來評估組織的效能。Carroll & Schneier (1982)指出績效的特性應包含下列五點：(1) 績效來自于行為或作業。(2) 績效是種相互比較的概念。(3) 績效的標準是預先設定的。(4) 績效直接或間接與其行為或作業的結果相關。(5) 績效是可以衡量的。Szilagui 認為組織的績效應包含下列六大層面：(1) 獲利率。(2) 生產力。(3) 市場。(4) 資源。(5) 創新。(6) 社會責任。Kast (1985)認為績效應包含：(1) 效果。(2) 效

37、率。(3) 組織成員滿意度。Venkatraman & Ramanujam (1986)則提出了三種不同范圍的績效：(1) 財務績效：如獲利率、銷售額成長率。(2) 事業績效：財務績效以及作業性績效的總和，其中作業性績效指市場占有率、產品品質等。(3) 組織效能：包括前兩者績效外，還包含達成組織各種的目標，及各種關系人之目標滿足在內，為最廣泛的經營績效定義及衡量指標。Peter Drucker 亦提出八大績效目標以評估經營管理的成效：(1) 市場地位。(2) 創新。(3) 生產力與貢獻價值。(4) 物質資源與財物資源。(5) 利潤率。(6) 管理人的表現及發展。(7) 員工的表現及態度

38、。(8) 公共責任。 若把績效管理與組織的層級來對應，可區分為四個層面：策略績效、營運績效、團隊績效與個人績效，敘述如下：1.策略績效： 乃指組織經營策略的設定與達成之績效。通常是組織依其愿景所選定之營運策略，如：市場占有率、投資報酬率、特定目標之達標率重大經營指針上。2.營運績效： 是指經營團隊在整理營運上之表現績效，如：年營業額達標率、營業收入與成本控制達標率、產品良率、顧客滿意度、人員流動率、顧客重購率、顧客流失率與流程指針等。3.團隊績效： 是指某部門或項目團結的績效，如：研發部門的新產品(服務)開發速度或件數；客戶開發達標率、銷售業績達標率、準時供貨率等等。4.個人績效： 個人的組織

39、單位中或參與方案的績效表現。其包含向度為團隊合作、訓練、方案達成、基本日常管理指標、改善成效等。綜合以上所述，績效應具有下列的特質：(1) 績效標準并非單一的，而是多重的，甚至應為全面性績效。(2) 績效分析的層次有社會、組織、團隊群體與個人皆包含在內。(3) 績效的內容應有系統維持面與系統開發面，因此應有維持、改善或發展性績效。(4) 績效衡量的時間和項目，應有短期、中期、長期之指標。(5) 績效衡量的時間和項目可能是定量的、客觀的，也可能是定性的、主觀的。2.3.3績效指標簡介 企業組織必須依照外在或內在環境的變遷，不斷地修正出適合企業經營的理念、目標，并進而據此產生經營策略，同時延伸展出

40、各部門所需的作業策略。為達到所制定的各種策略，必須探討實施的特定做法，而在各種作法實施段時間之后，必須要對其實施的成果做一客觀評價，了解各種實驗實施成果與目標之間的關系，探討差異發生的原因，發掘問題進而改善，并擬定新的策略目標，尋求新的作為。 績效指標衡量的目的就在了解企業對顧客滿意度、改善生產力之實施結果，激勵所有參與作業人員，鼓勵持續改善系統的績效，依照過去實施成果決定未來發展的策略，亦即同時回顧和前瞻兩種性質，藉由績效衡量的作法更正過去的行動，也做為未來資源分配的指引。 個成功的企業必須同時兼顧內部、外部、成本、非成本等四個構面的所有衡量項目。2.3.4 績效指標的原則與條件2.3.4.

41、1 績效指標原則 績效管理中績效指標的訂定為重要課題之，基于量什么即得怎樣的結果，因此制定績效指標需注意下列的原則，以達績效管理的目的。(1) 邏輯性：績效指標應符合由策略績效；營運績效、團隊績效、與個人績效等構面展開，各項績效指標制定應有脈絡可循，而非單憑個人意識想象而得。一般有些組織常將高階或組織的績效指針，復制到下一層組織單位的績效指針，而未做展開的動作。(2) 合理性：績效指標必須為各層級或個人可依其組織的授權范圍而設定其可以負責、掌控的績效指針目標。(3) 實時性：績效指針應能適時反映出組織的營運狀況以供使用者參考作調整因應，因此指標應易于收集，并結合管理運作。(4) 可量化：績效指

42、標應可量測并予以具體量化，即使是定性主觀的屬性，也應與以量化以供量測，因此指標應是客觀可清楚的定義敘述。(5) 比較性：每一階層績效指針應有可參考的數據進行比較，以協助管理人員采取正確的管理行動，其比較的層別屬性可能是：部門別、業別、時間、區域別等，亦可提供標竿單位績效指針以供比較參考。(6) 周延性：此乃指績效指標應含各向度的指標以免產生偏差發展，指周延性含時間上的短、中、長期及指針屬性的各個面向，如生產力、品質、成本、交期、安全、士氣、環境等，一般在展開指標時大部分會含品質、成本、交期的管理面向。(7) 整合性：績效指針之訂定應有效整合組織不同層面的行動方案，如組織變革、流程再造、顧客滿意

43、度提升、改善方案、TQM、e-化等等。2.3.4.2 績效指標的條件 績效衡量指標必須能支持公司的使命、目標；策略以及關鍵成功要素，而績效衡量指針在不同組織階層中有不同的性質，例如在組織較低的階層，其績效衡量次數越頻繁、指針越多、項目越明確、亦愈強調作業性指針。所以綜和而言，配合新流程系統的績效衡量制度，應具備以下基本條件：(1) 績效指標必須與策略配合，各部門或各功能單位主觀應該要了解到，該如何整合各部門間的運作，以達成公司的策略、目標，績效指針的功能就是在企業的行動結果和策略計劃間，提供一個適當的連結，所以績效衡量指標需要與策略緊密結合，當策略改變時，績效衡量方法必須隨之改變。(2) 績效

44、衡量系統的主要價值在于集中企業的所有活動，以滿足顧客的需求，因此績效衡量必須支持企業面對的多元環境，一般而言，組織通常會花較多的時間與精力強調內部的、成本的衡量項目，對于外部的、非成本的項目較為不重視，而事實上一個成功的企業必須同時兼顧內部、外部、成本、非成本等四個構面的所有衡量項目；若企業組織僅重視內部的衡量項目，則可能形成改善幅度較其它同業為低的窘境，甚至認為已超越競爭者，貿然投資生產其它同業以放棄的產品市場；再者，組織內也有許多無法轉化為成本、或轉化過程繁瑣困難的非成本衡量項目，這些非成本衡量項目對企業競爭力的提升仍然極為重要，卻相對地容易遭受忽略。(3) 績效衡量必須重直貫穿公司內部的

45、組織，并且同時水平整合內部的所有功能。績效衡量指針必須由上網下使組織之內各部門相互關聯，例如績效衡量指針要讓會計人員和現場作業人員了解，如何能增加長期的股東權益，租之月下層則其衡量項目越明確、越特定，其規劃的時程就會愈短，而且會偏重成本績效，而大部分企業的衡量問題就是有太多的、過時的且不一致的衡量項目。 績效衡量在水平方面的要求是必須使組織內部各部門相互整合，通常在產品的研發工程較致力于理論性的科學突破，同步工程則努力整合產品的設計與制造，產品供程序重視即將上市產品的尺寸、形狀和特征等，制造工程專門研究如何安排順利生產產品，而制造及裝配則是致力于如期按照稱產排程完成工作。管理者必須了解各部門間

46、的關系，為每一部門發展適當的衡量項目，例如在研發工程時間可以取得專利權的數目、產品工程可以產品的設計時間、制造工程可以資本的回收、制造及裝配可以周程時間等，作為各部門的衡量項目。(4) 績效衡量指標必須基于對成本間相互關聯和成本行為的完全了解，由于傳統的績效衡量方法，強調直接和間接人工比率、毛利率等，踩去吸收成本法分攤制造費用，忽略了制造費用的基本本結構已經改變，例如由于自動化作業的采行，使得人工成本大幅減少，相對的采購成本、收料成本及檢驗成本皆有大幅增加的趨勢；而由于自動化作業的運用，直接人工的使用相對減少，若制造費用仍以直接人工作為分攤基礎，則會扭曲產品的成本，因此在動態的競爭環境下，必須

47、有動態的績效衡量系統，具快速適應的能力，能隨著成本的結構改變，修正改變衡量的項目，管理者必須對于成本的相互關系及成本的行為都有具透徹的了解。(5) 在經濟成長緩慢、競爭日趨激烈的環境下，買方主宰了市場，績效衡量指標必須針對市場的顧客，以滿足顧客的需求為最高導向；績效衡量指標必須要簡單易于使用，使信息能迅速的回饋給管理者與員工，強調組織整體的激勵學習而非個人的監督。 另外，如何能在使用最少的衡量項目及報表以達成組織的策略目標，亦是績效衡量系統所應致力追求的目標，由于競爭環境的變動機為快速，績效衡量系統必須是動態的，使能掌握顧客期望的改變，適應策略所產生的變革。2.3.4.3 主要績效衡量指標主要

48、績效衡量指針是設定績效目標的關鍵。主要績效衡量指針是管理者用以衡量組織經營績效最重要的指標，可衡量出策略及目標之達成程度。主要績效衡量指標的訂定系由策略的擬定與宣達來建立目標，目標的訂定可透過策略展開、發展KPI及其目標。在經確認影響績效的障礙和阻力，并找出方法克服障礙、監控與評估績效，適時采取矯正行動，最后再結合獎酬與訓練，給予員工前進的動力，表現好的給予獎勵，表現與目標有落差者，可視原因給予適當訓練或懲處，協助其達成目標。每一績效指標在制定時亦應含下列數據：(1) 衡量項目。(2) 衡量頻率。(3) 衡量方法。(4) 負責人。(5) 認可單位。(6) 定期檢討。績效管理在運用中須與人力資源

49、單位聯結，使人力資源單位能做為獎懲制度的參考數據，及作為人才晉升、以及擬定培訓學習的計劃。當然進來亦有組織的績效指針皆須具體的由財會部門來作確認的動作，歐美國家亦有績效的優劣由顧客做評價，換言之，需要與顧客滿意度結合。在國內目前有些組織在實行績效評估時，分成數個向度，如日常管理中的維持性指標、改善性方案的指標和溝通協調性指針等組合，在溝通協調性指針，乃由組織中的上、下階層的關系人和橫向單位及利害關系人來共同評價，以了解其執行的績效成果。再者再制定績效管理時應可由信息部門配合主導，以免造成數據收集時的成本增加。第三章模式架構3.1百貨公司的產業價值鏈任何產業都是一連串的價值活動所構成，最終產品之

50、所以能使顧客產生價值，都是與這些活動息息相關的。這些價值活動一方面提供了附加價值，一方面也有其成本，同時也是企業競爭優勢的來源，針對產業重要之價值活動作說明。表2 百貨公司的價值鏈資金取得商情收集技術取得土地信息收集制造商關系建立代理商關系建立賣場規畫采購存貨管理信息系統管理人員訓練客戶服務銷售活動品牌建立促銷活動產品組合(資料來源：李國銘等人，2001)對每一項價值活動的逐一說明：(1) 資金取得：任何百貨公司在成立之前，都必須經過資金募集的階段，因為擁有充沛的資金，才能進行成立百貨公司的各項前置作業以及成立后的各項營運計劃。(2) 商情收集：任何百貨公司在成立之前，當然必須先針對其所預定設

51、立的地理區域進行敵情收集，以及針對該地理區域的消費者進行問卷調查，如此雙管齊下才能確定該百貨公司日后要走的路線。(3) 技術取得： 技術包含產業知識與經營技術，部分業者從國外引進而不自行研發技術， 主要目的是在于迅速取得產業知識并降低學習經驗的成本，大部分的百貨業者 由日本引進經營技術，主要原因一方面是因為日本的環境與臺灣相似，故所引 進的經營知識能迅速的融入臺灣社會，另一方面是透過國外取得經營知識，節 省了自行摸索學習的時間，可以加速成本的回收。(4) 土地信息收集：土地信息收集包括實體通路的規模、數量、土地的取得。百貨公司的場所除了滿足民眾便利購得商品的需求外，同時也是都市居民平時或假日主要的休閑去處，尤其是在復合功能百貨