1、Part 6 精益生產方式中的生產計劃與控制6.1推進式控制系統與拉動式控制系統 第一種 推進式（PUSH）控制系統產品訂單甲供應商X車間生產計劃A車間生產計劃123N-1N生 產 計 劃 部 門信息流物流工作點 圖6-1推動式生產系統第二種 拉動式（PULL）控制系統產品訂單主生產計劃倉庫出庫采購訂單A車間生產指令A車間的下一工序車間指令供應商的準時送貨123N-1N信息流物流工作點 指令信息流 6-2 拉動式生產系統6.2 精益生產中計劃的特點精益生產計劃中最獨特之處是，只向最后一道工序以外的各個工序出示每月大致的生產品種和數量計劃，作為其安排作業的一個參考基準，而真正作為生產指令的投產順

2、序計劃只下達到最后一道工序（如總組裝線）。 圖6-3 后工序按看板生產6.3 推進式與拉動式系統對生產管理指標的追求原料庫存周轉率=上月末庫存金額/本月使用總額成品庫存周轉率=上月末庫存金額/本月出貨總額超產好啊庫存太多，受不了推進式（PUSH）生產系統準時庫存超 產欠產單位生產時間單位生產成本 拉動式（PULL ）生產系統 6.4 生產計劃種類1長期計劃：即年度計劃或3年計劃等，其主要作用為年度財務預算、固定資產（設備等）、不動產（廠房等）的投入、預定新開發新產品類別及預定淘汰目前在生產產品類別，生產布局規劃等等提供依據。長期計劃的內容主要是預測各大類產品系列在市場要銷售的數量，見圖6-5。

3、萬臺403530252015105 圖6-5 長期計劃2 中期計劃：即未來數月的生產計劃如季度計劃以及月度計劃等，評價在未來數月里， 生產能力是否不夠或有富余、供應商及采購部門能否對應、各部門人員是否不足（或富余）等等。3短期計劃即當月計劃、周計劃、即日計劃等。主要作用根據市場需求，制定企業最終產品的生產計劃（在精益生產方式里稱之為主生產計劃）， 表6-1 精益生產方式的3種計劃及作用種類作 用長期計劃年度財務預算、固定資產（設備等）、不動產（廠房等）的投入、預定新開發新產品類別及預定淘汰目前在生產產品類別，生產布局規劃等等中期計劃評價在未來數月里，生產能力、供應商及采購部門能否對應，各部門人

4、員是否不足（或富余），短期計劃對最終產品制定生產指令，既要確保準時出貨給客戶，又要產品庫存最小化。同時為其他車間（生產最終產品以外）、倉庫、采購等部門提供制定生產指令、交貨指令的參考依據。6.5 制訂生產計劃1、滾動式生產計劃月度市場營業部主生產計劃其它部門采購、制造倉庫、檢查等N-1月a、在N-1月20日N月定單截止b、N+1月定單X±c、N+2月定單Y± 在N-1月21日確定a、N月計劃b、大致提供N+1計劃（可變動范圍為X±）c、大致提供N+2月計劃（可變動范圍為Y±）a、在N-1月21日N月計劃必須接受并執行。b、評估為完成N+1月、N+2月的生

5、產任務，自己部門能否承擔c、若N+1月能力不足，必須在N月月底前解決。d、若N+2月能力不足，結合N+1月調整，待N+1月21日后再詳細討論與對策N月a、在N 月20日N+1月定單截止b、N+2月定單X±c、N+3月定單Y± 在N 月21日確定a、N+1生產計劃b、N+2（可變動范圍為X±）、c、N+3月計劃（可變動范圍為Y±）對應方法同上，2、主生產計劃與市場銷售部的“游戲規則”表62 合同評審表致評審合同相關部門：接市場部門3月20日為止的生產情報如下表，請各相關部門根據自己部門狀況進行評審，并將結果記錄在本表相應欄中，希望在3月21日前將本表返回生

6、產計劃室。產品系列N月N+1月N+2月A系列10100120899000B系列500070008000C系列160051600013000制定人： 審核人： 日期： 致生產部：對于上述N月、N+1月、N+2月的生產量，是否能完成。1、能完成 2、附加條件能完成 3、絕對不能完成若選2、3時，請簡述原因與附加的條件等。制定人： 審核人： 日期：致采購部：對于上述N月、N+1月、N+2月的生產量，是否能完成。1、能完成 2、附加條件能完成 3、絕對不能完成若選2、3時，請簡述原因與附加的條件等。制定人： 審核人： 日期：致某某部：對于上述N月、N+1月、N+2月的生產量，是否能完成。1、能完成 2

7、、附加條件能完成 3、絕對不能完成若選2、3時，請簡述原因與附加的條件等。制定人： 審核人： 日期：當有選擇附加條件完成（或絕對不能完成）時，生產計劃部門牽頭，召集相關部門及需要配合部門討論，討論紀要如下：參加部門及人員： 會議結論：附加條件可以完成決定事項及推進日程表： 決定事項負責人配合部門完成日備注A車間招人張先生（人事）A車間提供要求下月（4月）14日 某企業從工廠到市場產品在庫0.25月流通在庫上限值1個月下限值0.7個月月0.25月工廠在庫0.2月市場安全對應在庫從工廠到市場銷售之間庫存。最大量同工廠出貨量生產中庫存。每周出庫一批量為了對市場出現集團式的一次大量購入而設定，此產品為

8、辦公用品，常有大企業或政府大量一次購入，故設0.2月安全庫存。（每N2月20日核定一次）0.3月上限值圖66 企業在庫如同透明的茶杯某企業流通庫存一覽表庫存上限值庫存下限值庫存上限值庫存下限值圖67過剩不足工廠庫存及生產一覽增產減產實際定單實際定單流通在庫工廠計劃與庫存時間時間第1周 第2周 第3周 第4周 第1周 第2周 第1周 第2周 第3周 第4周 第1周 第2周 確定不變第4周第4周N月 N+1月 N+2月N月 N+1月 N+2月 1、 主生產計劃與生產指令案例主生產計劃同各車間的各種零件生產指令及倉庫物料出庫指令的關系如圖68所示。主生產計劃各車間生產指令倉庫各物料出庫指令圖68 P

9、art 7 實現精益生產的重要手段-看板管理 看板是傳遞信號的工具，它可以是某種“板”、一種揭示牌、一張卡片、也可以是一種信號。一、看板的機能 生產以及搬送的作業指令。圖7-1 向后工序領取（1） 防止過量生產和過量搬送。看板的操作的6個使用規則：1、 沒有看板不能生產，也不能搬送。2、 看板只能來自后工序3、 前工序只能生產取走的部分4、 前工序按收到看板的順序進行生產5、 看板必須與實物上在一起6、 不能把不良品交給后工序（2） 進行“目視管理”的工具。 圖7-2 一目了然的工具（3） 改善的工具。 二、看板的種類及用途看板主要分為傳送看板與生產看板 工序間看板 傳送看板 外協看板 看板

10、工序內看板 生產看板 信號看板 臨時看板 傳送看板用于指揮零部件在前后工序之間的移動：（1） 工序間看板 前工序 部件1#線零部件號：A232-6085C （上蓋板）箱型： 3型（綠色）標準箱內數：12個/箱看板編號： 2# / 5張 使用工序 總裝2# 出口位置號（POST NO. 12-2） 入口位置號（POST NO. 4-1） （2） 外協看板（3） 工序內看板 （零部件 示意圖）工序 前工序 本工序 熱處理 機 加 1#名稱 A2333670B （聯接機芯輔助夾）管理號M-3箱內數 20 發行張數2/5 典型的工序內看板（4） 信號看板 三、看板的使用方法四、用看板組織生產的過程 生

11、產（或傳送）看板 半成品移動線路3#2#1#入口存放處入口存放處出口存放處入口存放處傳送看板盒生產看板盒傳送看板盒生產看板盒傳送看板盒 生產（或傳送）看板移動線路 圖7-3 用看板組織生產過程的示意圖發出生產請示可以使用目視化的方法： 彩色乒乓球（或高爾夫球） 空容器 地面空格標識在地面或作業臺面畫出有標記的方格來明確應該存放什么零部件。當方格為空時，就表示發出了生產的指令（圖7-4）。圖7-4 方格的“生產指令” 信號標志如圖7-5所示，在標志桿上的布條表示該生產的生產可以開始了。 圖7-5 信號看板五、實現適時、適量、適物生產通常，可以用下述方法來控制與調整在制品的數量：1、 前后工序生產

12、的均衡化2、 減少看板3、 全員參與Part 8 生產同步化一、個別效率與整體效率二、“一個流”生產生產同步化的目的是盡量使工序間在制品數量的接近于零。1、何為“一個流”生產所謂“一個流”生產，是指將作業場地、人員、設備（作業臺）合理配置，使產品在生產時，每個工序最多只有一個在制品或成品，從生產開始到完成之前，沒有在制品放置場地及入箱包裝的作業。圖8-1 一個流生產之設備布置AAAAABBCCCABCABCABCABCABC(a)水平布置 (b)垂直布置 圖8-2 設備水平布置與垂直布置子流水線在制品主流水線在制品子流水線主流水線（A）傳統方式 （B）一個流方式 圖8-3 一個流生產之作業區布

13、置2、“一個流”生產的8大要點：（1） 單件流動 ·避免以批量為單位進行加工 ·應逐個完成零部件在相關工序上的加工（2） 按加工順序排列設備 ·放棄按類型別的設備布局，按加工序順序排列設備。 ·盡可能的在設備或作業臺上 ·避免“孤島”設備，盡可能使設備的布置流水線化（inline）。（3）按節拍進行生產 ·生產并不是越快越好 ·過快會導致“庫存的浪費” ·應該按客戶的需求，適時、適量、適物 ·因此必須按事先計算的節拍進行生產 ·如此，在制品就像河中的小船，沒有阻礙地非常平穩地順水流動 （4）站立

14、式走動作業 ·實現“一個流”并不十分困難 ·實施站立式作業是基礎 ·然后，通過培養多能工，實現“一個流” （5）培養多能工 ·將設備連起來，但1人只操作1臺設備的方式也是“1個流”生產 ·不過這樣無法“少人化”，因為每臺設備總要有人操作 ·培養多能工，即1人能操作多臺設備（或多個工序），才能按生產量的變化隨時進行人員增減（6）使用小型、便宜的設備 ·大型設備對流水線化是致命的 ·高速的通用設備也是不合適的 ·當然，在不影響生產的前提下，越便宜越好（7）“U”型布置 ·如何按加工順序排列設備 &#

15、183;直線布置當然可以，但加工完成返回起點時存在“步行的浪費” ·因此，應按“U”型或“O”型排列（8）作業標準化·“1個流”已經實現·但是，如果沒有進行作業標準化，難以維持·因此，必須作出標準，定期檢查案例專欄：某沖壓金屬件作業的“一個流”化 圖8-4 是實施“一個流”前傳統的生產布局：原材料金屬板材放置區 切割后半成品放置區 切割后半成品放置區 面壓后半成品放置區 面壓后半成品放置區 U形折彎放置區 U型折彎放置區 完成品放置區面壓U型折彎鉚接材料切割80t沖床60t75t鉚接機工序流程 個工序設備動作時間合計為11秒，可完成一個部件；投入人員為4

16、人；每日完成量為3200個；工序中間庫存合計為2100個。實施“一個流”生產后的布局：前工序后工序75t鉚接60t80t原材料放置材料切割面壓U型折彎完成品放置某工序向下工序移動用斜坡式的滑板（或簡易皮帶輸送線），利用零件自重滑動。 圖8-5 實施“一個流”生產后的布局 實施效果：作業人員：4人2人，減少50%； 中間庫存：2100個/日4個/日。三、縮短作業切換時間1、 作業切換時間的形態 生產現場的切換動作，可分為下列幾種型態：形態一：模具、刀具、工裝夾具的切換形態二：基準變更的切換 形態三：組裝生產之零部件、材料的切換形態四：制造前的一般準備作業2、作業切換時間的構成分析（1）內部時間必

17、須停機才能進行的作業切換時間，及為保證品質所進行的調整、 檢查等所需的時間； （2） 外部時間即使不停機也可進行的作業切換時間，如模具、工夾具的準備、 整理的時間。 作業切換時間可以表示為（圖8-6）：作業切換時間內部切換時間外部切換時間3、縮短作業切換時間（1）邁向快速切換的三個階段階段一：傳統的切換階段二、個位分鐘階段三、瞬間切換 （2）縮短切換時間應考慮的課題為了縮短切換時間，通常要考慮以下課題。明確問題發生的哪里 作業方法上的問題（作業順序、方法、作業者技能） 工裝夾具上的問題（工裝夾具的形狀、機構、精度） 設備（精度）上的問題（必須維持的精度、精度與調整的關系） 技術上的問題（技術上

18、有必要進行改善的地方） 作業管理上的問題（如何評價）作業標準化 有標準，但沒有徹底執行。沒有標準化。研討調整方法與實現“一彈良品” 表8-2 切換作業的項目所占時間的比例序號 項 目時間比例1準備材料、工裝夾具20%2工裝夾具、模具及刀的安裝、拆卸20%3決定尺寸10%4試作、調整50%（3）縮短切換時間的步驟步驟一：對“切換作業”進行分析 切換作業時，作了些什么操作 什么操作花費時間每次進行切換作業，所花時間都有不小差異。切換作業的方法或順序是否因人而異、因心情而異。是否有較多的卸螺絲、擰螺栓的作業。 這項調整工作是否只有1個人（極個別人）能作。 表8-3 切換作業記錄表 切換作業記錄表設備

19、號 T105工序名注塑1#測時人組長品 名月日切換時間 時間(分) 10 20 30 40 50前后XY3/30 1510”YZ3/30 2020”ZA3/30 1415”AX3/30 2450” 切換作業分析表設備號T105 工序名 注塑1#測時人組長品種（前后）AX切換時間 2836”人數 2序切換作業 時間 切換區分 改善建議 內部外部1去取工具 108” 專用工具車2去取清單 220”專用臺車3。4合計 2836”13 15作業外部化 應該事先準備或確認的工作是什么？ 必要的工裝夾具 計測器、模具的放置場所 必要的零部件種類、數量 等等 按照3不原則進行確認： 不尋找（物品、工具、零件

20、） 不移動（設定放置臺、放置場所，不需二次移動。） 不亂用（不使用標準以外的工具。）步驟二：研討外部與內部作業 以現在的設備、工裝夾具為前提，在現階段可能的范圍內，明確外部作業與內部作業。 明確作業名及順序 設定外部作業名及順序 設定內部作業名及順序 研討作業的有效性 某些作業排除的可能性 研討作業方法的有效性 現作業方法是否適當 是否變動因素較少 作業上有無困難 改善的要點是什么 作業方法是否統一 作業要點是什么 研討作業順序 現作業順序是否良好 順序變換的必要性 實施并行作業的狀況如何研討作業分擔作業范圍的分擔人員的配備 步驟三：內部時間變為外部時間猛一看是內部作業的部分，也許可以轉為外部

21、作業。仔細觀察所有內部作業，盡可能地轉化為外部作業。 成套安裝 工裝夾具、計測器共通化與“一觸即可” 排除調整 使用特種工裝步驟四：縮短內部時間是否還有緊固螺絲的的作業，只要1圈就可以了 嗎。采用不用螺絲的插入方式能否廢除調試作業能否將前后作業改為并行作業步驟五：縮短外部時間徹底實施5S，尤其是整理、整頓。專用工具車、臺車必要時設定切換專用工種 外部作業徹底進行作業準備事項·不尋找·不移動·不亂用·工具類（種類/數量） ·場所·放置方法 ·整理/整頓·作業順序附屬設備的事前準備·工裝夾具點檢 ·

22、計測器具·模具預熱 ·成套安裝內部作業作業面·排除重做（返工）·基本作業徹底·順序方法統一 ·作業分擔·作業的有效性 ·并行作業·簡化作業 ·人員·安裝的容易化 ·成套安裝·排除模具、工裝夾具、計測器·緊固方法 ·減少緊固器具·研討模具、工裝夾具的形狀與機構·采用特種工裝 ·重量·模具、工裝夾具共通化·模具、工裝夾具部分共通化·互換性調 整·排除調整·工裝夾具的精度

23、·設備的精度·基準面 ·計測方法·簡易化 ·標準化·數值化 ·選擇化·計量具 （4）縮短切換時間的法則 法則一：平行作業法則二：手動，腳勿動法則三：使用專用的工裝具法則四：與螺絲不共戴天法則五：不要取下螺栓、螺絲法則六：基準不要變動 內部作業轉外部作業 不要拆卸整個模具 模具的高度標準化 使用樣板 取消刻度式或儀表式的讀取數值方式法則七：做好事前準備 標準化 設置換模專用臺車Part 9 快速對應市場需求之柔性生產方式一、 柔性生產的2方面含義1、生產量的柔性，允許讓銷售量自由變化的幅度。2、時間的柔性，能夠實現銷

24、售量自由變化的幅度所需對應的時間。柔性的含義：柔性生產的柔性正比于銷售能自由變化幅度，反比于能夠實現銷售量自由變化的幅度所需對應的時間。如何實現柔性生產： 1設計開發部門的模塊化設計。2生產制造部門的設備、工序編排與人員訓練的柔性。3企業所有組織工作的提速，任何業務在任何部門的辦理、選擇、決策等過程縮短所用時間。4企業的生產組織結構的柔性。二、所有部門工作的提速是實現柔性生產必然要求。三、企業的生產組織結構的柔性。Part 10 彈性作業人數精簡人技術作為降低成本的手段之一，具有兩個意義：1、按照每月生產量的變動彈性增減各生產線以及作業工序的作業人數，保持合理的作業人數，從而通過排除多余人員來

25、實現成本的降低；2、通過不斷地減少原有的作業人數來實現成本降低。一、實現精簡人的前提條件 （1） 要有適當的設備配置；（2） 要有訓練有素、具有多種技藝的作業人員，即“多能工”；（3） 要經常審核和修改作業標準，不斷完善整個作業過程，排除浪費。二、設備的U型布置三、推行U型布置的要點1、單能工與多能工 2、推行設備U型布置的4大要點 要點1：設備布置的流水線化 、設備移動方便 找出浪費 設備U型布置必須考慮將“搬送的浪費”徹底排除，為此：（1） 將設備按工序順排列。（2） 設備排列成U型（3） 人員在U型里面進行作業要點2：站立式作業 對多工序進行循環作業的多能工，從效率上考慮，站立式工作是必

26、須的。 家電、電子電器等工廠，站立式作業是實現精益生產的關鍵。 對管理人員也要強調站立式工作作風。如海爾實施的現場走動式管理。要點3：培養多能工 為了實現1人能進行多工序循環作業，作業人員多能化是必須的。 今天操作沖床，明天操作鉚接機的人并不是“多能工”。 多能工是根據生產節拍、按照生產加工的順序、一個一個的進行生產。 多能工的培養要有計劃地實施并進行考核。在各部門揭示“多能工之星成長之路”。表10-1 多能工之星成長之路 星星閃耀照前程1車間2組 負責人： 黃勇沖壓彎曲1彎曲2鉚接上光多能工之星張華李軍王興紀平肖紅許鵑要點4：人與設備分離對物品的加工可以分為手工及機械加工2種方法。但我們在現

27、場仔細的觀察，可以發現機械設備在加工，人卻在一旁“閑視”或拿取被加工的物品。如此一來，加工物品花費了“設備費”與“人工費”兩種費用，是很大的“浪費”。明確區分“人的工作”與“設備的工作”，應該下工夫，做到作業人員將物品放入設備、一按開關后就可以離開。Part 11 生產均衡化一、為什么要均衡化生產均衡化的目的是盡量讓生產與市場需求一致二、生產均衡化之混合生產表11-1 傳統的生產排程 某月生產計劃品種數量第1周第2周第3周第四周X1000 1000 600 400Y600Z400表11-2 改進型生產排程 某月生產計劃品種數量第1周第2周第3周第4周X1000 50個/每日 30個/每日 20

28、個/每日Y600Z400表11-3 精益生產之生產排程 某日生產計劃品種數量8：00 17：00X50 1個/9.6分種 1個/16分鐘 1個/24分鐘Y30Z20有以下好處（1） 使工人操作更容易熟練。（2） 提高了對市場的反應速度。 （3） 降低了庫存。（4） 縮短了每臺產品的制造周期。三、如何實現混合生產 1、 求出生產周期與生產節拍： 2、 輪排圖與自由位所謂輪排圖是生產中，品種及生產數的排列圖，形象地描述了各品種的生產排列（圖11-3）。 X開始點ZZXXXXYY日生產總數：100個1日：10個循環生產節拍: 4.8分 Y終止點 X開始點ZZXXXXYY 自由位 終止點Y四、均衡化生

29、產案例案例專欄：以下是出貨與組裝生產線的均衡化生產案例。此生產線生產X、Y、Z 3個品種，以前每天的生產安排是X（全部80個）Y（全部40個）Z（全部20個）的順序排程，以“日”為單位每天出貨一次（圖11-4）。實施均衡化生產，將“日”為單位改為“小時”為單位的1天8次生產與出貨后，庫存減少至1/8，各準備工位與加工的“滯流”現象得以改善，在制品流動順暢起來（圖11-5、表11-4）。 80個 40個 20個 出貨中心準備工位加工工位 X Z Y X Y Z 各品種1日1次入庫X。X 圖11-4 “日”為單位出貨表11-5 “1小時”為單位生產排程生產時間8:009:0010:0011:0013:0014:0015:0016:00X 80個1010101010101010Y40個55555555Z20個23232323我們再來總結一下生產均衡化的好處：1零組件的使用量安定2負荷安定化3庫存減少4應對市場變化能力提高