1、人力資源管理：從后臺走向前臺提要：傳統的人事管理把精力放在員工的考勤、檔 案、合同管理 等事務性的工作上，被定位為后勤服務部門。 到了 90年代，隨著企業基礎管理模式的深 刻變革，在管理 中，人作為一項資源，而且是重要的戰略資源，人們所強 調的“科技以 人為本”的思想得到了越來越多的認同。在 這一管理思想 的指導下，以人才測評、績效評估和薪資激 勵制度為核心 的人力資源管理模式得以確立。與傳統的人 事管理相比，新的人力資源管理模式無疑有了重大的飛躍。而21世紀，對人力資源管理提由更高的要 求，它必須是動 態的，而且是 前瞻性的，是指導實踐工作的。只有對人力 資源管理進行 新的定位，從后臺走到前

2、臺，才能真正使人 力資源管理成 為整個企業管理的軸心。一、后臺式的人力資源管理現狀目前的人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、 考勤、績效評 估、薪金制度、調動、培訓等與公司內部員 工有關的事項，卻忽略了與顧客的聯系，沒有關注顧客需 求和市場的變化。這種后臺式的人力資源管理，是指人力資源部門作為 一個內部管理 部門對業務部門提供服務和支持，而對公司 所經營的業務 缺乏深入了解的機會，缺乏對整個公司走向 的洞察力。因止匕，人力資源管理所采用的管理方式也只能 是事后的一些 修補措施，而真正的人力資源規劃也成為一 種想象，根本 無法有效地實行。這種滯后于實踐的管理模 式，也注定了人力資源部門無法

3、成為一個企業的軸心部門， 從而難免成為一個無法與業務部門并列的、具有相等地位 的部門。只有 在業務部門提由需求以后，才能采取一些設 法滿足業務部 門需求的靜態的行動，是一種被動式的反應， 它對業務部門 的真實需求缺乏深入的分析，更無法指導實 踐。二、外部 環境對人力資源管理提由的新需求Internet的由現，信息高速公路的不斷延伸，使地球 變得更小，更 像一個信息化的村莊。在信息時代，企業管 理模式和經營 模式面臨各種新的挑戰。唯有變化才是 Internet 時代唯一不變的。 動態的變化的時代必然需要有 與之相應的前 瞻性的動態企業管理模式。這種外部 環境的巨大變化，已經直接影響到了企業的 基

4、礎管理。90年代的企業中業務流程重組、組織扁平化越 來越被認同。 信息技術的應用使虛擬組織、知識管理等成 為企業管理者 面臨的日常事務。走動式管理、開卷式管理 等各種新的管 理模式不斷由現。面對企業基礎管理的模式 的革命性變革，而建立在基礎管理模式平臺之上的人力資源管理卻缺乏 革命性變革的動力和行動，這顯然無法適應Internet時代對企業管理和 人力資源管理的新要求。尤其在IT行業，人力資源 管理的特殊性更是非常明顯： 從業人員普遍 具有年輕化，流動性大，知識更新快，獨立 性、 團隊性、知識性強等特點，因此對人力資源管理提由了更高的要求。三、人力資源管理的解決方案前臺式：人力資源管理在Int

5、ernet時代必須從后臺移 到前臺，對客 戶、業務和市場有必要的深入接觸和了解， 在此基礎之上 把握整個公司走向的洞察力和對整個行業走 勢的前瞻性預測。動態式：唯有變化才是唯一不變的現象是信息時代的 特征。因此，人力資源管理的模式也必須是動態的，變化 著的，并且是 實時的。從事人力資源的管理人員，也可以 是經過崗位調 換的，有其它部門工作經歷的人員。其辦公 也可以是流動 的，而不一定靜止地固定在辦公室。軸心式：在整個公司中，人力資源部門與其他部門相 比應 處于中心的地位，象一個機器中的軸心。人力資源管 理工 作不僅僅是人力資源部門的工作，它應該是每個部門 經理 工作的組 成部分。已有不少大中型

6、企業在組織結構中 設立 副總裁級的人力資源總監職務，并在其它部門建立人 力資 源崗位。實現人力 資源管理的前臺式、動態式和軸心式的人力 資源戰略，應 成為三種不同層次上的戰略：企業、跨部門 及部門。企業層次 上：在企業層次上的人力資源管理需“一把 手” 的親自參與。尤其對于人力資源規劃與人力資源開發，公司的利益能 與員工分享，直接回答“ What s In It For MS。企業必須注重和不斷提高員工滿意度，幫助員 工作職業生涯規劃。高薪招聘最優秀的人，并倡導活力、互動的、靈感激發式的企業文化。跨部門層 次上：建立革命性的制度如：崗位調換制， 跨部門團隊建設，內部客戶制等。部門層次上，又分為

7、兩種情況：1 .人力資源部：作為軸心的人力資源管理是提升整個 公司管理水平 的關鍵。人力資源部門要擔任“導師”的角 色。人力資源 部門的員工要做人力資源專家、培訓導師。 人力資源部門不但應該有意識地通過崗位調換和培訓，幫 助非市場部門 的員工了解客戶、市場的走向；更重要的是 人力資源部作 為人力資源規劃、招聘政策、培訓計劃、薪 金制度的制定 者和執行者，只有對企業、市場和行業發展 的全局性的把 握，才能真正實現人力資源管理上的各項功 能。因此人力 資源部不應該僅僅埋頭于內部事務，而應該了解業務和市 場。并從外部來確立對人力資源部門的業績 評估標準，也 就是讓其他部門、顧客來評估人力資源部門 的

8、工作，并挖 掘對人力資源部門的未表明的期望。而且把 公司的外部顧 客也作為企業的人力資源，他們同樣是企業 技術、產品創新的資源。2 .其他部門：人力資源管理工作應該是每個部門經理 工作的組成部 分。但在IT行業，許多部門經理是由業務人 員提拔的，對 于管理和人力資源管理沒有經驗，甚至沒有 必要的認識。對于新提拔的經理，人力資源部應給予培訓， 并把人力資源 管理作為經理業績考核的重要內容之一，特 別是其評估下 屬員工業績的能力。部門經理應該主動與人 力資源部門溝 通，共同實現管理的目標，而不僅僅在需要 招人或辭退員工時，才想到人力資源部。企業要真正有效地運行，必須使人、流程、技術這三 者有最佳、最 合理的組合，并使整個企業的經營從技術驅 動，變為業務驅動。人力資源管理模式只有建立在人、流 程和技術這三 者有最佳的組合及商務驅動的企業基礎管理 平臺之上，才 有可能真正實現“科技以人為本”。人力資源 管理的模式是建立在企業基礎管理的平臺之上的,而企業基礎管理則隨其外部環境的變化而變化。對于外部環境變化的嗅覺不靈敏，人力資源管理必然滯后于企業基 礎管理對外部環境的認知。因此，有必要大力提由 人力資源管理 必須從后臺走向前臺，從靜態管理轉到動態 管理，從滯后 于實踐進到前瞻于實踐