1、戰略實施模型出自 MBA智庫百科()戰略實施模型(Strategy Implementation Model)戰略實施模式是指企業管理人員在戰略實施過程中所采用的手段。一般有以下幾種模式：目錄隱藏· 1 一、指揮型· 2 二、變革型· 3 三、合作型· 4 四、文化型· 5 五、增長型· 6 戰略實施模型案例分析 o 6.1 案例一:戰略實施模型分析校園餐飲業1· 7 相關條目· 8 參考文獻 編輯 一、指揮型這種模式的特點是企業總經理考慮的是如何制定一個最正確戰略的問題。在實踐中，方案人員要向總經理提交企業經營戰

2、略的報告，總經理看后做出結論，確定了戰略之后，向高層管理人員宣布企業戰略，然后強制下層管理人員執行。這種模式的運用要有以下約束條件：1. 總經理要有較高的權威，靠其權威通過發布各種指令來推動戰略實施。2. 本模式只能在戰略比擬容易實施的條件下運用。這就要求戰略制定者與戰略執行者的目標比擬一致，戰略對企業現行運作系統不會構成威脅；企業組織結構一般都是高度集權制的體制，企業環境穩定，能夠集中大量的信息，多種經營程度較低，企業處于強有力的競爭地位，資源較為寬松。3. 本模式要求企業能夠準確以有效的收集信息并能及時匯總到總經理的手中。因此，它對信息條件要求較高。這種模式不適應高速變化的環境。4. 本模

3、式要有較為客觀的規劃人員。因為在權力分散的企業中，各事業部常常因為強調自身的利益而影響了企業總體戰略的合理性。因此，企業需要配備一定數量的有全局的眼光的規劃人員來協調各事業部的方案，使其更加符合企業的總體要求。這種模式的缺點是把戰略制定者與執行者分開，即高層管理者制訂戰略，強制下層管理者執行戰略，因此，下層管理者缺少了執行戰略的動力和創造精神，甚至會拒絕執行戰略。編輯 二、變革型這種模式的特點是企業經理考慮的是如何實施企業戰略。在戰略實施中，總經理本人或在其他方面的幫助需要對企業進行一系列的變革，如建立新的組織機構，新的信息系統，變更人事，甚至是兼并或合并經營范圍，采用鼓勵手段和控制系統以促進

4、戰略的實施，為進一步增強戰略成功的時機，企業戰略領導者往往采用以下三種方法：咨詢工具安索夫矩陣案例面試分析工具/框架ADL矩陣安迪·格魯夫的六力分析模型波士頓矩陣標桿分析法波特五力分析模型波特價值鏈分析模型波士頓經驗曲線波特鉆石理論模型貝恩利潤池分析工具波特競爭戰略輪盤模型波特行業競爭結構分析模型波特的行業組織模型變革五因素BCG三四規那么矩陣產品/市場演變矩陣差距分析策略資訊系統策略方格模型CSP模型創新動力模型定量戰略方案矩陣大戰略矩陣多點競爭戰略杜邦分析法定向政策矩陣德魯克七種革新來源二元核心模式效勞金三角福克納和鮑曼的顧客矩陣福克納和鮑曼的生產者矩陣FRICT籌資分析法GE矩

5、陣蓋洛普路徑公司層戰略框架高級SWOT分析法股東價值分析供給和需求模型關鍵成功因素分析法崗位價值評估規劃企業愿景的方法論框架核心競爭力分析模型華信惠悅人力資本指數核心競爭力識別工具環境不確定性分析行業內的戰略群體分析矩陣橫向價值鏈分析行業內戰略集團分析IT附加價值矩陣競爭態勢矩陣根本競爭戰略競爭戰略三角模型競爭對手分析論綱價值網模型績效棱柱模型價格敏感性測試法競爭對手的本錢分析競爭優勢因果關系模式競爭對手分析工具價值鏈分析方法腳本法競爭資源四層次模型價值鏈信息化管理KJ法卡片式智力鼓勵法KT決策法擴張方法矩陣利益相關者分析雷達圖分析法盧因的力場分析法六頂思考帽利潤庫分析法流程分析模型麥肯錫7S

6、模型麥肯錫七步分析法麥肯錫三層面理論麥肯錫邏輯樹分析法麥肯錫七步成詩法麥肯錫客戶盈利性矩陣麥肯錫5Cs模型內部外部矩陣內部因素評價矩陣諾蘭的階段模型牛皮紙法內部價值鏈分析NMN矩陣分析模型PEST分析模型PAEI管理角色模型PIMS分析佩羅的技術分類PESTEL分析模型企業素質與活力分析QFD法企業價值關聯分析模型企業競爭力九力分析模型企業戰略五要素分析法人力資源成熟度模型人力資源經濟分析RATER指數RFM模型瑞定的學習模型GREP模型人才模型ROS/RMS矩陣3C戰略三角模型SWOT分析模型四鏈模型SERVQUAL模型SIPOC模型SCOR模型三維商業定義虛擬價值鏈SFO模型SCP分析模型

7、湯姆森和斯特克蘭方法V矩陣陀螺模型外部因素評價矩陣威脅分析矩陣新7S原那么行為錨定等級評價法新波士頓矩陣系統分析方法系統邏輯分析方法實體價值鏈信息價值鏈模型戰略實施模型戰略鐘模型戰略地位與行動評價矩陣戰略地圖組織成長階段模型戰略選擇矩陣專利分析法管理要素分析模型戰略群模型綜合戰略理論縱向價值鏈分析重要性-迫切性模型知識鏈模型知識價值鏈模型知識供給鏈模型組織結構模型編輯1. 利用新的組織機構和參謀人員向全體員工傳遞新戰略優先考慮的戰略重點是什么，把企業的注意力集中于戰略重點所需的領域中。2. 建立戰略規劃系統、效益評價系統，采用各項鼓勵政策以便支持戰略的實施。3. 充分調動企業內部人員的積極性，

8、爭取各局部人對戰略的支持，以此來保證企業戰略的實施。這種模式在許多企業中比指揮型模式更加有效，但這種模式并沒有解決指揮型模式存在的如何獲得準確信息的問題，各事業單位及個人利益對戰略方案的影響問題以及戰略實施的動力問題，而且還產生了新的問題，即企業通過建立新的組織機構及控制系統來支持戰略實施的同時，也失去了戰略的靈活性，在外界環境變化時使戰略的變化更為困難，從長遠觀點來看，在環境不確定性的企業，應該防止采用不利于戰略靈活性的措施。編輯 三、合作型這種模式的特點使企業的總經理考慮的是如何讓其他高層管理人員從戰略實施一開始就承當有關的戰略責任。為發揮集體的智慧，企業總經理要和企業其他該層管理人員一起

9、對企業戰略問題進行充分的討論，形成較為一致的意見，制訂出戰略，在進一步落實和貫徹戰略，使每個高層管理者都能夠在戰略制訂及實施的過程中做出各自的奉獻。協調高層管理人員的形式多種所多樣，如有的企業成立有各職能部門領導參加的“戰略研究小組，專門收集在戰略問題上的不同觀點，并進行研究分析，在統一認識的根底上制定出戰略實施的具體措施等。總經理的任務是要組織好一支合格勝任的制訂及實施戰略管理人員隊伍，并使他們能夠很好的合作。合作型的模式克服了指揮型模式即變革模式存在的兩大局限性，使總經理接近一線管理人員，獲得比擬準確的信息。同時，由于戰略的制訂是建立在集體考慮的根底上的，從而提高了戰略實施成功的可能性。該

10、模式的缺點是由于戰略是不同觀點、不同目的的參與者相互協商折衷的產物，有可能會使戰略的經濟合理性有所降低，同時仍然存在著謀略者與執行者的區別，仍未能充分調動全體管理人員的智慧和積極性。編輯 四、文化型這種模式的特點是企業總經理考慮的是如何發動全體員工都參與戰略實施活動，即企業總經理運用企業文化的手段，不斷向企業全體成員灌輸者以戰略思想，建立共同的價值觀和行為準那么，使所有成員在共同的文化根底上參與戰略的實施活動。由于這種模式打破了戰略制定者與執行者的界限，力圖使每一個員工都參與制訂實施企業戰略，因此使企業各局部人員都在共同的戰略目標下工作，使企業戰略實施迅速，風險小，企業開展迅速。文化型模式也有

11、局限性，表現為：1. 這種模式是建立在企業職工都是有學識的假設根底上的，在實踐中職工很難到達這種學識程度，受文化程度及素質的限制，一般職工尤其在勞動密集型企業中的職工對企業戰略制訂的參與程度受到限制。2. 極為強烈的企業文化，可能會掩飾企業中存在的某些問題，企業也要為此付出代價。3. 采用這種模式要消耗較多的人力和時間，而且還可能因為企業的高層不愿意讓其控制權，從而使職工參與戰略制訂及實施流于形式。編輯 五、增長型這種模式的特點使企業總經理考慮的是如何鼓勵下層管理人員制訂實施戰略的積極性及主動性，為企業效益的增長而奮斗。即總經理要認真對待下層管理人員提出的一切有利企業開展的方案，只要方案根本可

12、行，符合企業戰略開展方向，在與管理人員探討了解決方案中的具體問題的措施以后，應及時批準這些方案，以鼓勵員工的首創精神。采用這種模式，企業戰略不是自上而下的推行，而是自下而上的產生，因此，總經理應該具有以下的認識：1. 總經理不可能控制所有的重大時機和威脅，有必要給下層管理人員以寬松的環境，鼓勵他們把主要精力從事有利于企業開展的經營決策。2. 總經理的權力使有限的，不可能在任何方面都可以把自己的愿望強加于組織成員。3. 總經理只有在充分調動及發揮下層管理者的積極性的情況下，才能正確的制訂和實施戰略，一個稍微遜色的但能夠得到人們廣泛支持的戰略，要比那種“最正確的卻根本的不到人們的熱心支持的戰略有價

13、值得多。4.企業戰略是集體智慧的結晶，靠一個人很難做出正確的戰略。因此，總經理應該堅持發揮集體智慧的作用，并努力減少集體決策的各種不利因素。在20世紀60年代以前，企業界認為管理需要絕對的權威，這種情況下，指揮型模式是必要的。60年代，錢德勒的研究結果指出，為了有效的實施戰略，需要調整企業組織結構，這樣就出現了變革型模式。合作型、文化型及增長型三種模式出現較晚，但從這三種模式中可以看出，戰略的實施充滿了矛盾和問題，在戰略實施過程中只有調動各種積極因素，才能使戰略獲得成功。上述五種戰略實施模式在制訂和實施戰略上的側重點不同，指揮型和合作型更側重于戰略的制訂，而把戰略實施作為事后行為，而文化型及增

14、長型那么更多的考慮戰略實施問題。實際上，在企業中上述五種模式往往是交叉或交錯使用的。在實踐中，美國學者提出了7S模型，這個模型強調在戰略實施的過程中，要考慮企業整個系統的狀況，既要考慮企業的戰略、結構和體制三個硬因素，又要考慮作風、人員、技能和共同的價值觀四個軟因素，只有這7個因素相互很好的溝通和協調的情況下，企業戰略才能夠獲得成功編輯 戰略實施模型案例分析編輯 案例一:戰略實施模型分析校園餐飲業1企業如果在變幻莫測的商業環境中堅持始終如一的競爭策略，那么它只會僵化而逐漸走向衰敗，其要生存、要更好地開展下去就必須隨時依據環境的變化及時變化自己的競爭策略，只有選擇最優的競爭策略才能在競爭的浪潮中

15、立于不敗之地。在20世紀80年代初美國哈佛大學教授波特提出了三種“根本競爭戰略(本錢領先戰略、差異化戰略、集中戰略)。也正是以此為根本理論，人們綜合出了“戰略鐘模型，此模型將基于一般競爭戰略的8種類型在同一個鐘形圖上表示出來，它是一種基于市場的一般戰略選擇模型，是制定競爭戰略的依據。戰略鐘能夠表示出來的可供企業選擇的且有可能成功的路徑無非有五種：路徑1 基于價格的戰略(本錢領先戰略)，它適合于效勞于對價格比擬敏感的細分市場，在這里，雖然顧客知道產品或效勞的質量比擬低，但是他們不太介意或不太計較質量的不太大的差異，而更看重的是產品或效勞的價格。路徑2 同路徑l一樣也是基于價格的戰略，它是利用自身

16、的本錢優勢，使自己產品的價格保持在比其他所有競爭企業都低的水平上或者說是使價格降低到使其他的企業不能承受的地步，來獲得自己的顧客和市場。路徑3 混合戰略(本錢領先戰略和差異化戰略相結合)，即在保持低價格的同時并為顧客提供可感知的附加值。路徑4 附加值或差異化戰略，即以相同的或略高于競爭者的價格向顧客提供可感受的附加值的戰略，其目的是通過提供相對更好的產品或效勞來獲得更多的市場份額進而銷售更多的產品，或者通過稍高的價格提高收人。路徑5 集中差異化戰略，以相對來說更高的價格為顧客提供更高的可感知的使用價值的戰略。路徑6、路徑7、路徑8都是失敗的戰略。從企業可能在競爭中獲得成功的以上5種路徑的分析可

17、以看出：每條路徑都是有其特定的適用環境的。如果環境變化了，它必然會要求企業改變其現有的競爭策略，否那么企業只會在競爭中失敗。應用以上結論，我們來分析一個對每一個大學生都很熟悉的例子。 就是每年大學畢業生在畢業前聚會吃飯的事例。1重新描繪邊際本錢曲線，形狀如下圖：下面來具體分析一下邊際本錢曲線為什么是這種形狀的。從上圖中可以看出MC明顯的由三個不同的局部所組成:Q < Q1時，曲線向右下方傾斜；在產量Q > Q2，曲線向右上方傾斜；在Q1 < Q < Q2這兩個產量之間是一條水平直線。下面來驗證MC曲線的這種形狀是不是合理的：我們都知道柯布一道格拉斯的生產函數為：。如果進

18、一步考慮到本錢最小化問題，那么柯布一道格拉斯的生產函數就轉化為其本錢函數。本錢最小化的條件是：C(w,y) = min(x1,x2)w1x1 + w2x2解約束條件求得x2，我們看到這個問題等價于：min(x1) = w1x1 + w2A 1 / by a / b一階條件為：它給出了我們對要素1的條件需求函數：X1(w1,w2,y) = A1 / a + b(aw2 / bw1)b / a | by1 / a + b另一個條件需求函數為：X2(w1,w2,y) = A1 / a + b(aw2 / bw1)a / a | by1 / a + b因此，本錢函數為：C(w1,w2,y) = w1X

19、1(w1,w2,y) + w2X2(w1,w2,y)。由此，可以得出一般化的柯布一道格拉斯的本錢函數：C(y) = Ky1 / a + b。根據本錢函數可以推出平均本錢和邊際本錢的函數式為:AC(y) = C(y) / y = Ky1 a b / a + b從平均本錢和邊際本錢的函數式中可以明顯的看出：當a+b>1時，本錢曲線展示出遞減的平均本錢和邊際本錢；當a+b<l時，本錢曲線展示出遞增的平均本錢和邊際本錢；當a+b=1時，本錢曲線展示出不變的平均本錢和邊際本錢。2校園內餐飲店的定價過程我們從第一家進入校園的餐飲店人手進行分析。由于此時這僅有的一家店處于相對完全壟斷的地位，它一

20、定會制定比擬高的價格，并生產較多的產量去滿足需求。其均衡狀態應該為圖下所示。由于利潤的誘惑，更多的餐飲店會進入校園。如果假設所有的餐飲店的MC曲線都是相同，那么需求就會平均得分攤到每家餐飲店。隨著校園內進入的餐飲店的數目的增加和競爭的展開，那么平均分攤到每家店的需求量就會逐漸地減少。并最終到達這樣的均衡狀態，如下列圖，此時，所有生產者生產Q *的產量并索取P *的價格。面臨需求沖擊時，餐飲店的經營者面臨著三個選擇：(1)像通常的想法一樣：在需求沖擊面前，這些餐飲店既提高價格又提高產量。(2)餐飲店考慮到學生這一群體的特征：對價格的敏感性，于是在需求沖擊這一時期并不提高價格。怎樣才能做到不使價格

21、提高呢?因為價格的提高是隨著邊際本錢MC的提高而提高的，如果邊際本錢不提高價格也就可以保持不變了。此時餐飲店在保持價格不變的根底上提高產量。(3)介于以上兩種策略之間的一種中間策略：使邊際本錢MC有一定程度的降低，以使價格P。到達這樣的水平：P *< P1 < Pm。下面我們從消費者行為和生產者行為兩個角度來考慮以上這三種策略哪一個才是最優的。(1)消費者行為我們假設學校內的餐飲店所提供的不同的飲食品的質量是相同的，都設為s(這樣的假設是基于學生對商品質量的遲鈍性的特征而提出的)。并且假設消費者所購置的商品的價格為P，數量為q。此時，可以將消費者的效用函數表示為：其中，K為常數，m

22、為邊際剩余效用。同時0 < a < 1，以保證該商品的邊際效用是遞減的。消費者要使自己行為最大化的條件為：maxU(s,q,y)s.t在市場上，消費者要選擇商品的質量和數量以求效用最大化，又由于質量是被假設一定的，那么消費者所購置的商品的數量要滿足以下條件：。那么將此式代入消費者的效用函數式得： = A(s / pa)1 / a1 + mI其中，A是K、m、a的函數。因此，我們可以看出消費者的效用和價格成反比關系，商品的價格越高，消費者所感覺到的效用越低；相反，商品的價格越低，消費者所感覺到的效用那么越高。(2)生產者行為考察哪種選擇的生產者行為的最優化問題，就是看這種選擇的利潤是不是最大的。某校園內的某代表性餐飲店在需求沖擊面前是采取第二種策略，還是采取第一種策略呢(因為第三種策略是介于兩者之間的中間狀態，其利潤不可能是最大的或是最小的，也只能介于兩者之間)?。此時，：如果其選擇第一種策略：如果選擇第二種策略：a = (P c)Q顯然Q > Qm，文章的上面已經提到，學生的需求彈性一般都比擬大，而產量在既定的生產規模上到達比擬高的程度時，再增升得很快。所以。可以看出a > b。所以