1、房地產成本管理方法房地產成本管理方法。它的輸入是：成本基準計劃、績效 報告、變更申請、成本管理計劃。房地產成本管理是指房地 產項目的成本管理，成本管理是項目管理的一個子集，包 括用以保證在批準的預算內完成項目所需要的過程，由資源計 劃編制、成本估算、成本預算、成本控制所構成。房地產成本管理方法1 、土地成本管理土地成本 （約占項目總成本的 30-35%左右 ） ，主要指土地 獲得階段形成的種類費用支出，包括地價、土地動拆遷補償費、 各類補償費、土地契稅等。在房地產整個開發過程中，土地一 旦到手，其成本即基本確定，直至項目開發完成，該成本一般 也不會有較大變化。因此控制土地成本的關鍵在于拿地時的

2、成 本分析準確。采取一定的投標報價策略、嚴格控制交地及付款 風險。具體而言，中海地產在土地成本控制方面主要采取以下針 對性策略：1）舊城改造地塊：積極與政府協商，爭取盡可能的優惠政 策 ; 爭取在稅收方面獲得一定程度的返還 ; 在地塊規劃設計允許 條件下盡可能爭取高容積率，間接降低土地成本。2）其它發展商轉讓 （ 掛牌交易 ） 的地塊：在地理位置、區位 環境狀況、項目公司的財務狀況等方面對其進行仔細認真的調 查，減少操作過程中的風險 （ 如是否有債務糾紛 ）; 同時積極與 轉讓方進行協商，延長付款期限，降低資金成本。3）公開招投標或拍賣地塊：加強地塊區域房地產市場的研究以及項目可行性研究，加強

3、對競爭對手的分析研究，做到正確客觀投標。采取一定的投票策略，做好政府有權部門的公關 工作中標后在簽約及履約的過程中爭取對我司土地開發、交地 以及付款有利的條件，降低土地成本。根據多年來積累的房地產開發經驗，中海地產已逐步建立 土地儲備資料體系，對不同時段、不同區域、不同來源的土地 資料進行分門別類，并建立競爭對手調研制度保證了投標過程 和結果與我司計劃的一致性，最大程度降低了分開招標所帶來 的土地成本增加風險。中海地產土地成本管理的主要責任部門 為投資發展部。2 、前期費用管理前期費用 （約占項目總成本的 2-3%左右 ） ，主要指設計費、 報建費、勘察測繪費以及可研費用，其中成本控制的重點為

4、設 計費（ 報建費、勘察費等比重較小，且一般有相關收費標準） 。對于設計費用，主要從以下幾方面進行控制：1）無論是規劃設計還是一般的裝修設計，均采取多單位、 多輪次招標，以爭取最佳的性價比 ;2）嚴格控制設計質量，在項目前期即盡可能確定有關技術 經濟指標參數，防止因設計自身失誤原因導致成本增加，設計 費用的審核、支付亦與之掛鉤 ;3）在滿足設計質量的前提下，限制鋼筋含量、砼含量、節 點設計等對工程造價影響大的內容 ;4）在滿足建筑效果的前提下，控制裝飾用料和建筑材料封 樣對工程造價的影響。眾所周知，設計結果決定了工程造價的85%甚至以上，因此設計管理 （ 雖然整個設計費用僅占總成本的 2%）是

5、工程成本 管理的重中之重。一方面，合約及項目應積極配合參與結構選 型設計、基礎設計等的評估，參與材料、設備的經濟性評價， 盡可能為設計提供全面客觀的經濟性建議、另一方面，設計部 門自身應以項目定位為原則，在保證設計質量的前提下盡可能 做到限額設計，注重進行設計成果性價比分析，著重抓好事前 的設計修改、多選樣、多分析、避免完工后的返工及不必要的 成本浪費。中海地產設計費的管理責任部門為設計管理部。3 、工程成本管理工程成本 （約占項目總成本的 50-55%左右 ） ，主要由分判 工程及甲供物資成本、配套成本等構成。分判工程及甲供物資 成本主要包括土建、機電安裝、裝飾、室內全裝修、消防、弱 電、電

6、梯、甲供材料等通過招投標確定的分判工程 / 供貨合同 成本。我們主要通過以下具體措施來控制分判成本：1）在項目前期 （ 項目規劃階段、方案設計階段、施工圖紙 設計階段等 ） ，根據設計的深度，以及過往工程建設經驗數據、 市場價格因素，結合項目市場定位、銷售市場預測情況，通過 不斷調整、修正的方式盡早確定合理的成本控制目標。2）成本控制目標一旦確定，成本管理部門 （ 合約、財務 ） 應 及時對成本測算值作進一步拆分 （ 如按土建、安裝、消防、弱 電、鋁合 ）具體化的成本控制指標對工程分判和材料選用有指導作用。 舉例來說：設計圖紙要求外墻采用花崗石，則國產材料、進口 材料，效果不一樣，價格差異也很

7、大，決策時就需要根據分解 后的成本控制目標結合有關項目定位情況進行綜合評判、選擇， 或進一步的選取替代品，達到設計效果與建造成本的平衡、統一。3）在工程分判和材料采購過程中，堅持“三堂會審、貨比 三家，最低價中標”的原則。各分判工程均編制標底，作為報 價評議的重要依據。同時，加強分判商管理工作，完善投標單 位的資格預審、考核制度，本著公開、公平、公正的原則廣泛 吸收種類承包商，以實現充分的市場競爭，最終實現降低成本 的目標。4) 加強對投標單位的議標制度。一方面，通過議標，解決 了招標過程中存在的圖紙、技術、工期節點設置等各類含糊不 清的問題，避免了將這些問題、矛盾帶入合同中而可能導致的 后期

8、現場施工糾紛、價款爭議事項 ; 另一方面利用承包商的競 爭心態實現報價讓利，成本下浮。5) 充分進行建材市場調研，了解有關新工藝、新材料、積 累廣泛的市場信息，廠家單位，以充分協助設計部門進行設計、 選樣、封樣，并盡可能實現有關材料的替代、有關施工方案的 替代，降低工程成本。6) 設計圖紙、材料樣板提早開始研究、完善，招標準備工 作也應早開始。金無赤金、人無完人，我們的造價管理人員、 設計管理人員避免不了對某些專業存在生疏、不了解的情況提 早開始這方面的工作，實際上是在學習的過程中完成了準備工 作，為下一步的正式操作過程積累了必要的專業知識和管理經 驗，少走了彎路減少了后期成本增加的可能機會，

9、間接實現了 成本控制目標。7) 完善設計變更、現場簽證的流程、制度，完善設計變更 前的成本評審制度，明確各相關人員的簽字權限。設計變更引 致的費用調整是工程成本控制的重點和難點，因為大部分的施 工圖紙發生變更修改時，一般無法借助于貨比三家的方式確定 造價。只能是以獨家協商議價的方式進行落實。這必然會帶來 成本的增加。我們推行的控制措施主要是：嚴格變更前的成本評審，明 確相關我員的簽字權限，即由設計院簽發的設計修改圖紙必須 經過公司設計管理部門的書面確認，如涉及變更金額較大 （20 萬元以上 ） ，則提交公司總經理辦公會討論確定后再予以實施。分判工程及甲供物資成本管理的主要責任部門為合約管理 部

10、和項目發展部。特別要強調的是，近年來，在財務系統的配合下，合約管 理部建立了成本分析預警制度，取得了較好的效果。成本分析 預警制度指的是成本管理部門與有關部門配合，在項目發展的 不同階段根據項目發展的具體情況實時，定期調整成本臺帳， 及時反饋有關成本變動情況，預測成本變動趨勢，并通過各種 有效途徑 （如成本控制小組會議制度 ） 及時進行調整、消除造成 成本異常波動的不合理因素。另外，在項目完工生，對由財務 部、合約管理部共同牽頭，對項目開發成本的組成、分布、變 化過程進行深入分析，并做出合理的評估。4 、營銷成本管理營銷成本 （約占項目總成本的 2-6%左右） ，主要指在項目 銷售過程中形成的

11、種類費用，包括廣告費、推廣費、售樓處費 用。營銷成本管理的主要措施為以下幾點：1. 建立各項的廣告及市場推廣計劃、預算的執行及監督體 制。隨著公司項目增加，營銷中的廣告及推廣手法增多，廣告 隨機性加強，廣告費用的不可測因素也隨之增多，建立完善的 廣告及市場推廣計劃以及費用預算制度，是必不可少的。上述 制度的要點在于計劃及預算編制的準確性、可操作性、有針對 性，一方面確保在宏觀上實現控制項目的廣告及市場推廣費用， 另一方面緊緊抓住市場根據不同項目的特點靈活多變地采取種 類媒體推廣措施。2. 完善營銷成本管理的招標體系，完善各項廣告制作的報 價、比價、議價操作流程，用競標的方式，謀求各項廣告制作

12、的優質低價，控制廣告制作的費用成本。3. 降低媒體發布的折扣點，媒體發布尤其是報紙廣告的投 放，占整個廣告費用的很大比重，進一步降低主要媒體廣告發 布的折扣點數，可直接降低廣告費用，對于營銷成本的控制也 是有效的舉措。營銷成本管理的主要責任部門為營銷策劃部。5 、管理成本控制管理成本 （約占項目總成本的 2-3%左右） ，是指公司、項 目部為組織和管理項目開發經營活動而發生的種類費用，主要 為人力資源成本及行政成本。人力資源成本由人力資源部負責，依據項目規模及發展進 度合理制度人員配備方案，預算人力資源成本。行政成本則依 據集團下達的年度管理費用指標，按項目分拆到各部門，作為 部門考核指標。管

13、理成本控制的措施主要是全員樹立降低成本、增加效益 的觀念，全方位對項目的開發間接費進行監控，如提高工作效 率，減少浪費、減少管理費用的開支等。6 、財務成本管理財務成本 （約占項目總成本的 6-8%左右） ，主要為資金成 本和稅務成本，由項目總成本確定。財務部協同項目發展總提 前做好與政府部門的溝通，爭取稅收優惠，在可控范圍內最大 限度降低稅金成本。依據項目可行性研究報告、項目發 展計劃、年度現金流量預算，合理安排資金計劃，發揮 集團資金統籌的優勢，保證項目資金供求平衡，最大限度降低 項目資金成本。另外，與合約管理部配合，采取適當緩付分判 商糧款的方式也可以降低財務成本。房地產成本管理方法一

14、建立組織任何事情都是人做出來的，所以首先需要選對人。房地產 企業中，成本管理人員是典型的復合型人才，因為成本幾乎涉 及到房地產企業的每一個核心步驟，所以成本人員需要精通造 價專業，還需要了解一些工程管理的知識，一些初步設計的知 識，以及一些財務的知識。成本人員的獲得有兩種途徑： 一是自己培養，對于有一定管理水平的企業，可以采用 ; 二是從市場上招聘。人員到位后，我們還需要成立一個管理成本業務的組織架 構。通過分析中國成本管理水平的企業，大致有三種模式： 1） 成立專業的成本部門，用于管理項目開發有關的全部成本（ 包括地價、建安成本、配套、費用、資金利息等 ）;2） 在工程部下 設成本管理的小組

15、，主要管理建安、配套成本 ;3） 在財務部門 設立成本小組 （專崗 ） ，以成本的事后核算和項目資金的管控為 主。二 管理體系目標成本管理目標成本是企業預先確定的、在一定時期內和經過努力所 要實現的成本目標 ; 是項目成本的控制線目標成本管理包括可行性研究的成本測算和目標成本制訂 兩個過程。成本測算流程一般為：在歷史積累的成本庫選取參考性非 常強的項目的單位成本，根據當前項目情況進行適當修改，再 結合新項目的項目指標及產品建筑指標等數據，這樣即可快速 生成項目測算表。目標成本的制訂過程，是一個動態修訂的過程。在管理領 先的企業，某些項目在概念設計階段就開始編制第一版的目標 成本，然后隨著方案的

16、不斷深化，目標成本開始逐步的細化和 修訂，到主體工程施工圖預算確定后形成最后定稿的版本。責任成本 責任成本是通過確定責任主體和評價部門，來保證整體成 本的合理性和先進性令全員實施自覺的成本管理行為。責任主要分為四個方面：1 、落實責任部門 在制訂目標成本時，要分不同科目按所屬專業指定到責任 部門，如地價由發展部負責，建安費用由工程部負責，等等。2 、明確責任范圍 對于每一個責任部門，均能清晰的知道其所負責的責任內 容。3 、制定評價指標 對于每一個責任部門，除了知曉其所負責的責任內容外， 還需要制訂評價標準，完成什么程度得到什么樣的分數。4 、績效反饋追蹤 通過月報、季報等多種方式方便查詢責任

17、成本的執行動態。 作業成本 是通過對房地產各個作業過程進行成本控制，實現降低成 本的目的。全過程、全員、全方位的成本控制。 1 、制作完整 的“作業過程指導書”2 、重點定義作業過程中與成本控制相關的要點3 、通過對房地產各個作業過程進行成本控制，從制度上 保證對成本的有效控制動態成本動態成本是項目實施過程中各個時期體現的預期成本結果。 在項目執行過程合同的訂立、變更簽證、結算、非合同性成本、 待發生成本都會引起動態成本的變化。三 執行成本管理水平的提高需要循序漸進的進行1. 首先實現基礎管理，根據自身的實際情況，參考領先 企業的經驗建立合適的組織架構，同時通過招聘或內部培養的 方式，形成一支

18、精通造價專業，了解工程管理、設計的知識， 以及財務的知識的的人才隊伍。在業務著重于合同執行過程、 付款的管理。2. 建立完整的目標成本核算體系，要求能夠核算出每個 項目的動態成本，能夠核算出每個專業的成本。3. “省錢就等于賺錢” 成本控制，用目標成本控制 合同的訂立、變更簽證、結算，使得動態成本只能在目標成本 的控制范圍內，以達到降低成本的目標 ;用目標成本、付款計 劃控制實際付款，使得超付現象不會產生。4. 成本管理并不僅僅等于省錢，更在于創造價值。a) 建立企業自己的成本庫，成本庫實際體現了知識管理 的思想，使知識作為企業最寶貴的財富，能夠很好的沉淀下來。 對每一個項目，將其生命周期中的成本管理的得失進行及時的 總結，形成項目的目標成本指標、動態成本指標、材料價格庫 等。當成本庫的容量足夠大之后，則對新項目做可行性研究時、 開發新項目時候，成本庫將發揮重要的指導作用。b) 增值作業，無效作業。項目開發過程實質上就是一個 個作業的集合，這些作業最終決定了產品價值，所以我們有必 要對這些作業進行分析，哪些作業為產品價值做出了貢獻，哪 些作業則是無效的，占用了成本，卻對產品價值沒有任何貢獻。在項目開發過程中，我們要盡量增加增值作業，而要盡