1、ERP管理大型裝備制造生產(chǎn)計劃在東方汽 輪機(jī)成功應(yīng)用1ERPERP 管理大型裝備制造生產(chǎn)計劃在東方汽輪機(jī)成功應(yīng)用近日，我國研究、設(shè)計、制造大型電站汽輪機(jī)的大型骨干企 業(yè)、中國三大汽輪機(jī)生產(chǎn)廠之一的東方汽輪機(jī)有限公司（原東方汽輪機(jī)廠，以下簡稱東汽），基本順利完成了 ERPERP 優(yōu)化項目。東 汽也藉此創(chuàng)造了一套適合企業(yè)特色的，將產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計過程與產(chǎn)品生產(chǎn)管理過程有機(jī)的結(jié)合起來，能夠適應(yīng)于臺份化的工藝路 線，基于 MRPMRP 系統(tǒng)運(yùn)行結(jié)果，將批量（離散）和項目（機(jī)組） 生產(chǎn)的生產(chǎn)計劃和采購計劃進(jìn)行統(tǒng)一管理， 適應(yīng)于大型裝備制造 型企業(yè)的信息系統(tǒng)。而這次 ERPERP 優(yōu)化項目的完成，也標(biāo)志著我

2、國大型裝備制造企業(yè)能有效應(yīng)用ERPERP 來進(jìn)行生產(chǎn)制造方面信息化管理，有效提升企業(yè)生產(chǎn)效率和生產(chǎn)準(zhǔn)確率，提高企業(yè)的競爭力。東汽作為國資委直屬的大型國有企業(yè)，一直都很重視新技 術(shù)、新科技、新方法在生產(chǎn)設(shè)計管理中的應(yīng)用。在信息化建設(shè)方 面，東汽在九五期間開始 CAD/CAPP/CAM/PDMCAD/CAPP/CAM/PDM 項目的建設(shè)與 應(yīng)用，取得了較大成就，并榮獲“全國 CADCAD 應(yīng)用工程示范企業(yè)”、 “國家 863863 計劃 CIMCIMS S應(yīng)用示范企業(yè)”等稱號。20022002 年 5 5 月， 東汽選用 OracleOracle ERPERP 系統(tǒng)，并由具備豐富制造業(yè)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的漢

3、 普咨詢進(jìn)行一期項目實(shí)施。ERPERP 一期項目的建設(shè)完成了東汽 ERPERP 理念培訓(xùn)、流程梳理和固化，并完成了ERPERP 系統(tǒng)的財務(wù)、庫存、生產(chǎn)模塊的上線應(yīng)用， 初步實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部物流、 信息流、 資金 流“三流”合一與全面管理。裝備制造企業(yè)的信息化之痛雖然東汽通過一期 ERPERP 項目的實(shí)施，在一定程度上實(shí)現(xiàn)了 企業(yè)物流、資金流與信息流的全面管理，但在企業(yè)核心的制造部 門，其信息化應(yīng)用仍不夠充分，生產(chǎn)過程控制也不精細(xì)，設(shè)計與 生產(chǎn)、生產(chǎn)與庫存、成產(chǎn)與外協(xié)之間仍存在著脫節(jié)問題，管理有 漏項的情況。究其原因，這主要是由大型裝備制造企業(yè)的性質(zhì)決定的。裝備制造企業(yè)的制造模式是典型的多品種、小

4、批量，甚至單件或者按訂單定制的特點(diǎn)，這就導(dǎo)致產(chǎn)品設(shè)計與產(chǎn)品生產(chǎn)同步進(jìn)行，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期很長，從而衍生出很多問題，例如：設(shè)計更改對 生產(chǎn)過程有較大的影響，無法快速反映、生產(chǎn)過程跟蹤和控制比 較困難、成本預(yù)測、分析、控制困難等。以東汽生產(chǎn)的 6060 萬亞臨界汽輪機(jī)為例，它有 1 1 萬種零件、 2020 萬個零部件構(gòu)成，BOMBOM 結(jié)構(gòu)多達(dá) 1818 層。而且隨著訂單的不 同，邊設(shè)計邊生產(chǎn)已經(jīng)成為東汽工作中的常態(tài)，產(chǎn)品工藝結(jié)構(gòu)和工藝路線隨時會有調(diào)整，且大量部件的外協(xié)，讓生產(chǎn)、外協(xié)、庫 存、成本核算、工序控制等方面的協(xié)調(diào)極為困難，這也造成東汽生產(chǎn)數(shù)據(jù)量大且 整理困難，難以滿足 ERPERP 系統(tǒng)

5、中 MRPMRP 的運(yùn)行要求，無法實(shí)現(xiàn)工 廠的生產(chǎn)計劃、采購計劃等計劃系統(tǒng)通過ERPERP 系統(tǒng)下達(dá)的核心難題。東汽公司在本次項目實(shí)施前，高度重視基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備工 作，成立了數(shù)據(jù)組，由東汽龍紅能博士牽頭進(jìn)行工程數(shù)據(jù)的整理 工作，這也為后續(xù)優(yōu)化項目的開展建立了一個較好的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。在項目實(shí)施過程中，漢普咨詢與東汽組成的項目組經(jīng)過調(diào)研，決定從以下七個方面來進(jìn)行 ERPERP 項目的優(yōu)化：1 1）流程梳理、規(guī)范 業(yè)務(wù)、優(yōu)化操作；2 2）實(shí)現(xiàn) ERPERP 系統(tǒng)與共享平臺的集成，并實(shí)現(xiàn) 后續(xù)與 PDPDM M系統(tǒng)的集成；3 3）實(shí)現(xiàn) ERPERP 系統(tǒng)與 CAD/CAPPCAD/CAPP、PDMPDM

6、共享平臺的集成，后續(xù)與 PDMPDM 系統(tǒng)的集成；4 4）生產(chǎn)、采購計劃 的編制；5 5）生產(chǎn)過程管理；6 6）加強(qiáng)采購過程控制；7 7）實(shí)現(xiàn)基 于財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的成本核算工欲善其事，必先利其器知道了東汽希望通過 ERERP P 系統(tǒng)建立統(tǒng)一的生產(chǎn)計劃和采購 計劃體系，并應(yīng)用于企業(yè)的生產(chǎn)過程， 那么首先要做的就是梳理 企業(yè)流程、規(guī)范業(yè)務(wù)。為此，由漢普咨詢與東汽人員組成的項目組，經(jīng)過現(xiàn)狀調(diào)研、討論，并根據(jù)東汽公司的特點(diǎn)，從生產(chǎn)管理、財務(wù)管理、庫存管 理等幾個方面制定了計 4040 個業(yè)務(wù)流程，將現(xiàn)有合理的流程固化、 計算機(jī)化。在并行過程中對遇到的問題重新梳理， 制定了 “公司 擴(kuò)散協(xié)作業(yè)務(wù)”、“

7、采購業(yè)務(wù)的報賬付款業(yè)務(wù)”等若干流程，并作 為管理制度進(jìn)行了下發(fā)。而且，通過對流程在 ERPERP 系統(tǒng)中的固 化，不僅讓企業(yè)運(yùn)作的各個基本流程所涉及到的部門、崗位、操 作人員職責(zé)明細(xì)，有效地減少了責(zé)任不清與扯皮現(xiàn)象的發(fā)生。同時，東汽公司也在進(jìn)行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備工作。制造技術(shù)處、生產(chǎn)處、產(chǎn)品開發(fā)處、物資采購處、財務(wù)處等業(yè)務(wù)部門在工藝數(shù) 據(jù)準(zhǔn)備、生產(chǎn)期量收集整理、生產(chǎn)屬性物料分類、供應(yīng)商、財務(wù) 數(shù)據(jù)整理等方面做了大量工作。先后完成了 600600 余臺機(jī)組和項目 物料數(shù)據(jù)、結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)、工藝明細(xì)數(shù)據(jù)等總共 10001000 余萬條的整理、確認(rèn)以及主要缺損物料的補(bǔ)充。項目組完成了60006000 余條材料

8、編碼的規(guī)范性整理，完成了燃機(jī)、核電、風(fēng)電產(chǎn)品的物料的基礎(chǔ)數(shù) 據(jù)整理，完成了特殊產(chǎn)品專用材料編碼的整理，實(shí)現(xiàn)了非常用材料編碼和經(jīng)常性使用材料編碼的區(qū)分和隔離，使材料編碼的申請和選用走上正軌。此外，項目組還加快推進(jìn)了東汽公司設(shè)計、工藝電子化數(shù)據(jù)應(yīng)用的進(jìn)程，開發(fā)、完善了 5 5 項相關(guān)的支撐系統(tǒng)，規(guī)范了一系列 相關(guān)流程。項目組配合技術(shù)、工藝部門對產(chǎn)品的設(shè)計、工藝數(shù)據(jù) 進(jìn)行了認(rèn)真的驗(yàn)證，修正、補(bǔ)充了電子數(shù)據(jù)中大量與生產(chǎn)、實(shí)際 情況不符合的錯誤、缺少的數(shù)據(jù)。這項工作的推進(jìn)，為 ERPERP 系 統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)能在系統(tǒng)投入試運(yùn)行僅4 4 個多月的時間內(nèi)走上正軌發(fā)揮了積極的作用。生產(chǎn)管理信息化初露曙光東汽公司邊

9、設(shè)計邊生產(chǎn)的特點(diǎn)，決定了 CAD/CAE/CAM/CAPPCAD/CAE/CAM/CAPP 系統(tǒng)需要全系統(tǒng)運(yùn)行，而原先產(chǎn)品開發(fā)、 設(shè)計部門通過 CAD/CAPPCAD/CAPP 系統(tǒng)生成的零部件信息，以前通過其 自主開發(fā)的共享平臺和 PDMPDM 系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)整合，但該數(shù)據(jù)無法 自動導(dǎo)入到 ERPERP 系統(tǒng)當(dāng)中，也就無法自動生成BOMBOM 以及后續(xù)的 MRPMRP 運(yùn)算，這對于采用邊設(shè)計邊生產(chǎn)的東汽公司來說，很容易 由于設(shè)計的更改，但相關(guān)數(shù)據(jù)傳遞的不及時而造成后續(xù)生產(chǎn)、外協(xié)加工等一系列的錯誤和問題。為此，項目組決定要實(shí)現(xiàn) PDMPDM 數(shù)據(jù)和ERPERP 數(shù)據(jù)的同步，創(chuàng)造通過 MRPMRP

10、 系統(tǒng)編制各種計劃，并 進(jìn)行生產(chǎn)過程監(jiān)控的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)條件。即：以 PDMPDM 數(shù)據(jù)為源頭，在 PDMPDM 端的物料信息、屬性信息、工藝信息、結(jié)構(gòu)信息在發(fā)生 新增、刪除、更改操作時候，在經(jīng)過審核，是可以直接反應(yīng)到ERPERP 系統(tǒng)中，實(shí)現(xiàn)單向的數(shù)據(jù)同步，完成了設(shè)計、工藝、生產(chǎn)、 計劃、管理、統(tǒng)計的統(tǒng)一。這樣，每一個零部件在設(shè)計 完成后，數(shù)據(jù)會 自動從在 CAD/CAPCAD/CAPP P系統(tǒng)導(dǎo)入到 ERPERP 系統(tǒng)中，生成相應(yīng)的工程數(shù)據(jù)（BOM/BOM/ 工藝數(shù)據(jù)）后，生產(chǎn)處將根據(jù)機(jī)組的產(chǎn)出計劃下達(dá)機(jī)組的總體生 產(chǎn)計劃和配套計劃，通過 ERPERP 系統(tǒng)的 MRPMRP 運(yùn)算得出零件的生產(chǎn)

11、計劃和采購計劃，各個分廠根據(jù)零件的工藝路線， 并根據(jù)臺份化 的工藝路線下達(dá)批量（離散）和項目（機(jī)組）生產(chǎn)計劃。而這些 計劃通過匯總、合并后，實(shí)現(xiàn)批量采購和項目采購。同時，該計 劃也是后續(xù)生產(chǎn)領(lǐng)料、進(jìn)度跟蹤、成本核算的重要依據(jù)。由此，雖然東汽公司產(chǎn)品生產(chǎn)工藝、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜，生產(chǎn)周 期長，涉及到的基礎(chǔ)物料巨大， 且公司內(nèi)部按照批量生產(chǎn)和項目 制造兩種生產(chǎn)組織模式，但漢普顧問仍在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)較為完備的汽 機(jī)產(chǎn)品上，借鑒OracleOracle ERPERP 系統(tǒng)的 MRPMRP 運(yùn)行結(jié)果，基于較為準(zhǔn) 確的基礎(chǔ)工程數(shù)據(jù)，以MRPMRP 運(yùn)行結(jié)果為基礎(chǔ)，為東汽公司建立 了綜合的生產(chǎn)計劃下達(dá)平臺和采購計劃下達(dá)

12、平臺，實(shí)現(xiàn)了采購計劃、生產(chǎn)處關(guān)鍵計劃和分廠生產(chǎn)計劃的統(tǒng)一管理和調(diào)整。并為其編制了具有東汽特點(diǎn)的生產(chǎn)計劃管理平臺，初步滿足了工廠生產(chǎn)處、分廠 等不同管理層次對計劃的管理要求，基本實(shí)現(xiàn)了按照MRPMRP 的運(yùn)行結(jié)果組織生產(chǎn)的目標(biāo)， 實(shí)現(xiàn)了對分廠生產(chǎn)任務(wù)的執(zhí)行情況進(jìn)行 管理，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)過程中工序移動、生產(chǎn)投料、完工入庫等活動 在 ERPERP 系統(tǒng)中的體現(xiàn)。為東汽公司成功地構(gòu)建了一套適合其自 身的生產(chǎn)計劃管理模式。這套基于 OracleOracle ERPERP 系統(tǒng)的生產(chǎn)計劃管理平臺的應(yīng)用，加 強(qiáng)了東汽的生產(chǎn)計劃管理能力：第一、它首先實(shí)現(xiàn)了東汽批量生產(chǎn)和項目制造兩種制造模 式、生產(chǎn)處控制關(guān)鍵件計劃

13、和分廠控制詳細(xì)制造計劃這兩種管理 模式下的計劃管理。也使弱化部套配套，強(qiáng)化零件的按時按量生 產(chǎn)模式成為可能。平臺的建立，不僅讓分廠對全年的生產(chǎn)計劃和 配套需求有了清晰的了解，也能允許各個生產(chǎn)廠根據(jù)情況選擇不 同生產(chǎn)方式，為分廠選擇合理的生產(chǎn)批量創(chuàng)造了條件。第二，它實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)計劃的跟蹤與控制，能夠通過系統(tǒng)反饋生產(chǎn)和采購執(zhí)行情況；同時也將外協(xié)業(yè)務(wù)也納入到計劃體系中， 使外協(xié)和分廠內(nèi)部聯(lián)結(jié)更為順暢，滿足總體的計劃控制；例外管 理的引進(jìn)則使生產(chǎn)計劃人員能夠隨時關(guān)注計劃的例外情況。通過配套臺帳、生產(chǎn)進(jìn)度查詢，讓管理層對機(jī)組的總體進(jìn)度有比較清 晰的了解。目前，東汽 OracleOracle ERPERP

14、在邊設(shè)計邊生產(chǎn)的模式下，平均每 天同步物料結(jié)構(gòu) 10001000 條，工藝 200200 條。通過計劃平臺下達(dá)的生 產(chǎn)計劃有700700 條，生產(chǎn)業(yè)務(wù)活動有 45004500 條，生產(chǎn)計劃時間的準(zhǔn) 確率達(dá)到了 70%70%，數(shù)量準(zhǔn)確率達(dá)到了 92%92%以上。帶來多方面管理效益ERPERP 優(yōu)化項目的應(yīng)用，不僅讓東汽實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)計劃的ERPERP管理，更在車間業(yè)務(wù)的優(yōu)化、采購業(yè)務(wù)的優(yōu)化上有著優(yōu)異的表現(xiàn)。1 1、優(yōu)化了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝信息在數(shù)據(jù)優(yōu)化整理的過程中，從全廠的角度整理結(jié)構(gòu)和工藝信息，而不是象原來那種各個分廠整理自己的工藝（結(jié)構(gòu)）信息， 采用這個方式，就將全廠各個單位對同一零件的生產(chǎn)信息納入

15、到 了一個系統(tǒng)中去，自動的替代了原有分廠的小數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了信息的同源。2 2、車間業(yè)務(wù)的優(yōu)化生產(chǎn)車間的業(yè)務(wù)是工廠業(yè)務(wù)的基本點(diǎn)，其來源于生產(chǎn)計劃， 與生產(chǎn)、采購、銷售等各個業(yè)務(wù)部門緊密相關(guān)，并最后將業(yè)務(wù)情 況反映到財務(wù)系統(tǒng)，是實(shí)現(xiàn)東汽公司財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的重要組成 部分。因此，漢普咨詢專門為東汽進(jìn)行了生產(chǎn)車間業(yè)務(wù)優(yōu)化，實(shí) 現(xiàn)了東汽如下管理要求：第一、車間能夠根據(jù)分廠的產(chǎn)品特點(diǎn)，定義項目型、批量型 兩種不同的生產(chǎn)模式。整合批量生產(chǎn)管理系統(tǒng)與ERPERP 系統(tǒng)的主要功能，加強(qiáng)了系統(tǒng)集成性、降低操作頻次。特別加強(qiáng)了對各生 產(chǎn)分廠、生產(chǎn)分廠與生產(chǎn)處、生產(chǎn)在制品和分廠庫存管理進(jìn)行優(yōu) 化，規(guī)范分廠生產(chǎn)的業(yè)務(wù)流程和生產(chǎn)環(huán)節(jié)的單據(jù)、報表管理。而 通過配套臺帳的查詢， 初步解決了生產(chǎn)分廠配套管理的問題， 并 逐步使分廠按照 MRMRP P運(yùn)算結(jié)果進(jìn)行生產(chǎn)。第二，解決了生產(chǎn)環(huán)節(jié)中工序頻繁移動的難題， 針對于工序 的移動，定義了三種模式：正常移動、跨工序移動、跳工序移動。 利用生產(chǎn)任務(wù)單的批量下達(dá)與管理， 減輕了操作的工作量。而推 行按生產(chǎn)計劃編制領(lǐng)料申請，減少了浪費(fèi)，提高了計劃的可信度。第三，條形碼技術(shù)的大量使用，簡化了工廠操作的工作量， 提高了準(zhǔn)確性，能夠?qū)ξ锪铣善忿D(zhuǎn)送、工序轉(zhuǎn)送進(jìn)行有效控制， 有助于對實(shí)物進(jìn)行跟蹤。3 3、采購管理業(yè)務(wù)優(yōu)化采購業(yè)務(wù)的優(yōu)化主要是針對于物管處、裝備資源處和外協(xié)