1、家族企業管理問題據不完全統計在我國目前的 300 多萬家民營企業中，有 90%以上是家族企業。隨著經濟的發展，企業規模的擴大，外 部競爭日益激烈，家族式的管理方式已經成為家族企業繼續發 展的瓶頸。下面我們來談談我國家族企業管理存在的一些問題。家族企業管理問題一、什么是家族企業 家族企業就是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家 族成員出任企業的主要領導職務的企業。家族式管理，是由婚 姻、血緣、收養關系而產生的親屬之間投資組成的，從事生產 經營活動的組織形式。美國學者克林 ? 蓋克爾西認為，判斷某 一企業是否是家族企業，不是看企業是否以家庭來命名，或者 是否有好幾位親屬在企業的最高領導機構里，而

2、是看是否有家 庭擁有所有權。二、家族企業管理模式現狀在我國非公有制經濟中，家族式經營的企業已占到了 90% 以上，而在江浙等沿海地區所占比例就更高了。這些企業中， 既有家庭作坊式企業或單一業主制企業，同時也有合伙制企業、 共有制企業，還有家族成員保持臨界控制權的企業集團。家族企業管理現狀有以下幾種情況：(1) 家長式、集權式的管理方式。 家長式管理，也可稱為集權式管理。家族企業中的家長式 管理，主要是指采取集權式的組織模式、恩威并用的管理方法 以及“家長”的示范效應等方式，來完成企業的人事管理。然 而，由于家族企業的權利往往過于集中在一個家族甚至一個家 長手里，家族企業的命運維系于一身，特別是

3、當家族企業規模 越來越大、企業主要負責人綜合素質不全面時，不僅容易造成 決策的失誤，而且為家族企業的長遠發展埋下了“危機”。(2) 注重親屬、關系的管理模式。 大多數家族企業在用人方面側重于近親使用，任人惟親， 而不能對社會優秀人才進行“擇優錄用”。在家族企業中，具 有血緣、親緣等關系的家族成員被當作自己人，而沒有血緣、 親緣關系的則被當作外人。在家族企業中，總經理、副總經理 有 66%來自董事長或總經理親屬，其他重要部門 ( 如財務、采 購等) 的人員多來自董事長或總經理的親屬和朋友。(3) 重使用輕培訓的用人制度。 人力資源在知識經濟中之所以被看成是最重要的資源，是 因為只有人才能創造知識

4、、傳播知識和運用知識，而人力資源 開發最有效的方式就是教育培訓。但是，目前大多家族企業并 沒有達到這樣一個階段，家族企業中普遍存在著“重使用輕培 訓”的現象，這種現象主要體現在對員工培訓出現“內外有別” 的情況。對于家族內部成員，尤其是子女的教育和商業技能培 養極為重視甚至不計投入 ; 非家族員則重使用輕培訓，不愿承 擔人才培養的投資成本。較多勞動密集型企業，寧可花費大量 資金進行設備投入，也不愿意花費在人才培養的投入。所以一 旦企業發展壯大，出現缺乏人才支撐，從而制約企業的發展。三、家族企業管理的缺陷(1) 重親屬，輕員工。 親屬員工比非親屬員工能夠獲得更多的信任，直接的或間 接的導致了分配

5、上的不公平：一是薪酬待遇上不公平 ; 二是人 力、物力資源上分配安排不公平 ; 三是職務職位安排不公。用 人分親、疏、遠、近、重親情，不重能力，造成特權管理，和 特權員工。使規章制度落實不到位，造成企業管理混亂管理力 度薄弱，使服務質量與產品質量下降。(2) 能力與職權不對等。不懂市場親屬在做市場，不懂管理的親屬也在搞管理，在 親屬員工中“全能型人才”比比皆是，可怕的是他們占據了大 部分中高層職位，占領統治著決策地位，造成一手遮天和多手 遮天，造成管而不嚴，督導不利，形成決策失誤，外人的意見 和建議聽不進去，而且家族成員只能上、不能下，常常指鹿為 馬，形成人才進入壁壘，影響了企業正常的運營秩序

6、。(3) 特權行為嚴重。親屬和家族內部以企業是我家的思想，排外思想嚴重，管 理工作分家里和外人之分，造成員工聽家里人的不聽管理人員 的。導致企業規章管理制度落實不了。大部分家族成員利用自 己的身份地位和特權，將企業的錢與物據為己有，嚴重瓜分企 業的財產與果實，形成外人管不了，也不敢管，家里人又沒有 人管，董事長又不知道，長期下去造成企業虧損經營，最后嚴 重者倒閉關門。四、家族企業可持續發展的路徑(1) 價值觀變革。由于造成家族制中小企業管理問題的文化因素很難在現實 的土壤中鏟除，我們需要把價值觀的變革作為解開家族制中小 企業管理的首要前提。實現價值觀變革，企業家個人的態度起 到決定性作用，企業

7、家個人應該認識并重視教育家族成員：個 人利益及家族利益是在企業的生存與發展基礎上才能得以體現 的，沒有企業和沒有強的管理團隊什么都是空談。當然，價值 觀變革不可能一蹴而就，需要滲透到日常管理和行為方式中加 以推動，更需要企業家始終如一的堅持，最終把企業從舊有的 家族觀念的束縛下拯救出來，為其進一步的發展鋪平道路。(2) 強化剛性管理。在人性化管理大行其道的大環境下，強調剛性管理似乎不 和時宜，對解開家族制中小企業的管理尤為重要。剛性管理是 制度上的底線和強有力執行的結合，是將人情親情放下，把管 理制度提升到首要位置。它要求家族企業著力通過硬性的、統 一的制度和標準創造相對公平的環境，完善對親屬員工的制約 機制，強力改變那些根深蒂固的行為方式和習慣，使企業運營 逐漸從情感體系中剝離出來。(3) 甄別淘汰與能力提升。家族制問題的解決需要一個較長的過程，但在管理上可以 從甄別淘汰與能力提升上入手。在