1、精品資料轉換比率法 趨勢外推法 經濟計量模型法 生產模型法 （9）定員定額分析法 備看管定額定員法、 （1。）計算機模擬法1 .請分析企業戰略與組織結構的關系答：1）組織結構的功能在于分工和協調，是保證戰略實施的 必要手段。組織結構服從戰略。（錢德勒）2）企業發展到一定階段，其規模、產品和市場都發生了變化， 這時，企業應采用適合的組織發展戰略，對組織結構做出相 應的調整。主要戰略有：增大數量戰略。在行業處于發展階段，只需采用簡單的結構或形式。擴大地區戰略。隨著企業進一步發展，要求企業將產品或 服務擴展到其他地區。為協調這些產品和服務，企業組織要 求建立職能部門結構。縱向整合戰略。在行業增長階段

2、后期，為了減少競爭壓力， 企業會采取縱向整合戰略。此時，組織應選擇事業部制結構。 多種經營戰略。在行業進入成熟期，企業往往選擇多種經 營戰略，根據規模和市場情況，分別采用矩陣結構或經營單 位結構。2 .請分析組織結構的外部環境答：政治和法律環境經濟環境科技環境社會文化環境自然環境3 .簡述組織結構設計的步驟，和部門結構選擇的方式答：1）組織結構設計的程序首先應充分考慮企業環境企業規模 企業戰略目標 信息溝通這4方面的影響因素，選擇最佳的組織結構模式根據所選的組織結構模式，將企業劃分為不同的、相對獨 立的部門。為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織結構設置。將各個部門組合起來，形成特定的組織結構

3、。根據環境的變化不斷調整組織結構。2）部門結構不同模式的選擇以工作和任務為中心設計的部門內部結構包括：直線制、 直線職能制、矩陣結構等模式，也就是廣義的職能制組織結 構模式。優點是具有明確性和高度穩定性。缺點是組織中的 每個人往往只能了解自己的工作和任務，很難了解整體任務 并把自己的工作和它聯系起來。適用于企業規模較小或外部 環境變化不大的企業。此模式適用范圍較小。以成果為中心設計的部門內部結構包括：事業部制和模擬 分權制等模式。優點是既有高度的穩定性，又具有較強的適 應性。缺點是需設置較多的分支機構，管理費用多。一般在 大型企業中采用以關系為中心設計的部門內部結構通常出現在一些特別巨 大的企

4、業或項目之中，如某些跨國公司。從本質上說，它只 是將其他組織設計原則加以綜合應用，缺乏明確性，實用性4 .簡述組織結構診斷的內容和程序答：.組織結構調查：通過調查了解，掌握組織結構的現狀和存在的問題。主要調查資料有工作崗位說明書。包括企業各類崗位的工作名稱、職能、 權限、責任、薪資、級別，以及該崗位同其他各崗位的關系組織體系圖。即用圖形來描述企業各管理部門或某一部門 的職責、權限及其相互關系，一般采用金字塔式的體系圖。管理業務流程圖。包括業務程序、業務崗位、信息傳遞、 崗位責任制等。組織結構分析：通過分析明確現行組織結構存在的問題，并為提出改進方案打下基礎。分析主要有三方面。內外環境變化引起的

5、企業經營戰略和目標的改變，需要增 加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強？哪些陳舊職能可 以取消或合并？哪些是決定企業經營的關鍵性職能？明確后應置于組織結構的中心地位。分析各種職能的性質及類別。組織決策分析：其要考慮的因素有決策影響的時間 決策對各職能的影響面決策者所具備的能力 決策的性質組織關系分析：分析某個單位應同哪些單位和個人發生聯 系？要求別人給予何種配合和服務？他應對其他單位提供什 么協作和服務？5 .簡述組織變革實施的程序和方式答：為了使企業適應外部環境及內部條件的變化，順利地成 長和發展，應當及時對企業的組織結構進行調整和改革。變 革程序和步驟如下：1）組織結構診斷。其中包括：組織

6、結構調查：通過調查了解和掌握組織結構的現狀和存在的問題。主要調查資料有 工作崗位說明書組織體系圖管理業務流程圖組織結構分析：通過分析明確現行組織結構存在的問題， 并為提出改進方案打下基礎。分析主要有三方面。I內外環境變化引起的企業經營戰略和目標的改變，需要增 加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強？哪些陳舊職能可 以取消或合并？n哪些是決定企業經營的關鍵性職能？明確后應置于組織結構的中心地位。皿分析各種職能的性質及類別。組織決策分析：其要考慮的因素有決策影響的時間 決策對各職能的影響面決策者所具備的能力 決策的性質組織關系分析：2）實施結構變革：企業領導者應善于抓住組織結構需要變革的征兆及時進行

7、變革。征兆主要有以下幾點：企業經營業績下降組織結構本身病癥的顯露 員工士氣低落。企業組織結構變革的方式包括：改良式變革爆破式變革計劃式變革排除組織結構變革的阻力：由于改革沖擊我們已習慣了的工作方法和已有的業務知識和 技能，使他們失去工作安全感，一部分領導與員工有因循守 舊思想，不了解變革是企業發展的必然趨勢。故而變革常招 致各方面的抵制和反對。為保證變革的順利進行，應事先采 取如下相應措施：I讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認 識變革的必要性和變革的責任感。n大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業務知識和技能，適應變革后的工作崗位。皿大膽起用年富力強和具有開拓

8、創新精神的人才，從組織方 面減少變革阻力。3）企業組織結構評價：對變革后的組織結構進行分析，考察 變革的效果和存在的問題，修正變革方案，為以后的調整和 變革做好準備。6 .簡述組織結構整合的依據及過程答：企業結構整合的依據：結構整合主要在于解決結構分化 時出現的分散傾向和實現相互間協調的要求。因為經過結構 分化，使各部門、各層次、各崗位、各職位的職責明確，也 必然產生出各自不同的要求。在這種情況下，就會出現某種 程度的矛盾及相互間的重復交叉和沖突，組織成員間還會出 現離散現象，這就需要通過有效的綜合或整合，使企業組織 上下暢通、左右協調。企業結構整合的過程：擬定目標階段規劃階段互動階段控制階段

9、7 .簡述企業人員規劃的內容和作用答：企業人力資源規劃的內容：人力資源規劃有廣義與狹義之分。廣義的泛指各種類型人力資源規劃，狹義是指企業人員規劃。狹義人力資源規劃按年度編制的計劃有人員配備計劃、人 員補充計劃、人員晉升計劃廣義人力資源規劃按年度編制的計劃有，除包括狹義外還 包括人員培訓開發計劃、員工薪酬激勵計劃、員工績效管理 計劃、其他計劃（員工勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛生與安全生產計劃、員工職業生涯計劃等）企業人力資源規劃的作用：滿足企業總體戰略發展的要求。促進企業人力資源管理的開展。協調人力資源管理的各項計劃。提高企業人力資源的利用效率。使組織和個人發展目標相一致。8 .簡述企業人

10、力資源規劃的基本程序企業各類人員規劃的基本程序是：（1 ）調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各種 信息。（2）根據企業或部門的實際情況確定人員規劃期限，了解企業現有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。（3）在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業未來人力資源供求進行預測。（4）制定人力資源供求協調平衡的總計劃和各項業務計劃，并分別提出各種具體的調整供大于求或供不應求的政策措施。（5）人員規劃的評價與修正。6）評估人力資源規劃。8 .請對企業人員規劃的環境進行分析答：有內部及外部環境之分外部環境包括：經濟環境，其主要

11、影響體現在經濟形勢和勞動力市場的供 求關云上。人口環境，其因素包括：社會或本地區的人口規模，勞動 力隊伍的數量、結構和質量等。科技環境，如網絡技術、新技術引進與新設備的應用等文化法律因素，個人的基本信念、價值觀、政府有關的勞 動就業制度、最低工資標準等影響因素。內部環境包括：企業的行業特征企業的發展戰略企業文化企業人力資源管理系統9 .簡述人力資源預測的內容原理和作用答：原理：慣性原理、相關性原理、相似性原理企業人力資源預測內容分為：企業人力資源需求預測企業人力資源存量（企業人力資源的自然消耗和自然流動） 與增量（隨著企業規模擴大，行業調整等發展變化帶來的人 力資源上的新的需求）預測。企業人力

12、資源結構預測企業特種人力資源預測企業人力資源預測的作用是， 在服從組織戰略目標的前提下， 通過預測人員需求，采取措施保留和吸引企業對口人才，從 而獲得和保持企業的競爭優勢。其作用主要表現在對組織方 面和對人力資源管理方面的貢獻上。10 .分析人力資源需求預測的影響因素 答：顧客需求的變化（市場需求） 生產需求（或企業總產值） 勞動力成本趨勢（工資狀況） 勞動生產率的變化趨勢 追加培訓的需求每個工種員工的移動情況曠工趨向（或出勤率）政府方針政策的影響工作小時的變化（1。）退休年齡的變化 社會安全福利保障11 .列舉并簡述你所知道的人力資源需求預測的分析方法 答：可分為定性預測和定量預測兩大類定性

13、預測：經驗預測法：是利用現有的情報和資料，根據有關人員的 經驗，結合本公司特點，對公司人員需求的預測。可采用自 下而上即由直線部門經理向自己的上級主管提出用人要求和 建議，征得上級同意；自上而下即由公司經理先擬定出公司 總體用人目標和建議，然后由各級部門自行確定用人計劃。 描述法，是指人力資源計劃人員可以通過對本企業組織在 未來某一時期的有關因素的變化進行描述或假設，從描述、 假設、分析和綜合中提出企業未來的人力資源預測規劃。德爾非法，又稱專家評估法，一般采用問卷調查的方式， 聽取專家對企業未來人力資源需求量的分析評估，并通過多 次重復最終達成一致意見。第一輪：提出預測目標和要求，確定專家組，

14、準備有關資料, 征求專家意見。第二輪：簡明扼要地以調查表方式列出預測問題（25個為宜），交付專家組討論評價，然后由預測組織統計整理。第三輪：修改預測結果，充分考慮有關專家意見。第四輪：進行最后預測，在第三輪統計資料的基礎上，請專 家提出最后意見及依據。這種方法既可用于企業整體人力資源需求量預測，也可用來 預測部門人力資源需求，他的目標是通過綜合專家們的意見 來預測某一領域的發展狀況，適合于對人力需求的長期趨勢 預測。定量預測：人員比率法回歸分析發灰色預測模型法馬爾可夫分析法分為：工作定額分析法、崗位定員法、設 勞動效率定員法、比例定員法12 .列舉并簡述你所知道的人力資源供給預測的分析方法答：

15、分為內部供給預測和外部供給預測：人力資源信息庫，從人力資源信息庫中可以獲取企業每個 員工的晉升、調動、解聘等信息，能確切反應員工的流動信 息。針對不同人員可分為：技能清單、管理才能清單。管理人員接替模型馬爾可夫模型13 .如何進行企業人員的供需平衡分析答：企業人力資源供求關系有三種情況：人力資源供求平衡; 供大于求，導致組織內部人浮于事，內耗嚴重，生產或工作 效率低下；供小于求，企業設備閑置，固定資產利用率低， 疝是一種浪費。當供不應求時，要根據具體情況選擇不同方案以避免短缺現 象的發生：將符合條件，而又處于相對富裕狀態的人調往空缺位置。如高技術人員出現短缺，應擬定培訓和晉升計劃，在企業 內部

16、無法滿足要求時，應擬定外部招聘計劃。如短缺現象不嚴重，且員工愿意延長工作時間，則可以根 據勞動法規定，制定延長工時適當增加報酬的計劃。提高企業資本技術有機構成，提高工人的勞動生產率，形 成機器代替人力資源的格局。制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者，或聘 用小時工等。制定聘用全日制臨時用工計劃。解決企業人力資源過剩的方法有 ：辭退某些勞動態度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員 工。合并關閉某些臃腫的機構。鼓勵提前退休或內退。加強培訓工作，提高員工整體素質。減少工作時間，降低工資水平。降低工作完成量，降低工資水平。14 .簡述制定人員規劃應遵守的原則及具體制定程序答：原則：確保人力資源需

17、求的原則。與內外環境相適應原則。與戰略目標相適應的原則。保持適度流動性的原則制定程序 調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境 的各種信息。根據企業或部門的實際情況確定其人員規劃期限，了解企 業現有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。 在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定 性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業未 來人力資源供求進行預測。制定人力資源供求協調平衡的總計劃和各項業務計劃，并 分別提出各種具體的調整、 供大于求或供小于求的政策措施。人員規劃的評價與修正。對實施過程及結果進行監督、評 估，不斷調整規劃。15 .簡述人力資源信息系統的內容作用答：人

18、力資源信息系統是計算機用于企業人事管理的產物， 它是通過計算機建立的、記錄企業每個員工技能和表現的功 能模擬信息庫。針對不同人員，又可分為以下兩類：技能清單，針對一般員工主要包括以下資料：員工的工作崗位、經驗、年齡等介紹員工的技術能力、責任、學歷對員工工作表現、提升準備條件等的評價對員工最近一次的客觀評價，尤其對工作表現的評價 管理才能清單，集中反應管理者的管理才能及管理業績，為 管理人員的流動決策提供相關信息。其主要內容包括：管理 幅度范圍、管理的總預算、下屬的職責、管理對象的類型、 受到的管理培訓、當前的管理業績等。人力資源信息系統能夠詳細記錄企業內部人員的知識和技能 狀況，能夠使企業更加

19、合理有效的使用人力資源。第二章招聘與配置一.簡述員工素質測評的基本原理、類型和主要原則答：1.原理： 個體差異原理人與人不同工作差異原理 崗與崗不同人崗匹配原理人崗匹配包括：工作要求與員工素質相匹配、工作報酬與員工貢獻相匹配、員工與員工之間相匹配、 崗位與崗位之間相匹配。2 .員工素質測評的類型：選拔性測評 目的：選拔優秀員工 特點：a.強調測評的區 分功能。b.測評標準剛性。c.測評過程強調客觀性。d.測評指 標具有靈活性。e.結果體現為分數或等級。開發性測評目的：以開發員工素質診斷性測評 目的：了解現狀或查找根源特點：a.測評內容或精細或廣泛。b.結果不公開。c.有較強的系統性。考核性測評

20、 目的：鑒定或驗證是否具備的程度特點：a.概括性。b.結果要求有較高的信度與效度。3 .員工素質測評的主要原則：客觀測評與主管測評相結合定性測評與定量測評相結合靜態測評與動態測評相結合素質刖評與績效刖評相結合分項測評與綜合測評相結合（1）素質測評的三要素是什么？（1 ）素質測評的三要素是：標準、標度、標記。所謂標準，就是指測評標準體系的內在規定性，常常表現為 各種素質規范化行為特征或表征的描述與規定，如題中的“衣著得體與行為舉止” “語言組織與表達能力”“知識面與文化 修養”和“對應聘崗位的認知”。所謂標度，即對標準的外在形式劃分，常常表現為對素質行 為特征或表現的范圍、 強度和頻率的規定。如

21、題中的“15% ”“20% ” “25%所謂標記，即對應于不同標度（范圍、強度和頻率）的符號 表示，通常用字母（A, B, C等）、漢字（甲，乙，丙等） 或數字（1 , 2,3等）來表示，它可以出現在標準體系中， 也可以直接說明標準。二.簡述員工素質測評量化的主要形式和測評標準體系答：1.員工素質測評量化的主要形式：（具體內容看書 P76選擇題）一次量化與二次量化類別量化與模糊量化順序量化、等距量化與比例量化當量量化（權重）2.員工素質測評的標準體系：（具體內容看書 P79-84理解）素質測評的要素，一般由標準、標度和標記3個要素測評標準體系的構成，分為橫向和縱向結構2方面（內容看書P81-8

22、2 選擇）測評標準體系的類型，：a.效標參照標準體系，是依據測評 內容與目的而形成的標準體系，一般是對測評對象內涵的直 卷描述或容釋。b.常模參照性指標體系，是對測評客體外延的比較而形成的 測評標準體系。三.簡述品德測評、知識測評和能力測評的內容和方法答：1.品德測評：FRC品德測評法，是事實報告計算機輔助分析的考核性測評方法。問卷法，采用問卷形式測評品德是一種實用、方便、高效的方法。（16PF、EPQ、MMPI ）投射技術測評法，其特點 a.目的具有隱蔽性。b.內容的非 結構性與開放性。c.反應的自由性。2 .知識測評：是對人們掌握的知識量、知識結構與水平的測 量與評定，把認知目標由低到高分

23、為6個層次。依次為：知識、理解、應用、分析、綜合、評價。3 .能力測評：分為一般能力測評、特殊能力測評、創造力測評、學習能力測評四.簡述素質測評的準備、實施、結果調整和綜合分析的步驟 和方法答：1.素質測評的準備：收集必要的資料組織強有力的測評小組測評方案的制定a.確定被測評對象范圍和測評目的。 b.設 計和審查員工素質能力測評的指標和參照標準。c.編制或修訂員工素質能力疝評法參照標準。選擇合理的測評方法通常采用4個指標即效度、公平程 度、實用性和成本。2 .素質測評的實施：測評前的動員測評時間和環境的選擇測評操作程序包括測評指導到實際測評，直至收回測評數 據整個過程（看書P89）3 .素質測

24、評結果的調整：引起測評結果誤差的原因1）測評的指標體系和參照標準不夠明確2）暈輪效應3）近因誤差4）感情效應5）測評人員訓練不足測評結果處理的常用分析方法1）集中趨勢分析 常用的有算術平均數和中位數2）離散趨勢分析3）相關分析4）因素分析測評數據處理4 .綜合分析測評結果：測評結果的描述分為數字和文字描述員工分類標準有2種調查分類標準和數學分類標準測評結果分析方法 3種1）要素分析法是根據每個測評指標的測評結果，再依據素質 測評參照標準的內容，進行要素分析的一種方法。2）綜合分析法是對測評指標進行加權處理，計算指標的加權 平均數，綜合分析測評結果的一種方法。3）曲線分析法五.說明面試的內涵、類

25、型、發展趨勢以及基本程序答：1.面試的內涵，面試是指在特定的時間和地點，由考官與應聘者按照預先設計好的目的和程序，進行面談、相互 觀察、相互溝通的過程。其特點：以談話和觀察為主要工具面試是一個雙向溝通的過程面試具有明確的目的性面試是按照預先設計的程序進行的面試考官與應聘者在面試過程中的地位是不平等的2 .面試的類型根據面試的標準化程度，可分為結構化面試、非結構化面試、半結構化面試。結構化面試是指依照預先確定的題目、程序和評分標準進行面試，要求做到程序結構化、題目結構化、和評分標準結構化。根據面試實施的方式，可分為單獨面試與小組面試。根據面試進程，可分為一次性面試與分階段面試。根據面試題目的內容

26、，可分為情景面試和經驗性面試。3 .面試的發展趨勢面試形式豐富多樣從單獨到集體面試、從一次性到分階段 面試、從非結構化到結構化面試。結構化面試成為面試的主流提問的彈性化面試測評的內容不斷擴展面試考官的專業化面試的理論和方法不斷發展4.面試的基本程序面試的準備階段1）制定面試指南2）準備面試問題3）評估方式確定4）培訓面試考官面試的實施階段1）關系建立階段2）導入階段3）核心階段4）確認階段5）結束階段面試的總結階段1）綜合面試結果a.綜合評價。b.面試結論（看書P106 ）2）面試結果的反饋a. 了解雙方更具體的要求。b.關于合同的 簽訂。c.對未被錄用者的信息反饋。3）面試結果的存檔面試的評

27、價階段，總結經驗，為下一次的面試設計做準備。六.簡述面試的常見問題與實施技巧答：1.面試中常見的問題：面試目的不明確面試標準不具體面試缺乏系統性面試問題設計不合理面試考官的偏見第一印象、對比效應、暈輪效應、錄用2 .面試的實施技巧（看看 P109-110 ）充分準備、靈活提問、多聽少說、善于提取要點、進行階段總結、排除各種干擾、不帶個人偏見、在傾聽時注意思考、注意肢體語言溝通七.簡介結構化面試的實施程序和開發方法。（開發方法未 總結）答：1.構建素質模型組建測評小組從招聘崗位的優秀任職人員中選出一定的人員組成測驗樣 本。對測驗樣本進行人格測驗，總結各個被測人員的素質特征將測評結果進行綜合，列出

28、招聘崗位素質表將崗位素質表中的各個素質進行分級，構建素質模型。3 .設計結構化面試提綱擬定素質測評指標請專家針對每一個測評指標設計出一系列的問題，形成問 卷。將問卷發給該崗位的部分員工，進行預測，檢驗其有效性。編寫結構化面試大綱。4 .制定評分標準即等級評分表5 .培訓結構化面試考官，提高結構化面試的信度和效度要求考官具有相關的專業知識要求考官有豐富的社會工作經驗要求考官掌握相關的測評技術要求考官具有良好的個人品德和修養6 .結構化面試及評分可編輯精品資料1）具備經濟管理類和培訓內容方面的專業理論知識2）對培訓內容所涉及的問題有實際工作經驗3）具有培訓授課經驗和技巧4）能熟練適用培訓教材及工具

29、5）具有良好的交流與溝通能力6）具有引導學員自我學習的能力7）善于在課堂上發現并解決問題8）積累與培訓內容相關的案例與資料9）掌握培訓內容所涉及的一些前沿問題10 ）擁有培訓熱情和教學愿望五、簡述培訓手段的設計方法1、針對不同的課程內容選擇與之相適應的培訓方法2、從學員的差異性出發，設計適合的控制手段3、充分考慮學員的興趣與動力4、評估手段的可行性六、簡述企業管理人員培訓的內容及方法（不好總結自己看書 P172 P173 ）七、簡介培訓評估報告的撰寫步驟要求1、評估報告的撰寫要求注意接受調查的受訓者的代表性，避免因調查樣本缺少代表性而作出不充分的歸納要盡量實事求是切忌過分美化和粉飾評估結果必須

30、觀察培訓的整體效果以免以偏概全必須以一種圓熟的方式論述培訓結果中的消極方面，避免打擊有關培訓人員的積極性。當評估方案持續一年以上時間時，評估者需要作中期評估報告。要注意報告的文字表述與修飾。2、撰寫評估報告的步驟導言概述評估實施的過程闡明評估結果解釋評論評估結果和提供參考意見附錄報告提要八、簡述培訓效果評估的方法1、定性評估方法 是指評估者在調查研究，了解實際情況的 基礎之上根據自己的經驗和相關標準，對培訓效果作出評價 I優點簡單易行、綜合性強，需要的數據資料少，可以考慮 到很多因素，評估過程中評估者可以充分利用自己的經驗。缺點評估結果受評估者的主觀因素、理論水平和實踐經驗 的影響很大，不同的

31、評估者對同一問題可能作出不同的判斷。評估方法有：問卷調查、訪談、觀察和座談等2、定量評估方法（看書 P193-P201 ）九、簡介培訓效果與評估的基本概念、類型、形式、作用和具體步驟1、概念：培訓效果是指企業和受訓者從培訓當中所獲得的收益培訓評估就是對員工培訓活動的價值作出判斷的過程2、形式：非正式評估和正式評估建設性評估和總結性評估3、培訓效果評估的作用和主要內容作用：可以對培訓效果進行正確合理的判斷，以便了解某一項目是否達到原定的目標和要求受訓人知識技術能力的提高或行為表現的改變是否直接來 自培訓的本身可以檢查出培訓的費用效益，有助于資金得到更加合理的 配置可以較客觀地評價培訓者的工作可以

32、為管理者決策提供所需的信息 評信內容：培訓目標達成情況評估培訓效果效益綜合評估培訓工作者的工作績效評估4、培訓效果評估的基本步驟作出培訓評估的決定a.評估的可行分析 b.確定評估的目的制定培訓評估的計劃a.選擇評估人員b.選擇評估對象c.建立評估數據庫 d.選擇評估形式 e.選擇評估方法f.確定方案及測試工具收集整理和分析數據培訓項目成本收益分析撰寫培訓評估報告及時反饋評估結果 a.培訓管理人員b.高層領導者 c.受訓員工 d.受訓者的直接主管十、簡述培訓評估的層級體系的特點層次體系的特點：反應評估 易于進行，最基本普遍的評估方式。缺點是學員的感情因素較高學習評估 優點是對學員有壓力，使他們更

33、認真的學習。對培訓講師也是一種壓力，使他們更負責、精心地準備課程和講議。缺點：評估所帶來的壓力導致報名不踴躍，所采用的測試方 可的可靠度和可信度有篆大,加試方程的難度是否合適后工 作行為轉變來說并非是最好的參考指標行為評估 優點：可以直接反映培訓效果，可以使領導及直接主管看到培訓效果，使他們支持培訓缺點：實施時間跨度長、花費時間多、占用人員廣、問卷設計難、有不相干因素干擾結果評估 優點：可以打消高層主管投資培訓的疑慮、支 持培訓缺點：a.時間長 b.相關經驗少、評估技術不完善c.必須取得管理層的合作d.不好分辨結果與培訓的因果關系第四章績效管理一.簡述績效考評效標的概念和種類答：概念：效標即指

34、評價員工績效的指標及標準，為了實現 組織目標，對個人或組織的績效應該達到的水平要求。效標的類別：1 .特征性效標：即考量員工是怎樣的一個人，側重點是員工 的個人特質。2 .行為性效標：其側重點是考量“員工如何執行上級指令， 如何工作”。這類效標對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤 其重要。3 .結果性效標，其側重點是考量“員工完成哪些工作任務或 生產了哪些產品，其工作成效如何？”二.具體說明行為導向型、結果導向型和綜合型績效考評的九 種方法內容、特點和實施要點1、行為導向型的考評方法包括：主觀考評方法，包括排列法、 選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結構式敘述法。客 觀考評方法，主要有關鍵事件法

35、、強迫選擇法、行為定位法、7 .決策八.簡述行為結構面試的內涵和問題設計要求答：1.行為描述面試的實質：考官通過行為描述面試要了解2方面信息。一是應聘者過去的工作經歷。二是了解他對特 定行為所采取的行為模式。其實質如下：1）用過去的行為預測未來的行為2）識別關鍵性的工作要求3）探測行為樣本2.行為描述面試的假設前提1） 一個人過去的行為最能預測其未來的行為。2）說和做是截然不同的兩碼事。3.行為描述面試的要素（STAR ）1）情景，即應聘者經歷過的特定工作情景或任務。2）目標，即應聘者在這情景當中所要達到的目標。3）行動，即應聘者為達到該目標所采取的行動4）結果，即該行動的結果，包括積極的和非

36、積極的結果，生 產性的和非生產性的結果。九.簡述招聘決策中的群體決策方法答：1.建立招聘團隊，由企業高管、人力部門、用人部門經 理、用人部門經驗豐富的員工代表組成。組成團隊后可采用 各位招聘人員互相評價的方法來確定各自的評價權重。2 .實施招聘測試，根據招聘計劃進行各種測試，如筆試、面 試。3 .作出聘用決策，根據評分表中的排名結果作出決定。十.簡述無領導小組討論的概念、類型、原理和優缺點答：1.無領導小組討論的概念：是指由一定數量的一組被評人（69人），在規定時間內（約1小時）就給定的問題進 行討論，討論中無領導。最后測評由觀察者給每一個應試者 評分。2.無領導小組討論的類型：根據討論的主體

37、有無情境性，分為無情境性討論和情境性根據是否給應聘者分配角色，分為不定角色討論和指定角色討論。3 .無領導小組討論的優點：具有生動的人際互動效應能在被評價者之間產生互動討論過程真實，易于客觀評價被評者難以掩飾自己的特點測評效率高4 .無領導小甌討論的缺點：題目的質量影響測評的質量對評價者和測評標準的要求較高應聘者表現易受同組其他成員影響被評者的行為仍然有偽裝的可能十一.簡述無領導小組討論的操作流程答：1.前期準備：編制討論題目（工作分析-素質界定-編制試題）設計評分表（評分標準、評分范圍）編制計時表（發言時間是測試點之一）對考官的培訓（培訓與模擬評分）選定場地（環境與場地安排）確定討論小組（6

38、-9人同質陌生）2 .具體實施階段：宣讀指導語（規范）討論階段（觀察與討論）3 .評價與總結：考官從以下幾方面評估參與程度影響力決策版序任務完成情況團隊氛圍和成員共鳴感十二.簡述無領導小組討論題目的類型、設計原理和流程答：1.無領導小組討論題目的類型：開放式問題 如，事業的成功取決于哪些因素？兩難式問題兩條信息上報一條排序選擇型問題（多項選擇問題，如遇險問題）資源爭奪型題目6城市申辦城市運動會實際操作型題目 搭積木2 .設計題目的原理：聯系工作內容難度適中具有一定的沖突性3 .無領導小組討論的流程：選擇題目類型編寫初稿1）團隊合作2）廣泛收集資料a.與人力部門溝通b.與直接上級溝通c.查 詢相

39、關信息調查可用性重要在于確認是否廣為流傳向專家咨詢咨詢以下內容：1）題目是否與實際工作相聯系，能否考察出被評者的能力。2）如果是資源爭奪型問題或兩難式問題，案例能否均衡。3）題目是否需要繼續修改完善試測 題目的難度 平衡性反饋、修改、完善1）參與者的意見2）評分者的意見3）統計分析的結果十三.簡述結構化面試問題的類型（自加題）答：1、背景性問題2.知識性問題3.思維性問題 4.經驗性問題5.情境性問題 6.壓力性問題7.行為性問題十四.簡述員工招聘時應注意的問題（自加題）答：1.簡歷并不能代表本人2 .工作經歷比學歷更重要3 .不要忽視求職者的個性特征4 .讓應聘者更多地了解組織5 .給應聘者

40、更多的表現機會6 .注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者7 .關注特殊員工8 .慎重做決定9 .面試考官要注意自身形象第三章培訓與開發一、簡述員工培訓計劃與教學制定的程序和方法：員工培訓計劃制定的程序和方法1、培訓需求分析目標明確員工現有技能水平和理想狀態之間的差距方法測評現有成績，估計它與理想水平的差距2、工作崗位說明目標 收集有關新崗位和現在崗位要求的數據方法觀察查閱有關報告文獻3、工作任務分析 目標 明確崗位對于培訓的要求，預測培訓的潛在困難 方法對將要涉及的培訓進行分類和分析 4內培訓內容排序 目標 排定各項學習內容或議題的先后次序方法界定各項學習內容或議題的地位及其相互關系據 此進行排序5描

41、描述培訓目標目標編制目標手冊方法 任務說明和有關摘要，對說明文字推敲、潤色、加 工6內設計培訓內容目標 根據培訓目標確立培訓具體項目和內容 方法 聘請專家或借助中介機構選擇培訓科目 7、設計培訓方法目標 根據培訓項目的內容選擇培訓方式方法方法 采用經驗總結、小組討論、專家咨詢等多種形式提 出具體對策8、設計評估標準目標 選擇測評的工具，明確評估的指標和標準方法采用模擬實驗或聘請專家對測評工具、評估指標和 標準進行初步評價9、試驗驗證目標 對培訓規劃的評析，發現其優缺點，并進行改進方法征求多方意見或進行實驗試點進行診斷，找出議題 并修改完善、我國常用的教學設計程序1）確定教學目的2）闡明教學目標

42、3學分需莪學對豪的特征4）選擇教學策略5）選擇教學方法及媒體6）實施具體的教學計劃7）評價學員的學習情況，及時進行反饋修正2.為什么在培訓過程中的每個階段都要重視評估問題？培訓評估實質上是企業組織在員工培訓過程中，依據培訓的 目的和要求，運用一定的評估指標和評估方法，檢查和評定 培訓效果的過程。培訓效果取決于培訓過程中的每一步，培 訓評估意義的體現就來自于對培訓過程的全程評估。因此， 在實施培訓項目之前、之中和之后都要考慮評估問題，即從 培訓前、培訓中、培訓后三個階段進行評估。首先，在培訓前進行評估可保證： 需培訓需求確認的科學性； 培訓計劃與實際需求的合理銜接；幫助實現培訓資源的 合理配置；

43、培訓效果測定的科學性。其次，在培訓中進行評估可以保證：培訓活動按照計劃進 行；培訓執行情況的反饋和培訓計劃的調整；可以找出 培訓的不足，歸納出教訓，以便改進今后的培訓，同時能發 現新的培訓需要，從而為下一輪的培訓提供重要依據；過 程監測和評估有助于科學解釋培訓的實際效果。最后，培訓效果評估有助于：對培訓效果進行正確合理的 判斷，以便了解某一項目是否達到原定的目標和要求；受 訓人知識技術能力的提高或行為表現的改變是否直接來自培 訓的本身；可以檢查出培訓的費用效益，評估培訓活動的 支出與收入的效益如何，有助于使資金得到更加合理的配置； 可以較客觀地評價培訓者的工作；可以為管理者決策提 供所需的信息

44、。總之，培訓評估既可以調整當前的培訓活動，也可以總結經 驗，為完善以后的培訓活動做準備。二、簡述培訓課程要素、培訓課程設計的原則和程序1、培訓課程的要素1）課程目標2）課程內容3）課程教材4）教學模式 5）教學策略6）課程評價7）教學組織8）課程時間9）課程空間 10 ）培訓教師11 ）學員2、培訓課程設計的基本原則1）培訓課程設計要符合企業和學員的需求2）培訓課程設計要符合成人學員的認知規律3）培訓課程的設置應體現企業培訓功能的基本目標，進行人力資源開發3、培訓課程設計的程序1）培訓項目計劃，包含三個層次：企業培訓計劃 課程 系統計劃培訓課程計劃2）培訓課程分析，主要包括：課程目標分析和培訓

45、環境分析 3）信息和資料的收集、可咨詢客戶、學員和有關專家及借鑒 其他培訓課程4）課程模塊設計5）課程內容的確定，包括內容的選擇 內容的制作 內容的安排6）課程演練與試驗7）信息反饋與課程修訂三、培訓課程內容的基本要求（大綱）1、相關性其內容選擇要與企業實際相結合、要能主動適應 企業的發展趨勢2、有效性這是判斷培訓水平高低的一個重要標準3、價值性 培訓內容應能滿足學員的興趣及培訓需求四、介紹培訓教師的來源，特點及選聘標準各種培訓資源的類型與特點（大綱）1、企業外部培訓師優點：1 ）選擇范圍大，可得到高質量的培訓師資2）可帶來許多全新的理念3）對學員具有較大的吸引力4）可提高培訓檔次，引起企業重

46、視5）容易營造氣氛，獲得良好的培訓效果缺點：1 ）企業與其缺乏了解，加大培訓風險2）教師與企業及學員之間缺乏了解，可能降低培訓適用性3）學校教師缺乏實際工作經驗，導致紙上談兵4）聘用成本較高開發途徑：1）大中專院校教師2）專職培訓師3）顧問公司聘請培訓顧問4）聘請本專業的專家、學者5）通過網絡聯系、尋找2、企業內部的培訓師優點：1） 了解企業、培訓有針對性、利于提高培訓效果2）與學員相互熟悉之間交流順暢3）培訓相對易于控制4）成本較低缺點：1 ）不易在學員中樹立威望，影響學員參與度2）內部選擇范圍小，不易開發高質量的教師隊伍3）看待問題受環境影響，不易上升高度3）培訓教師的選配標準行為觀察法和

47、加權選擇量表法。2、結果導向型績效考評方法，主要有目標管理法、績效標準 法、短文法、直接標準法、勞動定額法、成績紀錄法。3、綜合型績效考評方法，主要有圖解量表法、日清日結法、 合成考評法、評價中心法。4、合成考評法的含義及實施要點合成考評法是將幾種比較有效的績效考評方法綜合在一起， 對組織或員工個人進行考評的一種方法。它的特點是： 它考評的是一個團隊而不是某個員工。考評的側重點具有雙重性，既考慮崗位職責和現實任務， 又考慮團隊員工個人潛能的分析與開發。表格簡單便于填寫。考評量表采用三個等級，即極好、滿意、不滿意。5、日清日結法的含義和特點日清日結法即 OEC法（over every contr

48、ol clear），是指全方位地對每人每天每事進行清理控制，做到“日清日畢、日 清日高”。海爾管理風格可以概括為四個字“嚴、細、實、恒”嚴，即要求嚴格，嚴格管理。細和實，即分工細，責任實。恒，即持之以恒。海爾堅持“一個核心和三個原則”，一個核心指市場不變的 規律就是“永遠在變”的法則。三個原則是：閉環原則（PDCA ）原則；比較分析原則；不斷優化原則。6、結構式敘述法：屬于行為導向型主觀考評的方法， 是采用 一種預先設計的結構性表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。該方法簡單易行，但可靠性和準確性不高，考評結果受主觀因素影響。7、強迫選擇法：是一種行為導向型的

49、客觀考評方法。 考評者 必須從34個描述員工某一方面行為表現的項目中選擇一 項（有時兩項）作為單項考評結果。可避免趨中、過寬、暈 輪及其它偏誤。但難以在人力資源管理中發揮作用，因結果 不會反饋給員工。8、短文法：屬結果導向型方法。 能減少偏見和暈輪效應及趨 中或過寬誤差。但下屬眾多時無法推行。僅用于激發員工表 現，開發其技能，而不能用于員工間比較及人事決策，適用 范圍很小。9、成績紀錄法：結果導向型方法，適合從事教學、科研工作 的教師、專家們采用。因需要聘請外部專家，使時間、人力 等成本較高。有很強的適用性和有效性，特別是與行為量表 等考評方法結合在一起使用，效果將更好。10、勞動定額法：結果

50、導向型方法。11、圖解式評價量表法，屬綜合型績效考評方法。首先將崗 位工作的性質和特點，選擇與績效有關的若干評價要素。其 次，以這些評價因素為基礎，確定出具體的考評項目（指標）， 每個項目分成59等，并對各個等級尺度作出具體說明。 最后制成專用的考評量表。具有廣泛適用性，簡單易行、使 用方便、設計簡單、匯總快捷。極容易產生暈輪及集中趨熱 等偏誤。12、日清日結法具體實施程序和步驟是 ：設定目標。控制考評與激勵13、評價中心技術評價中心采用六種方法技術，廣泛觀察被考評者的特質和行：實務作業或套餐式練習。自主式小組討論個人測驗面談評價管理游戲個人報告三.說明在績效考評活動中可能出現的各種偏誤，并對

51、20種考評方法的性能特征進行對比分析 。1 .分布誤差寬厚誤差即評定結果是負偏態分布，大多數員工評為優良.苛嚴誤差即評定結果是正偏態分布，大多數員工被評為不合格或勉強及格。集中趨勢和中間傾向2 .暈輪誤差糾正方法：一是建立嚴謹的工作記錄制度。二是評價標準要制定得詳細、具體、明確。三是對考評者進 行適當的培訓。3 .個人偏見4 .優先和近期效應5 .自我中心效應對比偏差 相似偏差糾正方法同暈輪誤差。6 .后繼效應克服方法是一次只評價全體員工績效的某一方面，然后再評價另一方面，最后將每個員工的所有評價結 果匯總。7 .評價標準對評價結果的影響是影響考評結果的客觀原I四、說明績效考評指標體系設計的內

52、容、原則以及具體設計 方法和步驟內容：1 .適用不同對象范圍的考評體系組織績效考評體系個人績效考評指標體系2 .不同性質指標構成的考評體系：品質特征型績效考評指標體系行為過程型的績效考評指標體系。工作結果型的 績效指標考評體系。原則：1.針對性原則。2.科學性原則3.明確性原則具體設計方法:1.要素圖示法2.問卷調查法3.個案研究法 4.面談法 5.經驗總結法 6.頭腦風暴法 設計程序：1.工作分析（崗位分析）2.理論驗證3.進行指標調查，定定指標體系4.進行必要的修改和調整五,說明績效考評標準的種類.設計內容和評分方法.考評標 準量表的內容及設計要求設計原則:1.定量準確的原則2.先進合理的

53、原則 3.突出特點的原則 4.簡明扼要的原則種類:1.綜合等級標準2.分解提問標準評分方法：1.單一要素的計分方法2.多種要素綜合計分考評量表分類：1 .名稱量表2.等級量表3.等距量表 4.任孝量表六.說明關鍵績效指標的定義 ，設計關鍵指標的目的，選擇 關鍵指標的原則，平衡計分卡的概念和特點，以及確定工作 產出的基本原則.答：關罐績威指標法（KPI ）是檢測并促進宏觀戰略決策執 行效果的一種績效考評方法，它首先是企業根據宏觀的戰略 目標，經過層層分解后，提出的具有可操作性的戰術目標， 并 將其轉化為若干個考評指標，然后借用這些指標，從事前、 事中和事后多個維度，對組織或員工個人的績效進行全面

54、跟 蹤、監測和反饋。建立KPI體系的意義：（自加）1 .使KPI體系不僅成為激勵約束企業員工行為的一種新型 機制，同時還要發揮 KPI體系戰略導向的牽引作用。2 .成為戰略規劃的重要工具。3 .徹底改變傳統的以控制為中心的管理理念。可編輯精品資料九、簡述企業工資制度設計的原則和程序原則：1 .公平性原則 內部公平性 外部公平性戰略導向的KPI與一般績效評價體系的區別是：（自加）1 .從績效考評的目的看，前者以戰略為中心，后者以控制為 中心。2 .從績效考評的過程來看，前者是組織內部自上而下對戰略 目標進行層層分解，后者通常是自下而上根據個人以往的績 效言標產生的。3 .從績效的構成看，前者財務指標和非財務指標相結合，后者財務指標為主，非財務指村為輔。4 .從指標的來源來看，前者源于組織的戰略目