1、民辦高校法人治理結構的完善與優化 民辦高校法人治理結構的完善與優化 摘 要 為了進一步促進我國民辦高校能夠實現可持續開展，為社會建設提供更多的高質量人才，必須要對其法人治理結構進行完善與優化。只有對當前法人治理結構中的問題進行深入分析，才能為民辦高校的法人治理結構的合理化之路打下根底，進而使我國民辦高校的法人治理結構符合高校開展現代化的要求。 關鍵詞 民辦高校 法人治理結構 問題分析 完善優化 一、“民辦高校法人治理結構的內涵與目標 “法人治理結構這一概念，原本的使用范圍只限于公司，公司的法人治理結構通常由股東大會、董事會、部門經理和監事會四個局部組成。而民辦高校在一定意義上與公司有著很多相同

2、點，尤其是那些投資人與管理者不同的民辦高校，面臨著與公司相同的問題，那就是如何用盡量少的本錢取得更多的利益。因此，就有很多經濟學家認為公司的“法人治理結構理念同樣適用于民辦高校。當然，民辦高校法人治理結構并不能完全與公司相同。 構建完善的民辦高校法人治理結構的目標就是為了保證學校決策的制定和實施過程具有科學民主性，最終提高學校的管理水平。民辦高校中不僅僅有資金投入者、學校管理者，還有更多的教職工和學生群體，他們各自所追求的目標也不盡相同。因此，為了保證每一個人的利益得到最大程度地實現和保護，必須優化民辦高校的法人治理結構。 二、當前民辦高校法人治理結構存在的問題 董事會結構不完善。董事會作為民

3、辦高校的決策機構，制定著關于高校的一切開展政策。因此，民辦高校的每一位董事的決策能力，都關乎學校的前途命運。然而，目前我國大局部民辦高校董事會存在著兩大問題：其一，董事會人員的傀儡化，也就是說，董事會中的每一個人并不都是有決策權的。通常決策權往往被集中在少數幾個大股東手中，其他人就相當于這幾個人的傀儡。其二，董事會人員的家族化。由于民辦高校是由私人出資建立的，因此董事會中的大多數人員都是來自一個或幾個家族，這在一定程度上影響了決策的公允性。 舉辦者和校長的關系不順暢。作為投資方的學校創辦者和作為管理者的校長都有著各自的追求與開展目標。其中，學校創辦者意在追求更多的利益，會嚴格控制校長的財政權力

4、。例如，在筆者的調查中，大多數民辦高校的校長的財務簽字權都低于一萬元，這就大大消磨了校長開展管理工作的積極性。再加上多數民辦高校的校長往往會更加注重教學質量的提高，其做法很有可能與創辦者追求利益的方法是相悖的。因此，局部民辦高校的舉辦者與校長關系并不和諧。 監督機構弱化。完善的監督機構能夠幫助民辦高校防止很多風險與辦學誤區。但是，就目前的情況來看，我國多數民辦高校的監督機構并沒有發揮出應有的作用。缺少來自內部的監督，導致許多決策中的失誤無法得到及時的糾正，甚至對學校形象造成損傷。例如，中國傳媒大學南廣學院曾被報道由于內部監督機構的缺失，出現了資金違規處理的現象。這不僅引發了整個學校的動亂，還使

5、得學校的社會形象一落千丈，第二年新生數量大大降低。 其他利益相關者在民辦高校治理中“缺失。在民辦高校中，不僅僅有董事會、管理層和監督機構，還有更多的教職工和學生。然而，在談到治理學校時，人們往往忽略了教職工和學生的權益，他們往往不被允許參與到治理學校的工作中。有的民辦高校中，雖然會設置一些如校長信箱之類的反映渠道，但并沒有什么實際作用，甚至信箱的鎖銹跡斑斑，無人管理，這就使得教職工和學生的權益無法得到有效的保障。 三、新時期我國民辦高校法人治理結構的完善與優化路徑 轉變觀念，深化對民辦高校法人治理結構的認識。觀念影響行動，只有轉變對民辦高校法人治理結構的觀念，深刻認識到其重要作用，才能在工作中

6、有實際的行動。既要借鑒成熟的法人治理理念，又要符合民辦高校自身的特點。健全我國民辦高校法人治理結構，需要借鑒和吸收公司法人治理結構、國外私立高校治理結構以及具有中國特色的公辦高校法人治理結構的理論和實踐。同時，必須按照教育規律和高等教育的根本原那么，結合中國國情，考慮特定的政治、經濟、文化等社會背景，使之具有現實性和適用性。只有這樣，才能實現民辦高校的校企別離，實現舉辦者的所有權和校長的管理權的分割，在保證學校教學質量的前提下，實現最大的利益化，最終化解民辦高校的營利性和公益性的矛盾沖突。 完善董事會組織形式。董事會作為民辦高校的決策機構。為了保證其所做決策的公平、有效，必須對董事會的組成人員

7、做出明確的規定：第一，董事會的組成人員必須有較高的知識水平和精準的判斷能力。第二，為了防止家族化，董事會的組成人員不能來自同一家族。第三，董事會的每一個組成人員都有決策權，不受他人擺布。只有滿足這幾點要求，董事會的組織形式才能逐日趨于完善。 進一步加強內部制度建設。在民辦高校法人治理結構得到初步構建之后，必須進一步加強內部的制度建設，以保證各項權力的標準行使。內部制度不健全，就極有可能會導致各機構的權力劃分不明確。因此，首先需要完善董事會決策機制，做到“舉賢也避親，如可以借鑒我國臺灣地區的做法，即民辦高校的董事會和校長不得由家族三代以內的親屬同時擔任，明確議事規那么，如對通知傳達程序、回避制度

8、、表決程序做出明確規定。明確董事會的權責范圍和職能，董事有權要求獲得適當報酬，并履行相應的義務。其次落實校長負責制，實現陽光下的自主運行。既要確保校長行政管理權力的依法取得和自主行使，又要明確職權分工與工作規章。 合理分配董事會與校長的職權。民辦高校法人治理結構實質上就是董事會領導下的校長負責制。因此，只有將董事會和校長的權力進行合理分配，才能使二者相互制衡，為學校的長遠開展發揮出最大的作用。合理分配董事會和校長的職權，能夠在民辦高校中形成科學的決策機構和行政機制，協調兩者所代表的不同利益追求，防止矛盾的激化。 建立并完善監督機構。建立并完善監督機構，能夠時刻警示決策機構和行政機構在職權范圍內

9、充分行使權力，杜絕民辦高校中權力的濫用和無用現象。還可以對民辦高校中容易出現問題的內容進行監督，如財務風險、學生權益等，防止學校的形象遭到損害。一方面，要在民辦高校內部設立專門的監督機構，對權力行為進行監督和約束，即自律；另一方面，要依靠政府監管、社會化機構等對高校辦學活動進行評價等，即他律。在構建民辦高校法人治理結構時，二者缺一不可，且須有機結合、相互支撐，并根據營利性、非營利性民辦高校特征而有所側重。 四、結語 雖然我國民辦高校法人治理結構仍然存在著一些問題，并且這些問題嚴重阻礙了我國民辦高校的長遠開展。但是，這些問題并不是無法解決的。校方領導不能因為存在的問題較多就不去解決問題，而是要著眼于長遠利益，轉變觀念，從而使得學校的法人治理結構更加的完善與優化，為學校