1、1如何做好崗位分析和如何做好崗位分析和完成工作說明書完成工作說明書2內容內容n為什么要做崗位分析為什么要做崗位分析n崗位分析與崗位說明書崗位分析與崗位說明書n崗位評估方法崗位評估方法n崗位設定原則崗位設定原則3什么是任務什么是任務指員工在某一有限時間段內為了達到某指員工在某一有限時間段內為了達到某一特定的目的所進行的一項活動。一特定的目的所進行的一項活動。例如：打字員打印一份合同，會計登記一例如：打字員打印一份合同，會計登記一筆帳目筆帳目4什么是職位和職務什么是職位和職務職位職位是在一個特定的組織中，一個或多個任務是在一個特定的組織中，一個或多個任務組成的活動落在一個特定員工身上時形成組成的活

2、動落在一個特定員工身上時形成的工作崗位。的工作崗位。職務職務更多強調是工作任務的內容，而不是工作任務的更多強調是工作任務的內容，而不是工作任務的地點地點5什么是責任什么是責任n責任是指員工根據勞動分工的要求，在責任是指員工根據勞動分工的要求，在職責范圍內應盡的義務、保質保量按時職責范圍內應盡的義務、保質保量按時完成工作完成工作.6什么是職責什么是職責指職務和責任的統一，對崗位全部工作任指職務和責任的統一，對崗位全部工作任務，從時間上、空間上所做的限定。務，從時間上、空間上所做的限定。例如：人力資源經理職責之一是每年進行員工例如：人力資源經理職責之一是每年進行員工滿意度調查。滿意度調查。它包括設

3、計調查問卷、發放問卷、收回問它包括設計調查問卷、發放問卷、收回問卷、整理問卷等任務，將結果進行分析并卷、整理問卷等任務，將結果進行分析并向有關人員匯報。向有關人員匯報。7什么是工作什么是工作是由一個或一組主要職責相似的職位組成是由一個或一組主要職責相似的職位組成的事項。一項工作可以只有一個職位，也的事項。一項工作可以只有一個職位，也可能有多個職位。可能有多個職位。例如：人力資源工作例如：人力資源工作8什么是工作族什么是工作族是由兩個或兩個以上的工作組成的工作體是由兩個或兩個以上的工作組成的工作體系，這些工作或者要求工作者具有相似的系，這些工作或者要求工作者具有相似的特點，或者包括多個平行的任務

4、。特點，或者包括多個平行的任務。例如：銷售和生產是兩個不同的工作族例如：銷售和生產是兩個不同的工作族 招聘文員和薪資文員是一個工作族招聘文員和薪資文員是一個工作族9什么是職業什么是職業是指在不同的組織中的相似的工作構成的是指在不同的組織中的相似的工作構成的工作屬性。工作屬性。一個人的職業生涯是指一個人在其工作生一個人的職業生涯是指一個人在其工作生活中所經歷的一系列職位、工作或職業活中所經歷的一系列職位、工作或職業。10工作崗位工作崗位n在一定的時間內，由一名員工承擔完成在一定的時間內，由一名員工承擔完成若干項工作任務，并具有一定的職務、若干項工作任務，并具有一定的職務、責任、權限、就構成了一個

5、工作崗位。責任、權限、就構成了一個工作崗位。11工作分析的重點工作分析的重點1.工作內容（任務、義務和責任）工作內容（任務、義務和責任）2.了解工作的各個細節，理解工作對員工了解工作的各個細節，理解工作對員工行為的要求行為的要求3.什么樣的人適合擔當這項工作什么樣的人適合擔當這項工作12工作分析的目的工作分析的目的n為人力資源管理工作提供必要的、可靠為人力資源管理工作提供必要的、可靠的信息。的信息。n將分析過的每項工作所包含的任務、責將分析過的每項工作所包含的任務、責任和任職資格用正式的文字明確下來，任和任職資格用正式的文字明確下來，保證組織中的每項工作都能按管理要求保證組織中的每項工作都能按

6、管理要求進行分工和工作分配。進行分工和工作分配。n提高管理和工作效率。提高管理和工作效率。13崗位分析的用途崗位分析的用途 職業職業/ /個人發展個人發展 計劃計劃崗位分析崗位分析 培訓培訓績效評估績效評估建立激勵體制建立激勵體制組織建立組織建立薪酬薪酬崗位評估崗位評估招聘招聘工作分析是人力資源管理工作的基礎工作分析是人力資源管理工作的基礎工作說明書工作說明書工作目標設定工作目標設定工作評估工作評估業績表現評定業績表現評定制定薪酬策略和政策制定薪酬策略和政策員工事業發展規劃員工事業發展規劃公司期望公司期望員工能力員工能力工作分析工作分析15組織和崗位分析的關系組織和崗位分析的關系使命和任務使命

7、和任務策略策略由下列構成由下列構成:工作程序工作程序 崗位崗位/角色角色 崗位崗位/角色角色 崗位崗位/角色角色 崗位崗位/角色角色組織結構組織結構16崗位分析崗位分析為了正確地測量一個崗位的大小為了正確地測量一個崗位的大小我們需要崗位分析的支持我們需要崗位分析的支持崗位工作分析崗位工作分析17主要分析工作主要分析工作n收集信息收集信息n分析信息分析信息n編寫和整理信息編寫和整理信息18分析方法分析方法n觀察法觀察法n面談法面談法n問卷法問卷法n工作日志法工作日志法19工工作作分分析析信信息息的的類類型型 一、工作活動 1、工作任務的描述 工作任務是如何完成的？ 為什么要執行這項任務？ 什么時

8、候執行這項任務？ 2、與其它工作和設備的關系 3、進行工作的程序 4、承擔這項工作所需要的行為 5、動作與工作的要求 二、工作中使用的機器、工具、設備和輔助設施 1、使用的機器、工具、設備和輔助設施的清單 2、應用上述各項加工處理的材料 3、應用上述各項生產的產品 4、應用上述各項完成的服務 20工作分析信息的類型（續）工作分析信息的類型（續） 三、工作條件 1、人身工作環境 在高溫、灰塵和有毒環境中工作 工作是在室內還是在戶外 2、組織的各種有關情況 3、社會背景 4、工作進度安排 5、激勵（財務和非財務的） 四、對員工的要求 與工作有關的特征要求 特定的技能 特定的教育和訓練背景 與工作相

9、關的工作經驗 身體特征 態度 21工作活動和規范分析的結果工作活動和規范分析的結果n崗位描述（崗位描述（Job description）：崗位描）：崗位描述也被稱為崗位說明，它是以書面敘述述也被稱為崗位說明，它是以書面敘述的方式來說明工作中需要從事的活動，的方式來說明工作中需要從事的活動，以及工作中所使用的設備和工作條件的以及工作中所使用的設備和工作條件的信息。信息。22工作環境和任職條件分析的結果工作環境和任職條件分析的結果n崗位要求（崗位要求（Job specification）：說明）：說明對承擔這項工作的員工所必須具有的特對承擔這項工作的員工所必須具有的特定技能、工作知識、能力和其他身

10、體和定技能、工作知識、能力和其他身體和個人特征的最低要求。個人特征的最低要求。23工作分析程序工作分析程序n工作分析準備階段工作分析準備階段n工作分析設計工作分析設計n工作調查和收集信息工作調查和收集信息n工作信息分析工作信息分析n編寫工作說明書編寫工作說明書24工作分析準備階段工作分析準備階段n獲得管理層的批準和支持獲得管理層的批準和支持n取得員工的認同取得員工的認同n確認工作分析的目的確認工作分析的目的n建立工作分析小組建立工作分析小組n對有關人員進行培訓對有關人員進行培訓25工作分析設計工作分析設計n挑選有代表性的工作職位挑選有代表性的工作職位n確定分析方法確定分析方法n選擇信息來源選擇

11、信息來源n編制工作分析問卷編制工作分析問卷n選擇工作分析人員選擇工作分析人員26收集崗位分析資料的人員收集崗位分析資料的人員n工作分析專家工作分析專家n公司管理人員公司管理人員n工作的任職者工作的任職者27工作調查和收集信息工作調查和收集信息n準備好工作分析前所需必要文件準備好工作分析前所需必要文件n準備好調查問卷準備好調查問卷n安排工作調查日程安排工作調查日程n選擇信息來源選擇信息來源28編寫工作說明書編寫工作說明書n制定標準工作說明書格式制定標準工作說明書格式n將工作分析結果，以文件的形式呈現，將工作分析結果，以文件的形式呈現，形成規范的工作說明書。形成規范的工作說明書。29工作分析的程序

12、工作分析的程序 階 段 步 驟 內 容 第一階段 1 決定工作分析的目的 工作分析的范圍 2 確定工作分析的目標工作 第二階段 3 確定所需信息的類型 工作分析的方法 4 識別工作信息的來源 5 選擇工作分析的具體程序 第三階段 6 收集工作信息 信息的收集與分析 7 分析信息 8 向組織報告結果 9 定期檢查工作分析信息 第四階段 工作分析方法的評價 10 以收益、成本與合法性為標準評價工作分析結果 30面面談談法法工工作作分分析析的的程程序序 第一步：初步了解工作信息 1、檢查現有文件，形成工作的總體概念：工作的使命、主要任務和作用、工作流程。 2、準備一個初步的任務清單，作為面談的框架。

13、 3、為數據收集過程中涉及到的還不清楚的主要項目作一個注釋。 第二步：進行面談 1、最好是首先選擇一個主管或有經驗的員工進行面談，因為他們了解工作的整體情況以及各項任務是如何配合起來的。 2、確保所選擇的面談對象具有代表性。 第三步：合并工作信息 1、工作信息的合并是把以下各種信息合并為一個綜合的工作描述：主管、工作者、現場觀察者、有關工作的書面材料。 2、在合并階段，工作分析人員應該可以隨時獲得補充材料。 3、檢查最初的任務或問題清單，確保每一項都已經被回答或確認。 第四步：核實工作描述 1、核實階段要把所有面談對象招集在一起，目的是確定在信息合并階段得到的工作描述的完整性和精確性。 2、核

14、實階段應該以小組的形式進行。把工作描述分發給主管和工作的承擔者。 3、工作分析人員要逐字逐句地檢查整個工作描述，并在遺漏和含糊的地方做出標記。 31崗位分析過程崗位分析過程 n建立崗位描述的初稿建立崗位描述的初稿n由崗位任職者認同由崗位任職者認同n與上司一同討論與上司一同討論32崗位說明書崗位說明書崗位存在的目的崗位存在的目的主要的崗位職責主要的崗位職責關鍵的業績評價指標關鍵的業績評價指標素質素質/ /技能要求技能要求組織結構圖組織結構圖33崗位的目的崗位的目的n對一個職位所期望達成對一個職位所期望達成“什么什么”及及“為什么為什么”該職位該職位需要存在的簡短、準確地表述。需要存在的簡短、準確

15、地表述。n一般只有一般只有1-2句話，在組織中僅有少數職位的目的超句話，在組織中僅有少數職位的目的超過一句話，也就是那些有過一句話，也就是那些有“多種職務角色多種職務角色”的職位。的職位。n這個職位為組織整體目標的完成承擔了什么？這個職位為組織整體目標的完成承擔了什么？n該職位對組織的獨一無二的貢獻是什么？該職位對組織的獨一無二的貢獻是什么？n到底我們為什么需要這個職位？到底我們為什么需要這個職位？34崗位的目的（舉例）崗位的目的（舉例）n銷售部門負責人銷售部門負責人n配合市場及利潤策略，計劃、指導配合市場及利潤策略，計劃、指導及控制銷售部門，確保實現所有產及控制銷售部門，確保實現所有產品的銷

16、售目標。品的銷售目標。35主要應負責任主要應負責任n著重于職位所需的最終結果著重于職位所需的最終結果n它回答以下問題：為實現該職位目的，要在哪些主要領它回答以下問題：為實現該職位目的，要在哪些主要領域獲得最終結果？域獲得最終結果？n主要責任：主要責任：n全面的，綜合的。全面的，綜合的。n注重結果注重結果n不受時間影響不受時間影響n清晰的清晰的n可衡量的可衡量的n體現崗位特點的體現崗位特點的36主要責任（格式主要責任（格式）期望的最終結果期望的最終結果通過行動而實現通過行動而實現主要活動主要活動期望期望“什么樣什么樣”的結果的結果“如何如何”達到達到（行為動詞（行為動詞+目標）目標）37最終結果

17、與具體行為的比較最終結果與具體行為的比較n最終結果最終結果n是里程碑式的，發生是里程碑式的，發生在特定的時間內在特定的時間內n是任職者的輸出是任職者的輸出n是最終結果其本身是最終結果其本身n具體行為具體行為n是任職者大部分時是任職者大部分時 間做的事間做的事n是任職者的輸入是任職者的輸入n是達成最終結果的手段是達成最終結果的手段38期望的最終結果期望的最終結果 主要活動主要活動制定信息服務計劃制定信息服務計劃通過了解組織的業務需求，同時與信息技通過了解組織的業務需求，同時與信息技術研發保持同步術研發保持同步提供硬件設備提供硬件設備通過預測硬件能力需求及在設備安裝方面通過預測硬件能力需求及在設備

18、安裝方面指導下屬指導下屬提供軟件解決方案提供軟件解決方案通過與直線經理召開會議以了解他們及直通過與直線經理召開會議以了解他們及直線下屬在軟件解決方案設計方面的需求。線下屬在軟件解決方案設計方面的需求。最大限度使用信息技術提高生產率最大限度使用信息技術提高生產率通過為所有員工準備和進行信息技術培訓通過為所有員工準備和進行信息技術培訓關鍵的應付責任（舉例）關鍵的應付責任（舉例）39行為動詞（舉例）行為動詞（舉例）政策制定政策制定/目標設定目標設定工作的執行工作的執行較低的任務較低的任務制定制定指導指導建立建立控制控制計劃計劃準備準備分析分析達到達到估價估價實施實施評估評估預測預測確認確認落實落實提

19、高提高增加增加安裝安裝維護維護監控監控談判談判建議建議回顧回顧明確明確訂立訂立查驗查驗校對校對分配分配收集收集運作運作加工加工生產生產提供提供提交提交40員工的基本功能員工的基本功能 數據 人 事情 0 綜合 0 指導 0 籌建 1 協調 1 談判 1 精密工作 基 2 分析 2 教育 2 運營與控制 本 3 編輯 3 監督 3 駕駛與運行 活 4 計算 4 安撫 4 操縱 動 5 復制 5 說服 5 看管 6 比較 6 表達信號 6 育飼 7 服務 7 操作 8 接受指令 41關鍵績效衡量指標關鍵績效衡量指標n“崗位的產出崗位的產出”可以衡量任職者在崗位可以衡量任職者在崗位上如何有效地體現績

20、效上如何有效地體現績效n可以定量的，也可以定性的可以定量的，也可以定性的n名詞名詞n著重于最主要的績效指標著重于最主要的績效指標42崗位的范圍大小崗位的范圍大小n獲得對崗位有直接或間接影響的定獲得對崗位有直接或間接影響的定量描述量描述n了解崗位的本質與范圍了解崗位的本質與范圍n顯示與工作相聯的活動的范圍顯示與工作相聯的活動的范圍43崗位的范圍大小崗位的范圍大小n以數字的形式進行概括（大部分為財務方面），以數字的形式進行概括（大部分為財務方面），例如：例如：n年度預算年度預算n年度花費年度花費n運營成本運營成本n年度銷售額年度銷售額n年度凈收入年度凈收入n下屬的數量（直接與間接）下屬的數量（直接

21、與間接）n客戶數客戶數n項目數項目數44任職者的資格條件任職者的資格條件n學歷條件學歷條件n學術學術/專業資格要求專業資格要求n某領域的技術經驗某領域的技術經驗n專業經歷專業經歷n工作經驗的長短工作經驗的長短n工作經驗的類型工作經驗的類型n素質（個性或行為）素質（個性或行為）n在本職位所需達到的最低專業水平在本職位所需達到的最低專業水平45n學歷條件學歷條件n在某些領域認同的基本學歷或同等專業資格。理想的專業可以為大眾傳播。在某些領域認同的基本學歷或同等專業資格。理想的專業可以為大眾傳播。n專業經歷專業經歷n至少至少10-12年中型企業公司公共關系方面的工作經驗，在上市公司中最佳。年中型企業公

22、司公共關系方面的工作經驗，在上市公司中最佳。其中應有中級管理層及管理責任方面的五年工作經驗其中應有中級管理層及管理責任方面的五年工作經驗n素質（個性）素質（個性）n很強地人際關系處理能力很強地人際關系處理能力n良好的溝通技巧良好的溝通技巧舉例：公共關系副總裁舉例：公共關系副總裁46美美國國 Midway 醫醫院院護護士士部部工工作作描描述述（部部分分）工作職稱：注冊護士工作概述： 負責病人從入院到轉院或出院的全部護理。護理包括病情評估、治療計劃和實施、治療效果的評價。每個注冊護士對值班期間的護理和可以預見的患者和家庭將來的需要負責。在保證專業護理標準的前提下指導助手。工作關系： 報告給：護士長

23、 監督下列人員的護理：注冊見習護士、助理護士、勤雜工。 合作者：協助護理部。 外部關系：醫生、患者和患者家屬。資格： 教育：授權護士學校畢業生。 工作經歷：關鍵護理要求一年的醫療/外科護理經驗（有特殊護理經驗者優先） ，醫療/外科護理經驗（應屆畢業生可以考慮非重要職位） 。 證書要求：持有注冊護士證書或被州政府許可。47美國美國 Midway 醫院護士部工作描述（部分） （續）醫院護士部工作描述（部分） （續） 身體要求： 1、能夠屈體、運達或幫助轉運 50 磅以上的重量。 2、能夠在 8 小時值班中站立或行走 80%以上的時間。 3、視力和聽力敏銳。 責任： 1、評估患者的體力、感情和心理與

24、社會方面。 標準： 在患者入院一小時之內或者至少每次值班出具一份書面診斷。 按照醫院規定把這份診斷交給該患者的其他醫護人員。 2、撰寫患者從入院到出院的護理書面計劃。 標準：在患者入院 24 小時之內設計短期和長期的目標，然后每次值班中根據新的診斷檢查和修改護理計劃。 3、實施護理計劃。 標準： 在日常護理中， 按照但不局限于書面的注冊護士技能手冊在指定的護理區域應用這些技能。以一種系統的和及時的方式完成患者護理活動，并恰當地重新評判輕重緩急。 48崗位組織結構圖 直接主管本職位同僚直接下屬49工作評估的目的工作評估的目的n了解崗位對企業的價值了解崗位對企業的價值n規范比較崗位之間的關系規范比

25、較崗位之間的關系n加強主管與員工的溝通加強主管與員工的溝通n建立崗位等級架構建立崗位等級架構n建立工資架構建立工資架構50工作評估的要素工作評估的要素n評估工作，不是評估崗位上的人評估工作，不是評估崗位上的人n評估今天的工作，不是過去或未來的工作評估今天的工作，不是過去或未來的工作n對工作沒有了解是不可能有好的評對工作沒有了解是不可能有好的評51工作評估工作評估n崗位評估是比較，不是絕對的崗位評估是比較，不是絕對的n崗位評估是判斷，不是科學崗位評估是判斷，不是科學n崗位評估是有結構的，不是沒有結構的崗位評估是有結構的，不是沒有結構的n崗位評估是以崗位為中心，不是以人為崗位評估是以崗位為中心，不

26、是以人為 中心中心52 工作分析和評估在薪酬系統中的作用工作分析和評估在薪酬系統中的作用53- 了解工作了解工作- 測量崗位的大小和重要性測量崗位的大小和重要性- 為為相似的職位群制定公平的級別相似的職位群制定公平的級別工作分析和評估關系工作分析和評估關系- 建立級別范圍和管理政策建立級別范圍和管理政策54工作評估方法工作評估方法nHayGroup 55HayGroup崗位評估原理崗位評估原理知識知識解決問題解決問題責任責任（輸入）（輸入）（過程）（過程）（輸出）（輸出）點數評估法點數評估法56HayGroup崗位評估的緯度和因素崗位評估的緯度和因素知知 識識 經經 驗驗 管管 理理 范范 圍

27、圍 人際關系技巧人際關系技巧 采采 取取 行行 動動 的的 自自 由由 影影 響響 范范 圍圍 影影 響響 性性 質質 思思 考考 的的 環環 境境 思思 考考 的的 挑挑 戰戰解決問題解決問題知識技能知識技能責任性責任性57 最終結果最終結果 責任影響度責任影響度要求不同水平的要求不同水平的:-知識知識-必要的經驗必要的經驗-人際關系人際關系知識被用來知識被用來: 分析和理解問題所在分析和理解問題所在找出解決之道找出解決之道HayGroup崗位評估崗位評估 58HayGroup崗位評估的結果崗位評估的結果崗位相對大小的排列崗位相對大小的排列 崗位崗位知識知識解決問題解決問題責任責任合計合計

28、1234400400350304200175175132304230264200=904=805=789=63659HayGroup崗位評估崗位評估崗位之間點數差在崗位之間點數差在15% 表明崗位有差異表明崗位有差異 需仔細考慮判斷需仔細考慮判斷崗位之間點數差在崗位之間點數差在15% X 2 表明崗位有顯著差異表明崗位有顯著差異 需加考慮判斷需加考慮判斷崗位之間點數差在崗位之間點數差在15% X 3 表明崗位有明顯差異表明崗位有明顯差異 馬上能分辨，不需考慮馬上能分辨，不需考慮60HayGroup崗位評估崗位評估上司上司下屬下屬下屬下屬下屬下屬上司上司上司上司一級差異一級差異兩級差異兩級差異三

29、級差異三級差異如上司退休，下屬如上司退休，下屬馬上能接替工作馬上能接替工作需做好接班計劃工作需做好接班計劃工作和培訓和培訓是連跳三級提升，可以是連跳三級提升，可以開始時不能獨立工作。開始時不能獨立工作。需經常上司幫助需經常上司幫助61薪薪酬酬決決定定模模型型 薪酬政策 政策的內容 薪酬政策的目標 外部競爭力 市場定位 市場調查 政策界限 薪酬結構 有效性（績效驅動、全面 內部一致性 工作分析 工作描述 工作評價 工作結構 質量、客戶導向、成本控制） 員工貢獻 資歷基礎 績效基礎 提薪指導 激勵計劃 公平 管理工作 計 劃 預 算 溝 通 評 價 合法 62薪酬體系的內部公平目標n完成這一工作所

30、需要的知識和技能越多，得到的報酬也越多n從事這種工作時所處的環境越不好，這種工作得到的報酬就應該越高n一種工作對實現組織整體目標的貢獻越大，這種工作得到的報酬也應該越多63工資級別系統工資級別系統中值線中值線高點高點中值中值低點低點重疊重疊低低 級別級別 高高低低高高工工資資增長幅度增長幅度64崗位崗位現金現金級別體系和工資范圍65崗位評估與薪資調研選定同行業企業參加選定同行業企業參加共同選定一種崗位評估方法共同選定一種崗位評估方法66如何維護崗位評估系統如何維護崗位評估系統如何遇到組織改組，或合并重組，需重新如何遇到組織改組，或合并重組，需重新評估新變化組織的崗位評估新變化組織的崗位67如何

31、做好崗位設定如何做好崗位設定68納偽和拒真納偽和拒真n納偽：接受不好的計劃納偽：接受不好的計劃n拒真：拒絕好的計劃拒真：拒絕好的計劃n決策越激進，犯拒真錯誤的概率就越小，決策越激進，犯拒真錯誤的概率就越小，但是犯納偽錯誤的概率就越大。但是犯納偽錯誤的概率就越大。n決策越保守，犯納偽錯誤的概率就越小，決策越保守，犯納偽錯誤的概率就越小，但是犯拒真錯誤的概率就越大。但是犯拒真錯誤的概率就越大。69拒真的概率拒真的概率納偽的概率納偽的概率1 A1 BCD納偽納偽-拒真曲線拒真曲線70錯誤的權衡與工作結構錯誤的權衡與工作結構n納偽的成本越高，企業就越應該執行嚴格和集納偽的成本越高，企業就越應該執行嚴格

32、和集中的決策程序。中的決策程序。n拒真的成本越高，企業就越應該執行寬松和民拒真的成本越高，企業就越應該執行寬松和民主的決策程序。主的決策程序。n企業錯誤可能邊界的改善：為了降低犯任何錯企業錯誤可能邊界的改善：為了降低犯任何錯誤的概率，企業需要增加信息擁有量。誤的概率，企業需要增加信息擁有量。n但是，增加信息量是有成本的。但是，增加信息量是有成本的。n信息投資的合理性取決于投資的凈收益與錯誤信息投資的合理性取決于投資的凈收益與錯誤決策的損失之間的相對大小。決策的損失之間的相對大小。71企業中的職權關系建立企業中的職權關系建立n扁平化和金字塔的權衡：納偽錯誤和拒真錯誤成本的扁平化和金字塔的權衡：納

33、偽錯誤和拒真錯誤成本的相對大小。相對大小。n扁平化組織扁平化組織n每個人對接受和否決都有比較大的權限每個人對接受和否決都有比較大的權限n減少拒真，增加納偽減少拒真，增加納偽n傳統金字塔傳統金字塔n上一級可以否決下一級的意見上一級可以否決下一級的意見n減少納偽，增加拒真減少納偽，增加拒真n中間道路：意見一致為原則。中間道路：意見一致為原則。n納偽和拒真的概率介于扁平化組織和金字塔型組織納偽和拒真的概率介于扁平化組織和金字塔型組織之間。之間。72拒真的概率拒真的概率納偽的概率納偽的概率1 1 工作職權結構與錯誤類型工作職權結構與錯誤類型官僚型組織結構官僚型組織結構 中間道路中間道路扁平化組織結構扁

34、平化組織結構73工作結構的選擇依據工作結構的選擇依據 工作收益的分布形式工作收益的分布形式n正向空間小而負向空間大正向空間小而負向空間大n正向空間大而負向空間小正向空間大而負向空間小n正向空間和負向空間對稱分布正向空間和負向空間對稱分布74正向空間小而負向空間大正向空間小而負向空間大n如油輪的船長如油輪的船長n企業需要將納偽的錯誤降低到最小，寧企業需要將納偽的錯誤降低到最小，寧可拒真的錯誤很大。可拒真的錯誤很大。n應該采用金字塔型的組織結構。應該采用金字塔型的組織結構。n給員工的授權比較小，不鼓勵創新。給員工的授權比較小，不鼓勵創新。n管理體系健全的大企業擔心聲譽和資金管理體系健全的大企業擔心

35、聲譽和資金損失，采用官僚體系管理方法。損失，采用官僚體系管理方法。75收益分布形式收益分布形式I：正向空間小而負向空間大：正向空間小而負向空間大概率概率收益（元）30億元 0 5億元76正向空間大而負向空間小正向空間大而負向空間小n如網絡公司的如網絡公司的CEOn企業需要將拒真的錯誤降低到最小，寧企業需要將拒真的錯誤降低到最小，寧可納偽的錯誤很大。可納偽的錯誤很大。n沒有聲譽和資金損失的憂慮。沒有聲譽和資金損失的憂慮。n應該采用扁平化的組織結構。給員工比應該采用扁平化的組織結構。給員工比較大的職權。較大的職權。n鼓勵冒險和創新。鼓勵冒險和創新。77收益分布形式收益分布形式II：正向空間大而負向

36、空間小：正向空間大而負向空間小概率概率收益（元）5億元 0 30億元78正向空間和負向空間對稱分布正向空間和負向空間對稱分布n大多數企業符合對稱分布。大多數企業符合對稱分布。n企業需要取得納偽錯誤和拒真錯誤之間企業需要取得納偽錯誤和拒真錯誤之間的平衡，不愿意顧此失彼。的平衡，不愿意顧此失彼。n團隊工作方式比較適合。團隊工作方式比較適合。79收益分布形式收益分布形式III：正向空間與負向空間對稱分布：正向空間與負向空間對稱分布概率概率收益（元）5億元 0 5億元80招聘與工作分析招聘與工作分析n如果在招聘時企業無法評價工作申請人如果在招聘時企業無法評價工作申請人的技能水平，或者申請人非常相似，就

37、的技能水平，或者申請人非常相似，就應該設計工作以適應員工個人。應該設計工作以適應員工個人。n如果在招聘時企業可以評價工作申請人如果在招聘時企業可以評價工作申請人的技能水平，企業就可以挑選特定的員的技能水平，企業就可以挑選特定的員工來適應特定的工作崗位。工來適應特定的工作崗位。81組織中潛在職位空缺的規模組織中潛在職位空缺的規模n大企業中職位數目很多，可以采用讓工作適應大企業中職位數目很多，可以采用讓工作適應員工的方法。員工的方法。n小企業中職位數目比較少，應該采用讓員工適小企業中職位數目比較少，應該采用讓員工適應工作崗位的方法。應工作崗位的方法。n小企業為員工提供學習多重技能的環境。小企業為員工提供學習多重技能的環境。n大企業為員工充分發揮能力提供空間。大企業為員工充分發揮能力提供空間。n自信能力比較高并且不愿意流動的員工最好選自信能力比較高并且不愿意流動的員工最好選擇大企業工作。擇大企業工作。82人人-工作關系的穩定性工作關系的穩定性n隨著時間推移，組織的特征在變化，員隨著時間推移，組織的特征在變化，員工的能力也在變化，人與工作的主從關工的能力也在變化，人與工作的主從關系也將發生變化。系也將發生變化。n工作范圍狹窄并且有明確界定，人與工工